丰田的制造之魅.ppt

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丰田的制造之魅丰田的制造之魅凭借独到的制造体系，丰田创造了丰厚的利润、稳定的成长，与坚实的竞争力！

身为“世界工厂”却面临“利润危机”的中国企业，没有理由不去丰田学习制造之道制造，难道注定是“微笑曲线”最苦涩的谷点吗？

管理，难道仅是红海中的无奈，薄利中的挣扎吗？

非也！

一定要去丰田看看一定要去丰田看看！

2005年，日本六大汽车制造商都取得了不俗战绩。

据统计，去年全球生产的汽车中，有1/3是日本汽车。

其中规模位居世界第三的丰，2005年度销售额达到21.04万亿日元（约合1830亿美）；利润为1.8783万亿日元（约合163亿美元），已连续6年创历史新高；其净利润达到1.37万亿日元（约合119亿美元）而丰田一骑绝尘的背后，却是美国汽车公司纷纷陷入亏损泥潭无力自拔“老大”通用汽车，去年竟巨亏86亿美元！

而“老二”福特，去年虽盈利20亿美元，今年一季度便巨亏12亿美元跌入谷底；“老四”戴姆勒.克莱斯勒去年利润也不过61亿美元丰田一家的净利润，就比欧美三大汽车公司的利润总和还多！

（丰田生产方式，TPS）然而，日本制造业在很多人看来，依然封闭保守，缺少战略意识，缺少技术创新，缺少金融底蕴，也缺少眩目的营销。

日本人，似乎只有制造，朴素得很但就凭借独到的制造体系（丰田生产方式，TPS），丰田却创造了同行最丰厚的利润、最稳定的成长，与最坚实的竞争力！

身为“世界工厂”却面临“利润危机”的中国企业，实在没有理由不去“制造为根”的日本、不去“利润丰厚”的丰田，学习求索，探查究竟！

摆脱美国式管理的局限摆脱美国式管理的局限“丰田的利润是省出来的！

”当面对独领风骚的业绩，日本的TPS专家如是解释时，想必很多中国企业家都会感觉难以置信。

是的，不论是MBA教程与哈佛讲堂，还是波特、韦尔奇的理论与实践，我们都从未听过这种“奇谈怪论”。

在过去15年里，我们心目中的“管理”，其实只是“美国式的管理”。

人们也已经很习惯将美国式管理的一切逻辑与演变，当作管理的一切逻辑与演变而浑然不觉，仿佛我们对呼吸的忽略。

美日管理思维差异美国管理思想显然更强调战略（泛指通常所说的“经营”）的重要，更强调如何选择做一件“正确的事”，而不是“把事做正确”。

“经营”与“管理”资深丰田生产方式专家佐佐木元认为：

“经营”与“管理”（指狭义的内部管理）关系密切，却又不同。

而两者的关系，借用道家的思想表达：

经营是“阳”，而管理是“阴”；经营是有形、看得见的竞争，管理是无形、看不见的竞争。

道家认为自然之法在于“阴生阳”。

丰田的TPS系统因此在企业运营中，也应该是用管理控制经营，而不是相反。

那种用经营来控制管理的做法，是无法持续有效的。

而丰田的TPS系统，就是一种不断改善企业内部运营效益的管理方式。

丰田用一个简洁的公式表达了两者的关系：

战略经营企业价值=内部管理佐佐木元认为：

“经营”都是阶段性的，因而价值是相对的；而“管理”却是永恒存在的，因而价值是绝对的。

战略经营企业价值=内部管理“经营”就意味着对结果的关注。

但决定结果的，是过程。

而“管理”，恰恰关注过程（即流程）。

因此说，在丰田看来：

真正持久决定企业价值的，不是分子（经营），而是分母（管理）。

“蓝海战略”美国人提出的“蓝海战略”。

这个被我们反复引用到泛滥的概念，日本企业界却只字不提。

在互联网时代，我们当然不能假设日本企业孤陋寡闻，而一定另有原因。

日本企业界的相关判断是：

在信息如此发达的时代，企业战略形成差异化，其实非常困难，而企业的组织管理能力才是真正的竞争优势。

什么是“蓝海战略”蓝海以战略行动（StrategicMove）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（ValueInnovation）是蓝海战略的基石。

价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。

典型的典型的蓝海海战略例子略例子一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。

蓝海海战略和略和红海海战略略用简单的话来解释:

红海就是红色的大海，防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小圈围之内不能出围，人人都竞争激烈；而相对蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争胜者将得到比红海多得多的利益。

而以创意为特色的蓝海如果说黑海战略是一个完全没有规律的残酷竞争你死我活的世界，那么红海战略就是一个具有一定规律有着一定共同准则被管理但仍是弱肉强食在黑海上取得一定进步的世界。

