华电工程管理创新.ppt

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创建适应转型特点的管理模式创建适应转型特点的管理模式创建适应转型特点的管理模式创建适应转型特点的管理模式企业全面风险管理模式企业全面风险管理模式企业全面风险管理模式企业全面风险管理模式中国华电工程（集团）有限公司中国华电工程（集团）有限公司中国华电工程（集团）有限公司中国华电工程（集团）有限公司二二二二七七七七年八月年八月年八月年八月200708281一、企业转型一、企业转型经营模式、管理模式、产品经营模式、管理模式、产品二、管理模式二、管理模式管理理念、组织机构、管理程序、管理理念、组织机构、管理程序、管理制度、管理流程等完整的管理体系管理制度、管理流程等完整的管理体系三、企业风险三、企业风险未来的不确定性未来的不确定性四、管理创新四、管理创新实践意义而非理论意义的创新，实践意义而非理论意义的创新，学习、借鉴、用于本企业实践学习、借鉴、用于本企业实践关键词：

关键词：

200708282

（一）三个变化

（一）三个变化11、单位名称变化：

、单位名称变化：

19941994年前，国家电力部电力机械局年前，国家电力部电力机械局19941994年中国华电电站装备集团公司年中国华电电站装备集团公司19971997年中国华电工程（集团）有限公司年中国华电工程（集团）有限公司一、华电工程一、华电工程转型转型和发展的特点和发展的特点20070828322、经营业务变化：

、经营业务变化：

事业单位事业单位电力部内修造企业电力部内修造企业归口管理机关归口管理机关企业集团企业集团带领修造企业搞设备成套带领修造企业搞设备成套工程公司工程公司专业系统总承包专业系统总承包一、华电工程一、华电工程转型转型和发展的特点和发展的特点200708284一、华电工程一、华电工程转型转型和发展的特点和发展的特点物物料料输输送送管管道道钢钢结结构构水水处处理理脱脱硫硫清清洁洁能能源源总总承承包包承包内容：

设计、施工、工程管理、工程咨询等承包内容：

设计、施工、工程管理、工程咨询等区域：

区域：

遍布国内，海外印尼、印度遍布国内，海外印尼、印度20070828533、企业规模和收入变化：

、企业规模和收入变化：

19971997年前，年前，从管理单位到经营企业从管理单位到经营企业主要依靠国家事业经费；主要依靠国家事业经费；1997199720022002年，以设备供货为主，营业额年，以设备供货为主，营业额1010亿；亿；2003200320062006年，快速发展专业工程项目承包，年，快速发展专业工程项目承包，营业额营业额4848亿。

亿。

一、华电工程一、华电工程转型转型和发展的特点和发展的特点200708286公公司司的的发发展展以以建建设设工工程程项项目目为为主主导导，以以产产品品技技术术发发展展和和工工程程项项目目设设计计发发展展为为核核心心，以以提提高高过过程程控控制制能能力力为为保保障障，在在十十五五年年之之内内（1997-20121997-2012）发发展展成成为为国国内内一一流流专专业业工工程公司。

程公司。

44、转型的战略目标、转型的战略目标2007082875、转型的三个阶段、转型的三个阶段p19972002年为第一阶段，年为第一阶段，实现两个转变实现两个转变观念转变：

依赖行政观念转变：

依赖行政依靠市场依靠市场业务转变：

行业管理业务转变：

行业管理产品经营产品经营一、华电工程一、华电工程转型转型和发展的特点和发展的特点200708288p20032007年为第二阶段，年为第二阶段，开拓市场、发展产品开拓市场、发展产品建立企业管理模式建立企业管理模式健全内部管理制度健全内部管理制度200708289p20082012年为第三阶段，年为第三阶段，保持和开拓市场保持和开拓市场打响产品品牌打响产品品牌提高企业核心竞争力：

