准时化生产方式JITdoc.docx
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准时化生产方式JITdoc
准时化生产方式JIT1
准时化生产方式JIT（JustInTime）是日本在20世纪五六十年代研究和开始实施的生产管理方式，是一种有效地利用各种资源，降低成本的准则。
精益生产方式LP（LeanProduction）是美国在全面研究以JIT生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于1990年提出的一种较完整的生产经营管理理论。
精益生产的主要内容：
1、在生产系统方面：
一反大量生产方式下的作业组织方法，以作业现场具有高度工作热情的“多面手”（具有多种技能的工人）和独特的设备配置为基础，将质量控制融汇到每一个生产工序中去，生产起步迅速，能够灵活敏捷地适应产品的设计变更、产品变换以及多品种混合生产的要求。
2、在零部件供应系统方面：
采取与大量生产方式截然不同的方法，在运用竞争原理的同时，与零部件供应厂家保持长期稳定的全面合作关系，包括资金合作、技术合作以及人员合作，形成一种“命运共同体”，并注重培养和提高零部件供应厂商的技术能力和技术开发能力，使零部件供应系统也能够灵活敏捷地适应产品的设计变更以及产品更换。
3、在产品的研究与开发方面：
以并行工程和团队工作方式为研究开发队伍的主要组织形式
和工作方式，以“主查”负责制为领导方式。
在一系列开发过程中，强调产品开发、设计、工艺、制造等不同部门之间的信息沟通和同时并行开发。
4、在流通方面：
与顾客及零售商、批发商建立一种长期的关系，使来自顾客和零售商或批发商的订货与工厂生产系统直接挂钩，使销售成为生产活动的起点，极力减少环节的库存，并使销售和服务机能紧密结合，以迅速、周到的服务来最大限度地满足顾客的需要。
5、在人力资源的利用方面：
形成一个劳资互惠的管理体制，并一改大量生产方式中把工人只视为一种“机器的延伸”的机械式管理方法，通过QC小组、提案制度、团队工作方式、目标管理等一系列的具体方法，调动和鼓励职工进行“创造性思考”的积极性，并注重培养和训练工人以及
管理人员的多方面技能，最大限度地发挥和利用企业组织中每一个人的潜在能力，由此提高职工的工作热情和工作兴趣。
6、在管理理念方面：
总是把现有的生产方式、管理方式视作是改善的对象，不断地追求进一步降低成本、降低费用、质量完美、缺陷为零、产品多样化等目标。
这样的极限目标虽然从理论上来说是不可能实现的，但这种无穷逼近的不懈追求却可以不断产生意想不到的波及效果，即不仅“白领阶层”、而大部份“蓝领阶层”的职工也提高了对工作的热情和兴趣，在工作中感受到了成工的喜悦。
由此带来的，则是质量和生产效率的不断提高。
精益企业的五个组成：
1、产品
产品实质上是一种需求满足物，是企业向外界提供的东西，包括有形的和无形的。
产品必须精细，只要能提供满足顾客需求的功能，产品包含的物化劳动和活动越少越好，任何多余的劳动都是浪费。
2、生产过程
包括产品设计、工艺编制、供应、加工制造和库存等方面。
要加快生产过程，提高对市场变化和响应速度。
要运用并行工程的思想，缩短从设计到出产产品的整个生产周期，并运用看板系统实现准时化生产和准时化采购，使原材料、在制品和成品的库存向零挑战。
3、工厂布置
尽可能少地占用并最有效地利用土地和空间。
土地是不可再生的资源，良田是有效利用太阳能生产粮食的工厂，精益工厂必须占地少。
生产设备要有柔性，可以一机多用。
设备布置要紧凑有序，充分利用空间，并能按产品变化方便地进行重新布置。
工厂布置是实行精益生产的前提。
4、组织
精益企业具有全新的组织以及人际关系。
在企业内部，不仅要求彻底改变机构臃肿，人浮于事的状态，而且要对劳动分工作出调整。
要在组织的各个层次建立功能交叉、任务交叉的小组，实行协力工作，保证不同职能的工作人员相互沟通。
5、环境
经济发展带来了环境污染。
大量生产，大量消费，大量污染，使我们居住的地球失去了生态平衡，也使人类受到了惩罚，遭受各种、灾害。
对自然资源掠夺性的开采，导致人类生存的危机。
防治污染应该是企业的一项社会责任。
耗油量少的汽车排放的污染也少，占用和消耗资源少的企业对环境的污染也小。
因此精益企业是污染小的企业。
精益生产--管理实务：
一、精益生产的原理与效果
二、企业的基本经营理念
三、精益生产必然诞生
四、企业的运营目的与获得利润的两个手法
1、降低成本
2、提高生产效率
五、精益思想（首先确定一个要达到的理想状态，然后去想怎么做？
）
六、精益思想告诉我们：
1、成本每降低10%，等于经营规模扩大一倍
2、成本可以无限下降
3、成本取决于制造的方法
4、工人动作到处都存在浪费的现象
七、工厂中的七大浪费：
1、制造过剩的浪费
2、等待的浪费
3、搬运的浪费
准时化生产方式（JIT）详解4
大纲：
1）准时化生产方式及其流程管理2）JIT工作要点3）JIT基本思想、核心和目标
4）JIT生产方式的3个基本手段
传统的企业管理模式追求规模经挤，即以大批量、少品种为生产的主导方式。
新的企业管理模式主张以范围经济（economiesofscope），即小批量、多品种，以及集约经济（intensiveeconomies）,即多品种的混流生产为生产的主导方式。
