ABC银行私人银行财富顾问薪酬管理体系优化设计.docx
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ABC银行私人银行财富顾问薪酬管理体系优化设计
ABC银行私人银行财富顾问薪酬管理体系优化设计
第三章ABC银行私人银行财富顾问薪酬现状与问题分析
3.1ABC银行人力资源发展概况
3.1.1ABC银行发展概况
ABC银行的前身最早可追溯至1951年，历经多个发展阶段的变迁。
上世纪70
年代末以来，ABC银行山国家专业银行转变为国有独资商业银行再转变为国有控股
商业银行。
最终于2009年1月，ABC银行整体改制为股份有限公司。
2010年7月，
分别在上海证券交易所和香港联合交易所挂牌上市，完成了向公众持股银行的跨
越。
作为中国主要的综合性金融服务提供商之一,ABC银行致力于建设面向“三农”、
城乡联动、融入国际、服务多元的一流商业银行。
ABC银行业务范围涵盖投资银行、
基金管理、金融租赁等领域。
截至2011年末，ABC银行总资产116，^775.77亿元，
各项存款96,220.26亿元，各项贷款56，287.05亿元，资本充足率11.94%,不良
贷款率1.55%,全年实现净利润1，219.56亿元?
。
3.1.2近年来ABC银行人力资源改革历程
2008年10月，国务院批准了ABC银行股改实施方案，在完成股份制改革以后，
人力资源综合改革工作被总行党委提上了重要的议事议程。
改革的基本内容包括
组织架构体系改革、岗位管理体系改革、绩效管理体系改革和薪酬管理体系改革
等四个方面。
人力资源综合改革按“整体设计、有效对接、分步实施”的步骤进
行，2009年完成了内部组织架构改革，部室的名称有了一定的调整和变化，从形
式上看，改革后的组织架构淡化了行政色彩，突出了商业化的经营职能。
但是未
涉及深层次的利益，全行上下的重视程度还相对不够。
因此，ABC银行急迫需要对
岗位管理体系、绩效管理以及薪酬管理进行改革，对2009年的组织架构体系改革
进行有效承接和进一步深化。
从全国ABC银行的人力资源改革进程来看，总行本
部在2010年已经完成人力资源岗位管理体系综合改革的各项工作，2012年以来全
国一级分行的改革步伐也在不同程度推进，截止2012年底，全国37家一级分行
全部完成了本部岗位落地工作。
应该说，深化改革的氛围在全行系统已经形成，
深入推进人力资源综合改革已是大势所趋。
人力资源综合改革不是改不改的问题，
而是不改不行、非改不可、必须做好的一项战略性的历史使命。
肩负着如此重大的历史使命下，ABC银行开始了长达三年的岗位管理体系改。
岗位管理体系改革的基本要求，就是建立以岗位管理为基础的人力资源管理体系。
岗位是组织架构中最基本、最具体、最明确的要素，岗位管理是各项人力资源管
理的基础。
这次岗位管理体系改革是从差别化的岗位安排入手，通过明确岗位职
责、突出岗位价值差异、实施分类分级管理，“因事设岗、因岗配人、以责考核、
以岗定薪、以绩取酬、岗变薪变”。
ABC银行寄希望于实施岗位管理体系改革拓宽员工职业发展通道。
ABC银行股
改以来第一次岗位管理体系改革，使员工的成长发展由单一的行政职务晋升通道
变为管理序列、专业序列、操作序列多元化的职业发展通道，真正搭建起一个“人
人都可以成方”的职业发展平台，为优秀人才脱颖而出营造了制度环境。
岗位管
理体系架构、方案的模板是总行外聘的美世咨询公司统一制定、统一设置的，一、
二、三类部室也是强制分布的，每个岗位的职责定性及级别是格式化的东西。
ABC银行寄希望于实施岗位管理体系改革完善经营管理机制的需要。
