招聘系统建立与规划管理.docx

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招聘系统建立与规划管理

第一章、企业的用人观

第二章、如何确定选拔标准

第三章、高效的面试

第四章、新员工的辅导

第一章

企业的用人观

什么样的人是人才？

要建立起完善的招聘机制，首先要明确企业自身对人才的定义。

那么我们来看看什么叫核心人才呢？

核心人才必须具备的特点是自身的价值观与企业的理念相同，但是再细分，还可以分为两类：

⏹良师诤友型：

这类人是可遇不可求的，但是一个企业真正需要发展就不能缺失这部分人才。

⏹怀才不遇型：

这类人可能目前在职场上并不得意，但是通常具有一定的潜力，一旦遇到合适的机会，就会有非常好的业绩产生。

但是要挖掘这类人才，需要管理者独具慧眼。

那么我们来看看在常规的招聘模式下我们找到的又是什么样的人呢？

也分两种：

⏹争名逐利型：

这类人目前可能已经在职场上如鱼得水了，因为我们的招聘模式特别注重过去的成功经验，因此这类人是最容易获得工作机会的，但是值得注意的是，既然工作上非常成功，是什么原因促使他们离开原来的企业呢，很有可能是利益驱使。

因此这类人的稳定性也是最差的。

但是好处是，这类人在求职过程中以名利为导向，因此对于企业文化与价值观的要求并不高，其自身对于不同类型的企业适应力也比较强。

⏹随遇而安型：

这类也是比较常见的，这类人往往对于企业与职位没有太高的要求，工作能力与工作表现也平平，他们只求一份安稳的工作，这类人会比较稳定与踏实，是企业不可缺失的组成部分，但是很难指望他们成为企业的核心竞争力。