专业设计能力提高企业核心竞争力：

专业设计能力（系统和产品）和工程管理能力（系统和产品）和工程管理能力建立完善的企业管理模式建立完善的企业管理模式20070828106、转型过程面临的五大风险、转型过程面临的五大风险p战略风险战略风险明确发展目标，防止潮起潮落明确发展目标，防止潮起潮落p财务风险财务风险控制投资风险和现金流，防止贫血症控制投资风险和现金流，防止贫血症p市场风险市场风险顾客需求，产品定位，竞争对手顾客需求，产品定位，竞争对手p运营风险运营风险安全、质量、工期、环境等安全、质量、工期、环境等过程控制风险过程控制风险p法律风险法律风险企业法规、合同法规、安全生产企业法规、合同法规、安全生产和职业健康，以及环境法规和职业健康，以及环境法规一般企业也存在上述五大风险，转型期的不确定性更一般企业也存在上述五大风险，转型期的不确定性更为严重为严重，风险更大，风险更大汽车转弯时更容易倾覆。

汽车转弯时更容易倾覆。

2007082811

（一）选择管理模式

（一）选择管理模式p转型第一阶段：

放水养鱼，过程简单，管理粗放转型第一阶段：

放水养鱼，过程简单，管理粗放p集团公司发电企业管理模式集团公司发电企业管理模式p质量管理模式质量管理模式ISO9000ISO900019971997年年p质量、环境、职业健康安全管理模式质量、环境、职业健康安全管理模式20032003年年覆盖面不够，企业五大风险中只控制了运营风险覆盖面不够，企业五大风险中只控制了运营风险二、创建企业全面二、创建企业全面风险管理模式风险管理模式2007082812p企业全面风险管理模式企业全面风险管理模式国资委国资委20062006年年66月出台月出台中央企业全面风险管理指引中央企业全面风险管理指引（国资发改革（国资发改革20061082006108号）鼓励企业大胆实施风险管理，逐步号）鼓励企业大胆实施风险管理，逐步建立健全全面风险管理体系。

用以应对建立健全全面风险管理体系。

用以应对“企业未企业未来的不确定性来的不确定性”。

比较、决策：

比较、决策：

非常适合华电工程转型、发展的特非常适合华电工程转型、发展的特点和管理需求，点和管理需求，20052005年初尝试建立体系。

年初尝试建立体系。

二、创建企业全面二、创建企业全面风险管理模式风险管理模式2007082813

（二）企业全面风险管理体系策划

（二）企业全面风险管理体系策划11、基本方法、基本方法第一步建立风险管理的初始信息；第一步建立风险管理的初始信息；第二步风险评估；第二步风险评估；第三步制定风险管理策略；第三步制定风险管理策略；第四部针对每一项重大风险制定风险管理解决方案；第四部针对每一项重大风险制定风险管理解决方案；第五步风险管理的监督和改进。

第五步风险管理的监督和改进。

200708281422、管理体系职责和权限、管理体系职责和权限公司常务副总经理、现总经理，白绍桐亲自主抓管公司常务副总经理、现总经理，白绍桐亲自主抓管理工程理工程主管部门主管部门经营计划部经营计划部策划、推动、协调策划、推动、协调各职能部门各职能部门市场营销市场营销财务管理财务管理科技管理科技管理各专业部门各专业部门按照工程管理规范和流程建立操作按照工程管理规范和流程建立操作程序和规范程序和规范20070828153、建立体系分步实施建立体系分步实施第一阶段建立体系框架第一阶段建立体系框架转型第二阶段转型第二阶段分三步走：

分三步走：

20052005年，完成战略和运营风险管理；年，完成战略和运营风险管理；20062006年完成市场和法律风险管理，以年完成市场和法律风险管理，以及部分计算机信息管理；及部分计算机信息管理；20072007年初步完成财务风险管理。

年初步完成财务风险管理。

第二阶段试运行和完善阶段第二阶段试运行和完善阶段2008200820122012年年转型第三阶段。

转型第三阶段。

200708281644、建立管理目标体系、建立管理目标体系p企业战略目标企业战略目标在集团公司的定位：

在集团公司的定位：

“华电工程要发挥多年市场运作的经验和优势，华电工程要发挥多年市场运作的经验和优势，积极服务于集团公司产业延伸、工程配套、海积极服务于集团公司产业延伸、工程配套、海外拓展、技术开发，努力发挥更大作用。

