历练后的飞翔江苏省常州市武进区湖塘桥中心小学集团化办学的探索.docx
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历练后的飞翔江苏省常州市武进区湖塘桥中心小学集团化办学的探索
历练后的飞翔——江苏省常州市武进区湖塘桥中心小学集团化办学的探索
纂
20世纪80年代以来,世界
范围的教育改革如火如荼,学校
作为一个育人的特殊场所,一
个实现教育理想的交汇点,承
载着历史的责任,国家的重托,
人民的期望,因而紧跟时代的
步伐,不断变革已成为现时代
学校生存与发展的一种常态.
江苏省常州市武进区湖塘
桥中心小学（以下简称湖小）,
就是在不断的改革和发展中,
用12年时间让一所普通的农村
薄弱小学跻身于"强校"的行列,
2007年被教育部授予"全国教
育系统先进集体"称号.
在教育的征程上,我们湖小
人的内心满载着激情,诗意与梦
想.在湖小成为优质教育资源以
后,学校秉持的"优质教育平
民化"的办学理念得到了一定程
度的实现,但是在追求教育公平
的洪流中,在推进义务教育均衡
发展的大背景下,名校能否把自
己做大做强,在当地发挥更大的
作用,为社会承担更多的教育服
务,让优质教育光顾更多百姓孩
子呢?
抱着美好的教育理想,我
们开始在拓展,延伸优质教育
的路上探索,接受实践的历练.语学校是民办性质）.
公办学校集团化办学,我
一
敢立潮头,走向们的步子该怎么迈?
集团化办学.
我们认为,实现教育公平,
对新校,弱校而言有两种途径:
一
种是单打独斗,"爬坡式"发
展;另一种是以名校为龙头整合
资源,实现"电梯式"发展.前
者难度大,成功率不高;后者则
成本低,风险小,成效大.而输
出优质教育资源,走集团化办学
的路,是名校做大做强的一个现
时选择.这就有了新强联合,强
弱联合的契合点.
2006年6月,常州市武进区
教育局宣布率先在湖小进行集
团化办学试点.2007年4月,湖
塘桥中心小学教育集团揭牌成
立.当时教育集团由中心小学,
新湖,周家巷,花园,何留,大
坝6个校区组成,同年又与高新
区联袂创办武进清英外国语学
校,2011年与深圳星河国际联
袂打造另一个新校区——星河
国际小学,成为"八校合一"的
教育联盟（其中只有清英外国
凡事欲则立.我们首先订立
集团发展目标:
"聚三年之力打
造一个新湖小,积五载之功形
成一个大湖小";订立了集团组
建三原则:
一是坚持资源共享
原则,在产权,所有制和人事关
系原则不变的前提下,集团努
力吸纳,集聚,盘活各校区的教
育资源,提高师资,设备,场地
等资源的使用效益,从而不断
提高办学质量;二是坚持示范
引领原则,使办学水平高,社会
声誉好,特色鲜明的中心小学成
为集团的核心,充分发挥其凝
聚,辐射和引领作用;三是坚持
稳步发展原则,根据实际,因地
制宜地选择合适的方式,分步
骤,分阶段组建教育集团,成熟
一
个建设一个,逐步使湖小教
育集团的建设与武进的经济发
展,社会环境相适应.
我们采用紧密型和松散型
相结合的组建模式,通过输出品
牌,办学理念,管理方式,干部
和优秀教师,提升教育集团各校
区的办学水平,大面积地为孩
子提供优质服务.
二,连锁办学,创新
管理模式.
在组建教育集团初期,我们
跟其他学校一样采用级部管理.
但随着学校的不断壮大,这种
传统的横向管理（将同一年级
划分为一个教学组的管理）模式
的缺陷显露出来.由于年级不
同,级部与级部之间的可比性不
强,教师接受各种教育教学信息
的宽广度有限,不利于复合型人
才的培养,也难以形成真正的良
性竞争局面,因此级部优势得不
到最大发挥.面临这一问题,几
经思考,几番论证,多方征询,
一
个大胆的想法浮出水面——
以纵向切块分级管理,提高整
体办学效益.