这种管理上的转变适应了定货化生产与供应的客观环境，它体现为产品生命周期的淡化、柔性资源的增值和个性化需求的普遍化。
面对环境的变化，现代企业运营中的新的经营方式得以产生和发展，其中准时化生产（JIT）、精益生产已成为引人注目的生产组织模式。
这些新的生产方式的采用提出了流程改造问题。
以及基于流程的管理活动的变革问题。
1）准时化生产方式及其流程管理
准时化生产方式（JustInTime,简称JIT）是日本丰田汽车公司首先创立的一种具有现代特色的生产组织方式，经过二十余年的发展，逐渐形成了包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理在内的完整的管理技术与方法体系。
准时化生产方式通过看板管理，成功地制止了过最生产。
实现了在必要的时候生产必要数且的产品（或成品）的生产组织模式，从而消除了制品过量以及由此而导致的各种浪费。
由于严格地控制了生产产量，不仅减少了库存。
降低了成本，适应了需求市场的变化。
而且使产生次品的原因和影响产品质量的许多问题得以充分暴露，从而使全面质最管理和均衡生产问题凸显出来。
为了使企业提高竞争能力，增加整体利润，在生产组织中，JIT以小批量和同步化生产为基础，其生产产量与产品完全由适时定货决定。
据此，企业进行弹性化的人员配置（即按需组织生产团队和研发团队），整体化的设备与技术保障，标准化的原材料、能源采购供应以及全方位的质量保证。
所有这些工作都需要公司全员参与，在管理上进行合理化分工，同时调整劳动组合，改进管理流程。
由此可见，丰田的准时化生产模式是一种基于需求和环境的柔性化组织生产模式，它将静态化的流程管理转变为动态化的看板管理和适时控制。
图1反映了这种准时化生产的大致流程以及流程中的各主要环节。
2）JIT具有以下工作要点（按图1所示的流程）:
①适时适量生产的实现
JIT的实质就是在需要的时候生产所需的产品，实现产品的零库存和准时供给。
面对市场需求的个性化、高技术化和高节奏变化的挑战。
大批量的生产和周期性的产品开发已难以适应新的客户环境。
客观环境的变化要求企业所生产的产品必须能够灵活地适应市场需求量的变化，否则，将造成生产产品过剩，不仅引起人员、设备、资源的浪费，而且将失去传统市场。
正是基于市场需求与经营的变化，JIT摒弃了原有的生产组织模式，从客户需求出发适时生产出市场需要的适量产品，以此出发进行资源配置。
②在流程组织上实现看板管理
看板管理是适时适量生产中极其重要的管理方式。
其要点是通过适时适量生产要素分析，从均衡生产组织出发，进行即时生产调节，向各生产组织板块传递指令，反馈信息。
在JIT生产方式中，生产的月度计划是集中制定的。
同时下达到各个工厂及协作企业，而且生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对于其他工序的生产指令均通过“看板”来实现。
由于生产不可能完全按月度计划进行，相对而言，月度计划着重于总体生产目标，而即时性的生产调配、调节和均衡，则由“看板”来完成。
③生产的小批最与同步化
小批量生产是现代企业生产组织的一个必然趋势，小批量生产要求物尽其用，尽量减少零部件的积压，因此，它与同步化生产的组织形式相对应。
生产的问步化，对于加工、装配作业来说，在工序之间不设置仓库，前一工序完成后，工件立即转到下一工序，装配线与零部件加工儿乎一对一地进行，以此缩小工序生产量的差异，达到适应小批量生产需要的目的。
在同步化生产实施中，后一道工序在需要的时候领取前一道工序的加工品。
前一道工序只按后一道工序的需求数最进行生产加工;同步生产的最后一道工序则由“准时化看板”决定。
这样，在生产组织中环环紧扣，最终实现生产的同步化。
④资源的全方位和标准化供应
准时化生产其有充分的灵活性，然而，对资源的利用和技术与设备的使用都是标准化的，这样，将有助于降低成本、节约资源。
例如，包括丰田在内的国际上许多知名的汽车厂商，都有着相对稳定的技术平台，它们个性化、小批量的汽车产品，其基本的零部件却是标准化的通用件;各批次产品往往在标准化的基础上作出相应的技术变革和创新。
在JIT中，准时化生产的产品有着共同的设备配置平台和标准化的原材料供应，只不过在生产过程中，通过生产均衡化，使通用设备专用化。
专用设备通用化，从而可在小的改革中利用通用设备制造专用产品，利用小批量生产的专用设备生产其他通用产品。
⑤作业人员的弹性配备
JIT生产改变了传统的大规模生产的劳动分工形式，由于产品的变化频繁，使得生产加工人员的组合总是处于不断变化之中。
解决这一矛盾的有效办法是灵活性地配备作业人员，弹性地增减各生产线的作业人数，动态管理作业人员的技术组合。
这种弹性化的人员配置彻底改变了传统大规模生产中的“定员制”人员管理模式，是一种全新的按流程组织进行人员管理的方法。
在实行弹性化的人员管理中。
要求实施独特的设备布置和劳动组合。
从作业操作角度看，标准作业时间、作业内容、作业范围、作业组合和作业顺序均应随着生产产品的变化而变化，这就要求作业人员的综合技术素质与弹性作业需要相适应。
⑥全面质量管理的实现
一般说来，质量与成本之间存在一种负相关关系，即要提高质量，就得花费大量的人力，增加质量保证投人。