要招到核心人才，首先要明确企业的人才观

⏹人才观是企业价值观的一部分。

⏹建立明确的人才观需要考虑的因素：

Ø为人处世的哲学

Ø经营管理的核心理念

Ø工作中所表现出来的特征

Ø合适的求才渠道

Ø如何吸引人才，留住人才，善用人才。

不同类型人才的招揽渠道

⏹良师诤友型—内部晋升、同行推荐、猎头

⏹怀才不遇—同行推荐、内部选拔、网站、人才会、猎头

⏹争名逐利—猎头、网站、人才会、内部晋升

⏹随遇而安—校园招聘、网站、人才会

渠道特性分析

渠道

覆盖率

命中率

速度

成本

公众报刊广告

宽

低

中

高

专业类报刊广告

窄

高

中

招聘类报刊广告

中

招聘会

窄

低

中

低

网站

宽

高

快

低

校园招聘

中

慢

中

内部推荐

窄

高

快

低

猎头公司

窄

高

中

高

人才交流中心

中

快

低

政府安置计划

窄

低

慢

低

各种招聘来源的有效性评价

有效性

行政办公

生产作业

专业技术

销售

经理

第一

报纸招聘

（84%）

报纸招聘

（77%）

报纸招聘

（94%）

报纸招聘

（84%）

内部晋升

（95%）

第二

内部晋升

（94%）

申请人自荐（87%）

内部晋升

（89%）

员工推荐

（76%）

报纸招聘

（85%）

第三

申请人自荐（86%）

内部晋升

（86%）

校园招聘

（81%）

内部晋升

（75%）

就业服务机构（60%）

第四

员工推荐

（87%）

员工推荐

（83%）

员工推荐

（78%）

就业服务机构（44%）

猎头公司

（63%）

第五

政府就业机构（66%）

政府就业机构（68%）

申请人自荐

（64%）

申请人自荐（52%）

员工推荐

（64%）

招聘会渠道分析

⏹优势：

Ø招聘成本较低

Ø反馈简历多

Ø效果直观

Ø会后招聘、录用工作相对集中

Ø可宣传企业形象

⏹劣势：

Ø应聘人员多为中级、初级人才

Ø招聘会人员素质下降

Ø一份简介多家投递

Ø一定的区域局限性

报刊广告渠道分析

⏹优势：

Ø能扩大企业知名度。

Ø能吸引到不少初中级以上人才应聘。

Ø可以随时办理。

⏹劣势：

Ø费用较招聘会高

Ø招聘周期较长

有较大批、紧急需求时使用

招聘高峰到来前，为提高企业知名度使用

猎头渠道分析

⏹优势

Ø可访寻到一般在人才市场找不到的高级人才。

Ø招聘效率高

⏹劣势

Ø成本太高

Ø有一定的时间限制，约1月~半年不等。

因猎头费用较高，建议慎重选择。

在需求紧急且资源难找（如高精尖人才）的情况下使用

网络招聘渠道分析

⏹优势：

Ø适合集中招聘中级、初级技术人才

Ø招聘费用相对较低

Ø招聘手续办理简便

Ø效率高

Ø是大城市的主要招聘方式

⏹劣势：

Ø由于网上招聘须每天更新，故人力成本相对增高

Ø投档者很多面试实到率低，成功率很低

Ø影响面较报刊广告小

Ø网上访问人次存在明显的地域性

采用著名网站（影响力大，访问人多），

适当做网站宣传

内部推荐渠道分析

⏹优势：

Ø推荐人员时有针对性，技能和人品都较可靠，成功率高；

Ø一定程度上能够增强企业的凝聚力。

⏹劣势：

Ø管理上有一定的难度

Ø易影响推荐人情绪

Ø可能形成小集团、帮派

鼓励员工参与企业建设，积极为企业推荐人才

建立行之有效的管理办法和鼓励政策

多适用高级技术人才和专业人士，不宜多适用于高级管理人才，避免血缘关系

挖角渠道分析

⏹优势：

Ø熟悉行业业务，人员可马上进入角色，效果较好

⏹劣势：

Ø有一定难度，需用人部门配合完成

条件适宜时可采用

操作方式：

- HR应经常与各业务部门沟通，了解竞争对手/相关公司情况

HR通过各种渠道，建立与竞争对手/相关公司关键人员的联系

校园招聘渠道分析

⏹优势：

Ø企业成本低；

Ø大学生学习能力、创新能力强，进入角色快；

Ø大学生易接受企业文化

⏹劣势：

Ø需要培养，不能马上就用

Ø对人才培养体系提出了较高要求

Ø大学生择业比较盲目

初级人员适宜采用此渠道

提前与学校建立关系，提早进入学校

企业文化成熟，发展稳定的企业应多采取这种方式

第二章

确定选才标准

资质管理

资质是与成功的工作表现相联系的一些特定的行为，这些特定的行为是由个人的一些潜在的特征所决定的。

也有人译作能力，才干，素质

由于一个人的表现会受到很多潜在因素的影响，比如：

小陈可以和很多同事很好的沟通，我们定义为沟通能力强，但是再细分，有很多因素在影响这一结果。

其中包括：

⏹动机：

小陈希望给上司留下好印象

⏹个性：

小陈天生外向合群

⏹社会角色：

小陈是一名普通员工，正努力新的工作。

⏹自我形象：

小陈希望自己是一个对团队有价值的贡献者

⏹智能：

小陈的言语推理能力提升了他与同事的沟通水平

这些因素综合在一起，使小陈在与他人的沟通过程中产生了一种特定的行为：

小陈能够用一种他人能理解的方式表达自己的想法

在管理中，我们无法对每个人的潜在因素都进行细分，由于每个潜在因素都会或多或少的使外在的行为产生变化，因此有一个比较简便的方法，就是直接对观察到的行为与结果进行分析对照，找到因果关联，然后用行为来定义能力。