所谓纵向切块分级管理,
即是将集团下属一所多轨制的
小学纵向切分为若干个相对独
立的,结构一致的,直观可比的
类似完全小学的教学部,以此达
到降低管理重心,增强各部工
作的主观能动性的目的.
.
同时,我们又考虑到,教育
集团管理的校区数量逐步增加,
必须改变传统的管理结构模式,
构建一套适合集团化运作的新
的管理结构.除了进行纵向切块
的学部管理"外,我们还进行了
中层部门的改革,优化其职能,
以增强处于龙头的中心小学的辐
射能力.于是,我们撤销了原来
的教导处,教科室,总务处,行政
办,根据专业性的特点重新定位
职能,设立发展中心,课程中心,
学生中心,服务中心,质检中心.
【2007年8月10日这天是
全体教师的回校日.湖小就在这
一
天又吹响了第二轮重大改革
的号角.上午,在北校区（湖小
本部）报告厅举行了全体教师会
议,学校领导们向全体教师作了
《中心校部门结构改革意见》的
动员报告,提出湖小在部门设置
方面的具体思路,设立四个中
心:
发展中心,课程中心,学生
中心和服务中心,还就各中心的
具体工作职责和功能一一提出
明确要求.此次改革还将实行
"纵向切块分组"的管理模式,
全校56个班级,跨年级纵向组
合成四个部（后各取名为同心,
同协,同创,同达）.每部设部长
一
名,副部长两名,正,副部长
全部经过竞聘上岗……一大批
想干事,能干事的优秀教师走
上了不同的管理层岗位.】
五大中心职能明确,分工
负责.由每个中心对各校区和
各学部进行综合考核,既关注
教师个体的成长,也重视团队
的进步.经过论证,我们还在
全集团设立集团核心管理组,
教学科研管理组,德育管理与
学生管理组,后勤服务管理组,
教师发展组,国际教育组,工会
工作组,财务管理组等八大项目
管理工作组,由此形成了另一种
横向管理结构.
这种"合纵连横"的管理新
模式,后来证明,我们的选择是
正确的——各部的纵向切块把
竞争直接摆在各部部长和每一
位教师的面前,使得每一部教师
之间形成一种强烈的提升心理
需求,因为作为小组成员之一,
每一位教师都必须用行动说话,
否则将影响自己在同事中的认
可度.这样便促使教师主动参与
管理,大家心往一处想,劲往一
处使,学部之间你追我赶,形成
"在竞争中发展"的良好局面,大
大提高了教师的发展力.而五大
中心,八大项目组的横向架构,
不仅培养了一批具有综合领导
力的中层领导,而且使集团化
管理更加精细和专业化.
我们认为,改革不是一种
方法,而是一种境界."合纵连
横"的管理模式其实是立足集
团自身实际,推进教育教学变
革,缩短人与人之间的差距,级
部与级部之间的差距,校区与
校区之间的差距的应然举措,
是使学校管理,学校教育能更
务实,更高效的一种创新机制.
只有在学校内部建立科学
的机制,才能增强学校的综合
竞争力.
三,"四教"策略,辐
射优秀师资.
学校发展什么最重要?
答案
当然是"人",教师队伍的实力
基本上决定了学校的发展力.扩
大集团的优质资源,最根本的是
要扩大优质教师队伍.集团化运
行初期,遇到的最大问题就是
师资队伍不能适应优质教育需
求,结构不配套,优秀教师少,
经费负担重;特别是发展速度比
较快的校区,教师的引进,同
化,培养跟不上扩张的速度.这
样不仅有"稀释"优质教育资源
的可能,对湖小"母体"的发展也
会产生不利影响.基于此现实,
观照校区特色发展的现状,我们
精心策划了"四教"行动.即在集
团内部推进"骨干教师带教,专
职教师走教,优秀课例点教,青
年教师支教"为主体的师资队伍
发展模式,通过"四教"行动,盘
鹭
活优质的教师资源,引导教师
改变自我,主动学习,研究,发
挥优秀师资的辐射作用,实现
"共同富裕",为集团化办学储备
优质教师.同时,我们还以集团
教研,区市培训,教学比赛,校
际交流等多种形式,锻炼新手
教师,磨砺骨干教师,推出专家
教师,为不同层次的教师向更高
层次的发展提供平台.