但在JIT生产方式中，却有相反的情况。
它将质量管理贯串于每一工序之中，以求实现质量与成本的统一。
在具体操作上，JIT实行两种机制:
1.是使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常情况或不良产品，设备或生产线可以及时处理;
2.是处于生产作业第一线的人员在发现产品或设备运行问题时，有责任和有权力处理或反映问题。
这一全面质量管理办法实际上是一种人一机结合的质量保障方式.它代表了现代化生产作业的质最保障发展方向。
3）JIT基本思想、核心和目标
JIT的基本思想是:
只在需要的时候、按需要的量，生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式。
JIT的核心是:
零库存和快速应对市场变化。
JIT的目标是:
彻底消除无效劳动和浪费。
具体要达到以下目标:
（1）废品量最低（零不良）。
JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。
（2）库存量最低（零库存）。
JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。
（3）准备时间最短（零切换）。
准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。
（4）生产提前期最短（零停滞）。
短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
（5）减少零件搬运，搬运量低（零搬运）。
零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。
（6）机器损坏低（零故障）。
运用全员设备管理使得设备的损坏达到最低，保持设备的高可动率。
（7）事故降低（零事故）。
包含人员事故、设备事故、安全事故等。
JIT的目标简称为上面的7个零，7个零最终归结为零浪费。
JIT生产方式要做到用一半的人员和生产周期、一半的场地和产品开发时间、一半的投资和少得多的库存，生产出品质更高、品种更为丰富的产品。
JIT生产方式考虑的方法是将其看做一个理想的生产方式，不断地追求零库存，零库存可以无限接近，但永远也达不到。
这样，就可以不断地降低库存，对所暴露出的一些问题进行改进。
经过如此周而复始的优化，将库存降到最低水平，降低库存的手段是减少看板张数。
4）JIT生产方式的3个基本手段：
1.生产流程化
即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排
库存和组织物流。
尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。
对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。
避免浪费的手段就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。
为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化，即工序间不设置仓库。
前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。
在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。
生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。
后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。
这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向再前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产，也带来人员配置上的不同作法：
弹性配置作业人数。
降低劳动费用是降低成本的一个重要方面，达到这一目的的方法是“少人化”，关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。
具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。
但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。
因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。
2.生产均衡化
是实现适时适量生产的前提条件。
所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。
为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。
在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。