是需要胆识和强大的竞争力才能充当领头者。

而蓝海更多的是创新与创意。

是一场差异战。

当今社会，红海战略仍占市场市场大部分份额，而以创意为特色的蓝海正在不断成长。

并不排除在创新性社会中蓝海在未来占有优势的可能性。

企业出路由此我们不难引申：

在当今，发现蓝海，保持蓝海不迅速变红，以及持续而准确地不断发现蓝海，都是非常困难甚至理想化的，并不是大多数企业可以遵循，或所有企业可以持续遵循的竞争思路。

换句话说，如何在战略趋同的红海中生存和获胜，才是企业最可靠、最现实的竞争能力。

营销为王营销为王vs成本制胜成本制胜几乎所有的知名营销理论和营销学家，都诞生自美国。

甚至美国管理思想认为：

企业所有行为，都可以用营销的角度去看待。

这种思想根深蒂固地浸入了中国企业界，营销成了最受企业主管瞩目的一块。

据调查，中国企业家直接主抓的领域中，除了战略，最多的便是营销。

营销之重，由此可见一斑。

业绩持续飚升-内部管理那么丰田呢？

近几年丰田业绩持续飚升，分析师们不断提及的一个重要因素，便是其销售状况的持续提升。

但如果你就此认为丰田的成功在于营销，就大错特错了。

事实上丰田的思维正相反：

销售的改善，只是一个自然而然的结果，其根源恰恰在于内部管理。

企业利润=市场价成本企业的天职无疑就是盈利。

而公式等号右边情况是：

在信息时代，任何产品的售价从本质上都是由市场决定，而非企业决定。

而且，这个价格从长远看一定是持续降低。

因此，企业能左右的惟一因素，就只有降低成本！

只要企业成本的降低速度，能持续超过产品市场价的下降速度，企业就能始终获取自己的利润，并在竞争中拥有竞争力。

引出了TPS的核心逻辑：

“无止境地降低成本！

而持续降低成本的关键，是无止境地排除浪费！

”所谓浪费，是指企业运营中所有只增加成本而不产生附加值的活动。

持续改善、降低成本，必然会带来三大变化人员富余、资金富余，和空间富余。

而对于人员的节省，丰田的做法不是美国式的裁减“末位”，反而是将其中最优秀的员工调出来，转去开发新的事业。

Management（管理）都看成Money（钱）丰田TPS管理的核心理念：

把所有的Management（管理）都看成Money（钱），也就是把所有的管理行为都与财务挂钩。

“库存是万恶之源”！

这不仅因为库存占用了大量资金，更主要的在于库存使得管理缺陷得以掩盖。

而消除库存，就会暴露这些本来就存在的管理缺陷，进而迫使企业不断改善，并在持续改善中源源不断地培养管理人才。

可量化可量化vs可视化可视化我们从美国式管理中学到了量化是多么重要，也使得我们的管理人员学会了习惯通过众多报表、众多数字中掌控企业、发现问题。

但这也使得由“人”构成的管理，在清晰的同时也变得遥远与隔膜。

丰田在内部管理中，更强调“眼见”的力量。

有科学数据表明：

在人类认知世界的信息获取中，视觉比例高达87%。

因此，丰田致力于将各种生产管理活动，都变得“可视”。

在外在表现上，丰田车间内的每一道工序、每一个规格、每一种状况，都基于人性的特点，用“一望而知”的颜色、形状、位置和独具丰田特色的“看板”来区别和显示。

而其内在逻辑是：

可视化，使得企业现场人员能够迅速发现异常。

“丰田生产方式是一种对异常情况进行管理的方式。

”丰田社长张富士夫指出：

“丰田生产方式是一种对异常情况进行管理的方式。

”因为他认为：

“没有异常的现场根本就不存在。

而没有异常的后面，反而隐藏着重大的问题。

”压迫执行压迫执行vs活性化活性化韦尔奇的“中子弹”绰号虽使他饱受困扰，但却威名远扬。

国内始终把韦尔奇的强悍，特别是“不执行就走人”的说法当作一种必要的果敢。

由此，无条件的“执行力”变成了中国企业家最热衷的概念。

“中子弹”-杰克韦尔奇有个外号，叫“中子弹杰克”或“强力杰克”与此不同，当今丰田推广TPS的指导思想却是：

“尊重人性，持续改善”。

堀切俊雄说：

一开始丰田也有过强行推动的阶段，但80年代起丰田开始强调：

要持续改善，就必须实现员工的“自主性”，进而自主研究，自主改善。

而根本，就在于“尊重人性”。

所以，“活性化”是当代丰田管理的关键词。

所谓“尊重人性”，丰田认为包含几个部分：

尊重员工意见；激发员工积极性；提升员工能力；一定要让员工在改善中切身享受到改善的成果。

佐佐木元提醒中国企业：

千万不要以为“说了”就等于“沟通”了，其实你只完成了7%的工作，还有很多措施需要跟进。

这也是中国一批年轻企业家有能力，却不能充分发挥能力的一大软肋。

做我们自己做我们自己！

当然，美日管理思想上的差异还不只这些，丰田TPS的精髓也远不止这些我们更无意在此证明日本管理思想比美国管理思想更高明。

因为管理学的最基本原则便是：

“没有最先进的，只有最适用的！

”由此，日本专家的忠告也更值得我们思索：

“十几年来，中国企业太受欧美影响，现在应该回归东方管理文化了。

而在文化方面，中日之间的相似点更多，可借鉴的因素更多，借鉴起来也更容易。

”甚至美国人自己也在改变，所以才会诞生东方味儿十足的“系统思考”与“学习型组织”，才会倍加推崇“人才重于目标”、“内敛胜于张扬”的“卓越企业”。