骨干教师带教,强弱联姻.
校区与级部"联姻"后,采
取"结对",集体备课,交流送教
等形式,发挥名教师的引领与带
头作用.集团开展骨干教师"菜
单式"带教活动,学校列出带教
"菜单",有"骨干教师示范课",
班集体建设管理经验介绍,班主
任专题培训,"行动研究随笔"的
专业指导,"读书笔记"的撰写,
"教学反思"与科研论文的写作,
等等.每位骨干教师可从学校提
供的"菜单"中选择两项或以上
作为一学期内的带教项目,期末
由学校对每位带教老师进行考
核奖励.
授人以"鱼",不如授人以
"渔".弹好带教灵魂曲,发挥骨
干教师的力量,确保优秀师资的
辐射强度,我们强调带教不但要
传输技能,更要传输教育理念,
管理理念,管理模式,教师培训
机制,教育教学方式,从而激活
校区自身的"造血"功能,盘活
人力资源,最终自立发展,成为
各校区的名师孵化器.
【一位徒弟真诚地说:
"一路
走来,我有着孩子般蹒跚学步的
心情,从不会走,不敢走到师傅
扶着走,再到自己独立走.这一
路,洒满了幸福的汗水,泪水,
填满了幸运的音符,文字,写满
了成长的穿越,挑战.我感受到
了从依赖到独立,从欣赏到批判
的徒弟成长历程,更品味到了
集团内师徒结对活动中的人文
关怀."】
专职教师走教,柔性流动.
湖小教育集团积极构建各
校区和谐,竞争的机制,营造校
区间良好的内部生态系统,完善
了人才"柔性流动"政策,做到
"关系不转,刚柔相济,以柔为
主;引人与引智结合,以引智为
主".引进名优教师,专职教师到
各校区兼职,讲学,带徒.语,数,
外教师定期轮岗,校区间互相交
流,其他学科推行教师跨校区上
课,走校区上课.
通过走教,有效地突破了制
约艺体教育整体改革发展的"瓶
颈",解决了各校区教师结构上
的短缺问题,真正做到了让每个
农村孩子平等地接受幸福完整
的快乐教育;消除了以往的"城
乡"教师的身份差异;变"学生家
长跑,校区孩子跑"为"集团本部
主动送优质教育资源下校区",
有效缓解了校区学生择校矛盾,
真正实现了教育的均衡发展.
【每周二,四,是湖小音乐
专职教师张大霖到各个校区进
行走教的时间,那天,何留校
区的孩子们期待着走教老师的
到来.一个学生说;我喜欢张
老师,他像个音乐家,听说他
还举办过个人演唱会呢!
另一
个学生说:
我原来不喜欢音乐,
但现在听张大霖老师上课,简
直是美的享受.】
优秀课例点教,分享按需.
每学期初,集团课程中心都
会组织骨干教师,名师工作室
成员自定课题,形成"优课菜
单",由课程中心统筹安排,公
布优课点教一览表.集团教师
能"随心所欲"按需点课,可以
走进教室,也可观摩学习校园网
上的"精品课资源".
课堂是教师成长的主要场
所,分享优质课堂,有利于教师
取长补短,教师们通过优课点教
锤炼课堂,各有所学,各有所获,
可以在起跳板上腾越,在试验田
里播种,在舞台上创造;点教观
摩优课还能驱赶教师教学的重
复感,代之以对课堂教学的新鲜
感,从而让教师走进课堂教学的
深处进行自我比对,学会向自己
的课堂教学迁移,在感悟他人教
学魅力之时,用激情与理性编织
自己的课堂风格,进入专业发
展的高速公路.
粼
嗡
青年教师支教,创生潜力.
要改变新,弱校区的教育现
状,就要努力消除集团内本部,
校区二元结构,将新的管理经验
和教学理念植入所辖学校,并
加以积淀,形成新的合作理念和
文化,真正提升这些校区的教育
水平.为此,我们采取了"团队契
约式支教"的方式,合理配置集
团优质教育资源.这对于推进校
区内涵发展凸现出四大价值:
一
是实现了集团本部优质教育
资源有效辐射校区;二是有效提
高了校区管理与教学水平,促进
各校区教育均衡发展;三是为校
区植入了新的教育理念,有利于
促其转变思维方式;四是对薄弱
的校区推进行政管理,品牌学校
独立参与的管,办,评联动模式.