所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。
标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。
生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。
标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。
3.资源配置的合理化
是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线内外，所有的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。
在生产区间，需要设备和原材料的合理放置。
快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。
但是，这种颇繁领取制品的方式必然增加运输作业量和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生产的顺利进行。
合理布置设备，特别是U型单元连结而成
准时化生产方式的技术（JIT）1
目录：
1.准时化生产方式的技术支撑体系
2.集成JIT和MRP
3.流程分析与优化重组技术
准时化生产方式的技术支撑体系
丰田公司的“准时化生产方式（JIT）”技术支撑体系，特别着重分析了构成这一技术支撑体系的每一个技法的特殊作用，以及各个技法间的相互关系，以便使我们更好地理解丰田生产体系，并为实施准时化生产奠定理论基础。
关键词：
丰田生产体系、准时化生产
1．引言
准时化生产方式（Just－in－time，JIT）是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
准时化生产方式诞生在丰田公司，但它并不是仅适用于汽车生产。
事实上，准时化生产方式作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，它已被应用于日本的许多行业和众多企业之中。
同样，它的基本思想、基本原理和基本枝法对我国企业的生产方式和管理方法的现代化具有重要的借鉴意义和参考价值。
实际上，早在80年代初，丰田准时化生产方式就被介绍到了我国。
遗憾的是，当时我们误认为准时化生产方式就是“看板管理（Kanban）”。
我们的一些企业曾简单地模仿传递看板，但并未见到成效，于是就草率地把它否定了。
实践表明，如果没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，没有对准时化生产方式进行系统性研究，而仅仅是模仿某个单项技法，准时化生产是不可能实现的。
因此，在借鉴丰田生产方式时，我们首先对其进行系统性的研究是极为重要和必要的。
2．准时化生产方式的真缔
日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：
“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而者板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。
把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。
”
丰田的准时化生产方式通过看板管理，成功地制止了过量生产，实现了“在必要的时刻生产必要数量的必要产品（或零部件）”，从而彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍生出来的种种间接浪费。
因此，每当人们说起丰田生产方式，往往容易只会想到看极管理和减少在制品库存。
事实上，丰田公司以看板管理为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过旨在解决这些
问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。
这才是丰田准时化生产方式的真谛。
3．准时化生产方式的技术体系
丰田准时化生产方式是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。
为了准确地认识和理解准时化生产方式，我们有必要从理论上考察和描述这个综合技术体系及其构造，搞清楚该体系中的各种技术、手段和方法对于实现系统目标的特定功能和支撑作用，明确这些技术、手段和方法在整个生产体系中的位置及其相互间的内在联系，只有将这些技术、方法与手段置于该体系的总体格局中去认识和理解，我们才能有目的地使用它们，才有可能有效地实施准时化生产。
附图明确而简洁地表示了丰田准时化生产方式的体系构造，同时也表明了该体系的目标以及实现目标的各
种技术、手段和方法及其相互间的关系。
下面我们将对准时化生产方式的技术体系作一个简要的说明。
3．1体系的核心
要实现“彻底降低成本”这一基本目标，就必须彻底杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费。