外拓展、技术开发，努力发挥更大作用。

”（支持、上市、（支持、上市、1010）在市场的定位：

在市场的定位：

成为国内一流专业工程公司。

成为国内一流专业工程公司。

2007082817p当年实施目标当年实施目标经营目标经营目标安全生产目标安全生产目标环境管理目标环境管理目标质量目标质量目标p当年考核目标当年考核目标细化、量化、分别考虑过程活动和年终目标细化、量化、分别考虑过程活动和年终目标2007082818（三）风险管理初始信息（三）风险管理初始信息风险类型风险类型初始信息初始信息目前状态目前状态战略风险战略风险风险来自电建项目减少，竞争激烈，自身核心竞争力、品牌效应等；必须抓住机会，努力完成第三阶段的转型。

市场风险市场风险

（1）公司提供产品和服务信息、

（2）物资供应信息、（3）主要客户、主要供应商的信用情况；（4）竞争者目前同类产品信息，可能的产品更新换代、替代品信息运营风险运营风险产品结构、新产品研发、企业组织效能、质量、环境、职业健康安全、企业执行力、监管能力、企业现有风险管理能力、已经发生过的事故等法律风险法律风险影响企业的产业政策、本企业签订的重大协议和有关贸易合同；本企业发生的重大法律纠纷案件的情况；企业和竞争对手的知识产权情况。

财务风险财务风险投资风险、现金流控制风险、财务流程对工程付款的影响、期货的风险、汇率的风险等2007082819初始信息收集存在的问题和改进初始信息收集存在的问题和改进p缺少历史记录，缺少历史记录，9797年之前的档案都是管理会议年之前的档案都是管理会议记录记录p工程项目档案不全工程项目档案不全p缺少行业外竞争对手信息缺少行业外竞争对手信息p机关档案应改为工程档案机关档案应改为工程档案p从档案中寻找经验，以数据来分析风险从档案中寻找经验，以数据来分析风险2007082820（四）风险评估（四）风险评估11、三个步骤、三个步骤：

风险辨识、风险分析、风险评价风险辨识、风险分析、风险评价22、风险辨识和分析：

三级筛选、风险辨识和分析：

三级筛选33、风险评价：

定出标准可承受、风险评价：

定出标准可承受/不可承受不可承受44、评出不可承受的最大风险，列出清单，分出、评出不可承受的最大风险，列出清单，分出风险等级，逐项寻求规避风险的办法风险等级，逐项寻求规避风险的办法/措施。

措施。

2007082821（五）风险管理策略（五）风险管理策略11、集体决策策略、集体决策策略规避战略风险中的决策风险和市场规避战略风险中的决策风险和市场风险。

风险。

（11）凡属重大决策必须由总经理办公会决策，并按照程）凡属重大决策必须由总经理办公会决策，并按照程序进行。

序进行。

（22）预先分析策略的程序：

）预先分析策略的程序：

由专业部门和主管职能部门分析讨论提出意见或可由专业部门和主管职能部门分析讨论提出意见或可行性报告，行性报告，在总经理办公会议上讨论、决策；在总经理办公会议上讨论、决策；涉及投资的重大问题还要进入董事会讨论，决定，涉及投资的重大问题还要进入董事会讨论，决定，有效规避了决策风险。

有效规避了决策风险。

2007082822（五）风险管理策略（五）风险管理策略22、统一开发协调市场策略、统一开发协调市场策略为了规避市场风险，改变原为了规避市场风险，改变原有各专业部门各自为政的营销方式。

职能部门设置专门有各专业部门各自为政的营销方式。

职能部门设置专门岗位（现设置市场营销部）负责前期开发和客户关系协岗位（现设置市场营销部）负责前期开发和客户关系协调，避免了投标的盲目性，自相压价，影响客户关系的调，避免了投标的盲目性，自相压价，影响客户关系的问题。

同时，明确主要客户，下力气保持和维护大客户问题。

同时，明确主要客户，下力气保持和维护大客户关系。

同时公司职能部门集中资源，统一协调，提升公关系。

同时公司职能部门集中资源，统一协调，提升公司的市场资信度。

司的市场资信度。

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