ABC银行
这次岗位管理体系改革，将为后续的绩效管理体系建设铺平道路，为薪酬管理体
系建设的公平性、效益性奠定基础。
通过完善岗位管理与绩效考核机制，可以使
得那些综合素质高、工作能力强、敬业精神好、业绩突出的员工，在岗位晋升、
薪酬待遇、培训发展等方面得到充分激励，从而激发广大干部员工干事创业的积
极性、主动性和创造性。
但是就目前全国37家一级分行岗位落地及部分先进行薪酬落地的结果来看，
良好的意愿最终获得的结果仍然是未涉及深层次的利益，“雷声大，雨点小”，改
革流于形式。
3.2ABC银行私人银行人力资源概况
3.2.1私人银行组织架构及财富顾问配备概况
ABC银行私人银行部自2010年6月6F1成立以来，截至2012年末，下设5个
职能部门、17个私人银行分部，其中职能部门包括：
运营保障部、市场营销部、
风险合规部、财富顾问部和产品研发部，17个私人银行分部覆盖了全国经济发达
客户资源丰富的17个省分行及重点城市行。
此外，在未成立私人银行分部的其他
部有38人，分部共有172人。
通过2012年底私人银行总部对全行财富顾问进行
的人员情况统计分析，得到了ABC银行私人银行财富顾问从年龄、工龄、学历、
持证资格、岗位级别等方面的情况，具体分析情况如下：
（1）ABC银行财富顾问年龄分布结构
ABC银行私人银行财富顾问大部分年龄在30岁-35岁之间，年龄结构偏年轻
化，40岁以上的资深员工占比较少，但新的岗位需要新鲜的血液，也正对应了国
内私人银行初兴、中国财富行业初建的现状。
具体ABC银行财富顾问年龄分布结
构情况见图3-2所示。
（3）ABC银行财富顾问学历分布结构
ABC银行财富顾问全H制学历整体水平仅与ABC银行省分行机关其他部门向持
平，半数以上的财富顾问全円制学历为本科，绝大部分财富顾问均是本科毕业后
即在基层行工作，全n制研究生及以上学历占比不足，拥存博士学历的财富顾问
主要为私行总部财富顾问。
但值得关注的是，ABC银行财富顾问学历整体水平较为
齐整，无专科；且财富顾问的自我学习自我技能提升意愿较强，二成以上的财富
顾问在工作之后又深造并获得了硕士学位。
ABC银行财富顾问学历分布结构情况见
图3-4所示。
依据ABC银行在《中国ABC银行私人银行财富顾问管理办法（试行）》（ABC银
办发【2010】590号）文件中精神，对ABC银行财富顾问的定义、职业准则、工作
职责、岗位序列以及岗位要求提出明确的界定。
3.3.1财富顾问的定义
私人银行财富顾问是指具备较高的专业水准和职业素养，具有丰富的客户服
务经验，直接从事私人银行客户营销、拓展和维护，为私人银行客户提供各类金
融和非金融服务，并为个人客户经理提供专业支持的专职人员。
3.3.2财富顾问的执业准则
财富顾问应遵循“以客为尊、高效专业、精诚合作、持续进步”的执业准则。
（1）“以客为尊”即以客户利益为中心，充分尊重客户，保护客户隐私，让
客户体验尊贵礼遇。
（2）“高效专业”即以客户满意为宗旨，为客户提供高效便捷的服务，体现
专业敬业精神。
（3）“精诚合作”即以团队合作为准则，增强部门和人员间的协作。
（4）“持续进步”即以终身学习为理念，追求能力和素质的不断提高。
3.3.3财富顾问序列岗位的主要工作职责
（1）客户拓展。
财富顾问通过各种渠道进行私人银行客户的营销和拓展，扩
大私人银行客户数量和在我行的资产规模。
（2）客户调查。
财富顾问负责对私人银行客户进行尽职调查。
包括使用各种
方式获取客户全面信息、对客户资格进行初屯等。
（3）客户维护。
财富顾问负责落实客户名单制管理，实施私人银行客户的“一
对一”维护。
（4）需求调研。
财富顾问负责Jf?