在"团队契约式支教"中,本部校
区各个学部精心挑选具有丰富
的教学或管理经验的优秀青年
教师,每月有五天全天候到各个
校区,全身心地投入教育教学工
作,在校区形成了良好的示范效
应,打破了当地教师固有的教学
理念和方式.同时我们还选派优
秀青年教师到新疆,西藏,河南
焦作,陕西安康等地进行支教,
这种相互交流,是开阔文化发展
胸襟,打开文化发展视野,全面
挖掘湖小的创生潜力;把湖小文
化的精华,最值得发挥和发扬的
优势,最能够开发的智慧,予以
最佳的重构,使之生成更新更强
更具有冲创力的文化,从而提纯
创新的质量,提升创生的水准,
提高创造的力量.
【2007年8月30日,在全体
老师的"见证"下,湖小本部同
心,同协,同创,同达四个学部
与大坝校区,何留校区,花园校
区和周家巷校区举行了一场"集
体婚礼"——签订团队契约支教
协议,委托其输出优质教育资
源,这是湖小优质教育资源辐射
农村义务教育的叉一项重要举
措.4个学部和集团里的4个校
区结对,选派多名优秀教师和部
长赴校区"传经送宝",将优质
资源"深度辐射"……】
在"四教"策略下,湖小教师
人人形成特色,人人追求教学风
格,人人获得发展.短短几年,
学校的骨干教师和学科带头人
就从2O多人,增加到97人.7个
校区管理水平和教育质量得到
了同步提高,湖小教育集团成
了武进集团化办学的一面旗帜.
四,学习共同体,优
秀团队建设.
教育均衡是世界教育发展
的潮流,也是我国教育现代化的
核心理念,更是湖小教育集团的
价值追求.为发展教师,发展学
校,集团推出了以下举措:
编织网络,共同发展.
通过集团化办学,依托湖小
本部的优质教育资源,输出优质
管理,优质师资,共享设施设
备,以强校带动弱校,确保新建
学校,薄弱学校拥有较高的生长
点,确保教育质量稳步提高,形
成相互促进,共同持续发展的良
好体制,是湖小人的共同愿景.
为此,集团根据7个校区的
地理位置,成立了3个学校团队
发展联盟和学科专业指导组,实
行团队互助,捆绑式发展与评价.
有了这样的共同体网络,有
了这样的学科专业保障,我们的
优秀团队打造就有了最基础的
保障.这样,7个校区之间有合
作,有竞争,有压力,更有动力.
标杆引领,站在巨人的肩膀上.
学校鼓励特级教师,市学科
带头人建立各级名师工作室.未
来教育家工作室,吴群英语文工
作室,路瑾英语工作室,新湖吟
诗社,三材开发工作室等民间团
体异彩纷呈,吸引了有不同需求
的教师,活跃了各类学习研修活
动,这种民间团队组合,对于拓
宽教师的视野,提高教育技能,
提升教育境界起着不可小觑的
功用.
【未来教育家工作室为想发
展,在发展,能发展的优秀数学
教师提供平等的空间,学术的净
土,温馨的家园,成长的摇篮,成
为自我学习的俱乐部,自觉行动
的共同体,自发研究的工作站.像
这样的名师工作室,湖小教育集
团中还有近10个,他们寻找有
共同追求的人,一起学习教育教
学的前沿理论,共同关注教育教
学的热点问题,做思考的行者,改
革的智者,在小学教育教学研究
实践的土壤里形成了自己的特
色,开辟了一片新的天地.更培
养出了一批批新生代的名师.】
专家引航,走上发展的快车道.
为了让发展快的,有潜力的
教师提前进入高速公路,在路况
更好的道路上行驶自己的人生,
集团推出了"快车道行动计划".