如果生产系统能够具有足够的柔性，能够适应市场需求的不断变化，即“市场需要什么型号的产品，就生产什么型号的产品；能销售出去多少，就生产多少；什么时候需要，就什么时候生产”，这当然就不需要，也不会有多余的库存产品了。
如果在生产人员的能力方面保证具有足够的柔性，当然也就没有多余的闲杂人员了。
这种持续而流畅的生产，或对市场需求数量与种类两个方面变化的迅速适应，是凭借着一个主要手段来实现的，这就是“准时化”。
可以说，“准时化”这种手段是丰田生产方式的核心。
所谓“准时化”，就是我们在前面介绍过的，在必要的时刻生产必要数量的必要产品或零部件“准时化”的本质就在于创造出能够灵活地适应市场需求变化的生产系统，这种生产系统能够从经济性和适应性两个方面来保证公司整体性利润的不断提高。
此外，这种生产系统具有一种内在的动态自我完善机制，即在“准时化”的激发下，通过不断地缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断地暴露出来，使生产系统本身得到不断的完善，从而保证准时化生产的顺利进行。
3．2看板管理
很多人都把丰田生产方式称为看板管理，其实这是错误的。
丰田生产方式是产品的制造方式，是一种生产制度，而看板管理则是实现准时化生产的一种手段。
看板管理，简而言之，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。
通常，看板是一张在透明塑
料袋内的卡片。
经常被使用的看板主要有两种：
取料看板和生产看板。
取料看板标明了后退工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产的物品的数量等信息。
准时化生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始，依次由后退工序从前进工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。
这样，看板就在生产过程中的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到了上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。
实施看板管理是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。
如果这些先决条件不具备，看板管理就不能发挥应有的作用，从而难以实现准时化生产。
。
3．3均衡化生产
用看板管理控制生产过程，生产的均衡化是最重要的前提条件。
换言之，均衡化生产是看板管理和准时化生产方式的重要基础。
如前所述，后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的必要零部件。
在这样的生产规则之下，如果后工序取料时，在时间上、数量上和种类上经常毫无规律地变动，就会使得前工序无所适从，从而不得不准备足够的库存、设备和人力，以应付取料数量变动的峰值，显然这会造成人力、物力和设备能力的闲置和浪费。
此外，在许多工序相互衔接的生产过程中，各后工序取料数量的变动程度将随着向前工序推进的程度而相应地增加。
为了避免这样的变动发生，我们必须努力使最终装配线上的生产变动最小化，即实现均衡化生产。
应该说明的是，丰田的均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产。
要防止在某一段时间内集中领取同一种零部件，以免造成前方工序的闲忙不均，以及由此引发的生产混乱。
为此，丰田公司的总装线均以最小批量装配和输送制成品，以期实现“单件”生产和输送的最高理想。
其结果，总装线也会以最小批量从前工序领取必要的零部件。
简言之，生产的均衡化使得零部件被领取时的数量变化达到最小程度，即各后工序每天如一地以相近似的时间间隔领取数量相近的零部件。
这样，各工序得以一定速度和一定数量进行生产，这是实施看板管理的首要条件。
事实上，在最终装配线没有实现均衡化生产的情况下，看板管理也就没有存在的价值了。
除此之外，丰田公司把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段。
通过均衡化生产，任何生产线都不大批量地制造单一种类的产品。
相反，各生产线必须每天同时生产多种类型的产品，以期满足市场的需要。
这种多品种、小批量的混流生产方式具有很强的柔性，能迅速适应市场需求的变化。
这种以多品种、小批量混流生产为特性的均衡化生产还具有另一个重要的优点，这就是各工序无须改变其生产批量仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率，就能顺利地适应市场需求的变化。
为了实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产，就必须缩短生产前置期，以利于迅速而且适时地生产各类产品。
于是，为了缩短生产前置期，则必须缩短设备的装换调整时间，以便
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