展私人银行客户需求的收集、整理和分析，
提交客户需求调研报告。
（5）顾问咨询服务。
财富顾问与专家团队作，为私人银行客户提供理财规
划、投资咨询、融资规划、信息资讯等金融类和法律、税务、移民、收藏咨询等
非金融类服务。
（6）客户经理支持。
对于由财富顾问和客户经理共同维护的私人银行客户，
财富顾问负责为客户经理提供业务指导和专业支持。
（7）品牌推广和宣传。
财富顾问负责组织和实施私人银行品牌推广，按照总
行私人银行部统一制定的营销策略和销售模板，组织开展私人银行客户营销活动。
3.3.4财富顾问工作机制
总分部财富顾问的工作职能采取团队分工制，每位财富顾问进行区域划分、
专业划分，对本管辖的区域客户负责，对本团队所属的专业领域负责。
其中，财
富顾问区域负责制，是指总部每名财富顾问挂钩数各分部，负责指导和督促所挂
钩分部及经营行进行客户拓展、营销和维护，完成各项年度经营目标。
分部财富
顾问按照客户名单制管理的要求落实区域负责制，划分标准或分配方案由各分部
自行研究决定。
自2010年6月6RABC银行私人银行部正式成立以来，私人银行部作为管营
合一部门，既要承担管理全行个人高端客户职能，也要直接经营，要创新经营模
式，坚持审慎原则，全面加强风险管理，确保私人银行业务稳定、健康发展。
私
人银行部既要服务好行内存量客户，在全行树立个人高端客户服务理念，也好建
设好专属产品、营销服务队伍，逐步发展新客户，准备好向利润中心、事业部制
发展过渡。
截止2012年底，全国37家一级分行已有17家成立私人银行分部，全
行财富顾问从业人员已达二百余人，具有国际金融理财师、私人银行家认证的持
证人资格。
由于发展时间很短，ABC银行私人银行业务面临人才的挑战和中国绩效
薪酬体制对传统商业银行的巨大挑战。
私人银行家作为银行的核心人才，不仅需
要具有全金融产品较高的素质，对私人银行家的个人生活素养也提出了较高的要
求。
由前文ABC银行私人银行财富顾问的人员配备、岗位职能分析，我们可以清
楚的看到，目前ABC银行在私人银行财富顾问岗位上聚集了一批年轻业务骨干，
具备较强的业务能力、技术素养，同时也有良好维护客户的能力。
同时，在国有
商业银行私人银行发展初期，ABC银行存在存量私人银行客户大，财富顾问人员配
备不足、工作职能不清晰，风控管理尚待完善等情况。
主观客观多重因素都造成
了ABC银行私人银行财富顾问成为银行一个极为重要的岗位，每位财富顾问手握
几十亿客户资源，掌握极为重要的顶级客户信息，进行全行的资源整合。
一位好
的财富顾问就是银行竞争法i之一。
如何吸引人:
保留人才，构建一个科学合
理的薪酬管理体系以提升银行的核心竞争力，更好地为个人客户服务，都成为ABC
银行必须面对的一个课题。
但是，由于受制于私人银行业务发展，ABC银行近年来应发展要求加大了对私
人银行的投入，但对私人银行财富顾问的重视度还仅停留在表面上。
归根结底，
具体原因是因为私人银行部现有定位与监管部门要求不符。
根据银监会的银监复【2009】393号文件批复，ABC银行私人银行部是具有核
算功能的分支机构，要求是分行级专营机构。
上海银监局的沪银监复【2010】351
号文件核准私人银行部幵业的要求是：
要按准事业部模式发展，按地区营运中心
管理，管理层按高管管理，对经营风险负责，设立单独的风险管理部门。
而ABC
银行现行总分行私人银行部的设置，难以按监管的专营机构要求去经营管理。
由
于ABC银行私人银行部定位不明确，功能不完善，难以履行私人银行业务管理和
经营职责；没有实行管理会计，私人银行部贡献体现不出来，各级领导以及经营
部门对私人银行和财富顾问的看法观点有些还停留在“花瓶”、银行的门面、烧钱
却不创效的部门。
财富顾问在实际工作中的重视度往往是不够，或者与本工作不
匹配的。
虽然，近年来ABC银行岗位改革形式上打通了管理与专业并行的双重职业发
展道路，财富顾问可以在一个或者几个相关的领域里持续深入发展；也可以通过
协调、组织团队成员工作，完成团队目标，发展自己在管理方面的能力。
同时财
富顾问还可以根据个人能力、工作表现和业务需求征求个人意愿后安排工作和流
动。
但是目前，传统意义上的双向选择和自主流动，往往因为部门岗位编制的数
量限制、接收部门领导不了解该员工等原因，双向选择形同虚设，走的还是关系
路线，官僚主义盛行。
此外，ABC银行财富顾问的薪酬体制还是按照传统商业银行
模式，按照职务等级确定薪酬待遇，与实际工作内容与工作能力不匹配，甚至部
分行“号称”将作为财富顾问专业型人才，实行单独管理，不与其他人员编制调