即为骨干教师和学科带头人专
门聘请华东师范大学的课程专
家及知名特级教师,做他们的理
论与实践的双重导师,帮助他
们提升专业思想及教学实践能
力.每年学校都对这些教师进
行规划论证,阶段评估,为他们
配备学术助手,由他们招募志同
道合的人一起做研究."快车道
行动计划",为想发展,能发展,
有思想,有潜力的教师提供更宽
酝掰疆稿巍粼
阔的平台,更自主的空间,更多
元的支持,将湖小集团教师的专
业发展推向纵深.执行该计划的
通知在湖小教育网上一发出,
各个校区便闻声而动.教师们都
抓住此契机,积极响应,踊跃报
名.在教师自主申报,集体审议,
校区学部通过的基础上,由集团
确定了"快车道行动计划"培养
对象.由此教师的专业发展像滚
雪球,"快车道"上的人带动骨干
教师,骨干教师又带动其他教
师,形成分层发展的平台,使每
位教师都能找到适合自己的发
展平台,获得更好的发展.
【一位参加"快车道行动"的
教师在博客中这样写道:
"感觉
自己是个循规蹈矩的教师,课堂
缺少变化与智慧,教学水平进入
了一个瓶颈状态,很难有所创新
和突破,个人发展进入了高原期,
是"快车道行动"改变了我,改
变了我的一切,使我的生活越来
越有滋味,使我的工作成为一种
成长,越来越朝向明亮的那方!
"】
历练于实践,追求高效课堂.
集团确定每年的4月和10
月为课堂教学效益月.在效益月
中,聚焦课程,聚焦教学,聚焦
效益,聚焦发展.分别将焦点对
准语数英,科学信息,音美体,
综合实践,品德课程,就其课堂
教学开展主题研修活动.我们通
过对教研组和备课组建设,深入
推进学习共同体建设,提升教师
对本学科的思考力,设计力与实
践力.从耕好自己的田,感受到
自己学科的魅力.
在学校课程统整的第二阶
段有一个热点词汇,"耕耕别人
的田".语文,数学,英语专任教
师走进音乐,美术,科学,信息,
体育等各门课程的田野.暑期
里,我们设计了专项培训单元,
对兼任教师进行上岗培训,由专
任教师分析课程标准,讲解教材
教法,模拟课堂教学,模拟作业
批改.通过培训考核的兼任教师
获得上岗证后,分配其兼任课
务.实行兼任与专任教师周集体
备课制,月教研活动制,学期课
堂教学展示制,兼任与专任教师
捆绑于同一教研组,实行教研组
长负责考评制."耕耕别人的田",
让教师拥有了大局意识,沟通
意识,也提升了教师的课程创生
意识与跨学科领域实施课程的
能力.2009年集团举行了第九届
课堂教学效益月,打破学科壁
垒,由教师自主申报参与其他学
科的教学竞赛活动.
【一位老师在日志里这样写
道:
"作为一名语文教师站在美
术课的讲台上,这次活动首先让
我打破了自己心房的壁垒,从极
度的不自信,到顺利地完成展示
课.课后我反思,要想成为一名
学生喜欢的美术教师,自己的学
科专业知识还远远不够,驾驭课
堂的能力也必须提高.我今后要
更勇敢地剖析自己,要为自己定好
位,努力提高自身的综合素质."】
如果把第一阶段"耕好自
己的田"定位为学科内部的统
整,那么第三阶段"耕出我们
的田"就是学科之问的统整.在
这个过程中,教师由被动传递
课程转身为主动编辑课程,更
促进了团体合作,分享知识与经
验,帮助学生化支离片断的知识
为整体概念.
集团化办学的核心竞争力
在于打造优质的师资团队.培养
教师就像培育庄稼,一是"播
种",在每位教师心中播下发展
型教师的"种子";二是"施肥",
开设"百家讲坛"给教师施"理论
之肥",设立"名师课堂",施"经
验之肥",成立"导师团",施"操
作之肥";三是"松土",减轻教
师不必要的负担,实施有效管
理.我们有责任让教师自主地,
自由地,舒展地,茁壮地成长.
我们这里是一块多情的土
地,有一片生命的林子.在这块
土地上,在这片林子中,我们每
个人都在努力成长为～棵叫做
"自己"的树.我们每一个团队都
在用心投下一片不断拔节的
身影!