如：

⏹以一种其他人能理解的方式表达想法—沟通能力

⏹与不同背景和文化的同事有效相处—适应力

⏹为自己的行为和错误承担责任—诚信

而对于一个公司来说，只需要找到那些能够帮助企业走向成功的主要资质，进行定义，即可形成企业自己的能力资质模型。

这一模型可以使对人的管理更加精确细致。

那么作为人力资源怎么与部门进行深入沟通，确定选拔标准呢？

在沟通过程中，我们可以通过以下问题对选拔标准进行精确的描述

⏹对于该岗位目前与未来的规划？

⏹希望是什么类型的人才？

⏹岗位主要工作任务是什么？

⏹该职位知识、能力、素养的要求？

⏹哪些要求是刚性需求？

⏹希望员工在工作中具体有什么样的表现？

⏹该岗位对性格方面的要求？

⏹哪些资质是比较容易培养？

选拔标准的四大维度

⏹知识维度—考虑刚性需求与学习难度

⏹能力维度—考虑核心能力与学习难度

⏹价值观维度—考虑企业文化与工作氛围

⏹性格维度—考虑工作特性与团队配比

明确选拔标准

⏹知识点

⏹核心能力--具体的行为表现

⏹工作匹配度—价值观、性格、工作方式

第三章

高效的面试

面试时不同的考核角度

⏹理论性问题—考核认知与价值观

Ø你对丰田召回案是怎么看的？

Ø如果给你一个新市场去开发，你会怎么做？

Ø请简要讲述一下8D法则

⏹行为描述式问题—考核能力与工作方式

Ø你负责过的最大的项目是什么？

具体在项目中你是怎么做的？

⏹工作动机问题—考核性格与价值观

Ø请讲述一个你最喜欢的工作，具体喜欢的原因。

面试问卷的结构

⏹准备事项

⏹开始面谈

⏹审阅背景资料

⏹各项能力的问题

⏹结束面谈

⏹面谈后指示

⏹搜集资料表

准备事项

⏹审阅资料（履历及申请表），标注出重点关注的方面

⏹具体分析背景资料

⏹准备发掘行为事例的问题

⏹估计和计划时间分配

开始面谈

⏹欢迎应征者

⏹解释面试目的

⏹描述面试的过程

⏹解释职位的基本内容（根据情况）

⏹不应超过两分钟

审阅背景资料

⏹主要澄清一些不明事项

⏹利用这个机会问一问离职和转职的原因

⏹不要花太多时间在此阶段收集行为事例

⏹只询问重要的和相关的资料。

如果在一个职位做了10年之久，他以前的工作经历就不需要详细询问了

⏹5-6分钟足已

各方面的考核

⏹是面试的核心部分

⏹问题的设计依据选拔标准事先准备

⏹一般围绕一个角度准备3个问题

⏹问题尽量用简单朴实的用语

⏹准备适当的负面问题

⏹留出记录笔记的地方

⏹每个能力10分钟左右

结束面谈

⏹通过买时间的问题来审阅笔记

⏹补充和澄清

⏹提供候选人提问的机会

⏹解释接下来的程序，感谢候选人

⏹时间：

5-10分钟

向候选人提供的一般资料

⏹工作职责

⏹职务

⏹工作气氛

⏹工作环境

⏹薪酬及福利（根据情况）

⏹晋升机会（根据情况）

为了避免重复或遗漏，事先做好分工

面谈后指示

⏹趁记忆新鲜，整理笔记

⏹做出个人初步评分

⏹对观察项打分

搜集资料表格

⏹编定不同面谈者的分工

⏹面谈时间安排的依据

⏹用于稍后的综合评估和决策

参照目前您所使用的面试问卷，在今后还有哪些内容是有待补充的？

面试准备十点核对单

1.面试的目的是什么？

2.应聘者的资料是否已细读？

3.需要询问的问题是否已准备好？

顺序如何？

你的策略是什么？

4.是否以开放式问题为主？

5.面试室是否准备妥当？

是否为应聘者准备一些读物、茶水、公司简介和报纸等应聘者等待时所需的消遣品？

6.确保不受打扰（噪音，电话等）。

7.应聘者的个人资料，试卷，入职申请表，面试评估表，文具等等。

8.是否能准确地叫出应聘者的姓名？

9.是否所有相关的人都知道确切的时间和地点？