五,一校一品——校
校有特色.
集团化办学,～开始我们就
把对核心价值观的打造放在重
要的位置,将"向善"作为集团一
切行为的逻辑起点,形成"和而
不同的课程文化","修己立人的
教师文化","养气成才的学生文
化","道法自然的制度文化",
引导各校区走高质量,特色化,
能选择,可持续的发展道路.
我们非常注重核心办学理
念的渗透,让"优质教育平民化"
的理念深入到每个人的心中,
让这一理念的实质和内涵成为
集团所有人的共识,即优质教育
不只是精英阶层的专利,平民
更需要优质教育.我们既追求教
育的优质,又追求教育的平民
化,这就是平民的情怀,草根
的情结,质朴的品质以及对优
质教育的钟情.
我们为集团核心价值观的
打造寻找到三个重要的支柱:
一
为"向善",二为忠诚,坚韧,
卓越的学校精神,三为成长和课
程.我们提出,向善的文化是道
德文化,道德是人类的最高目
的,当然也应当是教育的最高目
的和最后目的;向善的文化是智
慧文化,智慧总是与善同行,总
是与美德牵手.我们提出,学校
总得有块精神高地,我们要站在
精神高地上,仰望星空,锻造学
校的精神品格;忠诚是一种庄严
的承诺,坚韧是一种可贵的意
志,卓越是永远的追求.我们还
提出,教育主题是成长,载体是
课程,成长比成功重要,比成
绩更重要;成长是一种向善向上
的状态,因而给学生的不只是知
识,而是成长的激情,成长的力
量,成长的方式.
"学校是四面有窗的屋子,
里面装的是明天".怀揣着明天
的阳光,在向善文化的引领下,
我们在集团的文化融合中向前
快速迈进.于是,我们走过了
"文化认同期",消除文化冲突,
建立文化认同感;经历了"文化
融合期",通过对话互动,在各
校区中找到文化生长点,消除各
自为政的文化隔裂,使校区与湖
小融为一体,形成文化统整的
态势;进入了"文化重构期",湖
小在输出先进文化的同时,也在
不断吸纳,更新,提升自身的优
质品牌,从而形成更具包容性,
融合度,创造力的新型集团文
化;来到了"文化再生期",探究
新的发展模式,提出"发展为先,
文化引领,质量为本,全面提升"
的发展构想,实行均衡发展.
在集团化发展中,我们不仅
重视核心理念,共同愿景,核心
价值观的文化建设,同时也在力
避集团各校区的同质化.我们尊
重各校区原有文化和特色,使其
成为兼具集团共性又具各自个
性的强校,逐步实现着一校一
景,一校一品的优势发展.
湖小人在一系列的考察中
发现,一些教育集团的发展,都
被烙上本部的印记,几个校区统
一
要求,统一管理.这从一定角
度来看也有其狭隘性,因为每个
校区总会因为地理,历史,环境,
条件等情况存在自己的特色.如
何把原有母体的优质"基因"成
功移植到其他校区,达到7校合
一
优势互补,实现优质资源最
大化?
首要的工作是设计一体化
的发展模式,要让每个校区,每
一
位教师都知道集团今后要向
哪里走,追求的目标是什么.这
个模式集团称为"l+x方式"."1"
是指集团学校要有共同的办学
理念,培养目标和核心价值观,
即追求"优质教育平民化",教
育所有的孩子都具有平民人格,
做平凡人中的优秀者;同时让每
个孩子具有"向善"的核心价值
取向."x"指每个学校根据不同
特点发展各自的特色,实现
"个性,共性并存".
从20o7年到2011年,湖小
走上集团化办学之路4年,就把
原有母体的优质"基因"成功移
植到其他校区,各个校区逐渐发
展起来了.我们提倡差异式发
展,各个校区打造自己的品牌,
办学理念要有自己的解读和要
求,要在集团的愿景基础上建立
自己校区的发展愿景,鼓励超
越.在这样的策略下,周家巷成
为了市优质学校,武进区科技特
色学校;花园小学成为常州市书
法特色学校;北校区（湖小）
升级会员 