剂使用，也就是说，实际上是隔断了财富顾问行政职业发展通道和薪酬晋升通道。
ABC银行薪酬管理体系如果无法解决全方位人待遇问题，也就无法解决业务动力
问题，未来不在体制内找出解决方案，私人银行业务之路将很难延续。
3.4.2薪酬问卷调查
（1）访谈提纲及调查问卷设计
为了更全面更深入的了解ABC银行私人银行财富顾问人力资源薪酬体系中存
在的问题，了解到真实客观的情况，以便釆取有针对性的措施，制定出一套适合
ABC银行财富顾问的薪酬体系，我们在此前对部分财富顾问进行了访谈和部分财富
顾问的问卷调查，着重对财富顾问的薪酬状况、工作满意度、离职意愿、内公平
性、外部竞争性等进行了详细的调研。
（2）访谈、调查问卷信息反馈及其分析
本次调查主要访谈法及问卷调查法，访谈及调查内容包括了被调查者基本信
息、薪酬情况、工作满意度、外部竞争力、内部公平性、离职意愿、薪酬建议等
方面。
本次进行访谈10人，本次发放调查问卷67份，全部收回，有效率100%。
山于财富顾问的工作区域、工作性质决定了全部调查存在一定困难，为了保证调
查具有代表性、普遍性，本次参加访谈及问卷调查的财富顾问包括了私人银行总
部、北京分部、上海分部、黑龙江分部、江苏分部、山东分部、河北分部、广东
分部等多个私行部门，涵盖全国各类经济区域，同时涵盖了所有年龄段、工龄段、
学历段各类型的财富顾问，可以涵盖全体ABC银行财富顾问的共性、也可以体现
出其特性。
通过访谈结果以及反馈的问卷调查信息，通过分析，了解到ABC银行
私人银行财富顾问薪酬存在的问题以及产生原因。
①薪酬满意度
根据调查问卷，统计得出各分析维度的满意度得分情况。
薪酬总体满意度，
非常满意的占比为0%，比较满意的仅为12%，不确定的为21%，不满意的为61%，
非常不满意的为6%。
通过5分量表计分：
5分（非常满意），4分（比较满意），3
分（不确定或中等满意），2分（不满意），1分（非常不满意）。
满意度调研结果
姑示，员工薪酬满意度总分仅为239分，平均分为2.4分，对薪酬整体满意度处
于不满意与中等满意之间。
3.4.3薪酬存在的问题及原因分析
（1）缺乏明确的付薪原则和理论
作为传统的国有商业银行，官本位和论资排辈的价值取向，ABC银行按照行政
级别、工龄、职称进行价值分配，对岗位自身价值、员工能力和素质等核心价值
创造因素却不予关注，导致核心人才流失和核心竞争力丧失。
虽然，ABC银行近一
两年自上而下进行的岗位落地改革，决心很大，目前的基于岗位设计的薪酬相对
于传统的基于职位的薪酬设计，看似改革大刀阔斧，但实际内核没有变化，在形
式上却矫枉过正，过度关注岗位，缺乏人性观。
雄纯基于职位设计薪酬，配套绩
效不到位，对员工自身的能力视而不见，使得官僚主义盛行，职位的升迁，由低
级别岗位到高级别岗位的变动成为员工首要目标，企业经营目标与员工目标不一
致，员工工作能动性得不到发挥，员工_我提升能力意愿不强。
而财富顾问作为
一个专业性极强、业务素养极高的岗位，缺失了自我能力提升的意愿，是制约该
岗位员工发展进步的最大问题，是影响财富顾问工作满意度的最重要因素。
（2）忽视、缺乏薪酬水平的外部竞争性
商业银行已经属于过度竞争行业，私人银行又是竞争中的竞争。
行业内部银
行与银行间挖角严重、跳槽的核心员工很多，尤其是中小型股份制商业银行纷纷
向国有商业银行挖角。
但是，国有商业银行私人银行财富顾问的直接薪酬往往只
能占到股份制商业银行同岗位人员的三分之一到二分之一。
通过问卷调查数据显
示，2012年ABC银行私人银行财富顾问的薪酬水平处于竞争性劣势，目前由于所
处省份区域不同，普通级别财富顾问的年薪均值一般在十到十五万元人民币之间，
股份制商业银行同业对手的同期薪酬水平则远高于本银行，初级财富顾问薪酬一
般均在二十万元以.匕年薪中值在三十万元以上。
（3）薪酬结构不合理
ABC银行私人银行没有针对财富顾问制定专门适于财富顾问的薪酬标准，
前在国有商业银行中，这类情况也是共同普遍且存在的问题。
具体来说有以下几
个方面：
第一，缺乏合理、动态的薪酬调整机制。
虽然，ABC银行在2010年聘请美世咨询公司制定了本企业的岗位评价标准，
但是私人银行是一个FI新月异的行业，国内从产生到发展才经历了短短五六年时
间，每年都有变革性的进步，同业私人银行财富顾问每年的薪酬涨幅保持在10%
左右，但ABC银行对应的财富顾问薪酬设计却与一般管理岗位的评定标准混淆在
一起，无明确岗位说明书，无明确评定标准，且一旦制定完毕，十年如一R的缺
乏动态的调整机制，与外部环境脱节，与工作职责脱节，缺乏基于评价的自然弹
性和晋升空间。
第二，缺乏多元的薪酬系列和通道。
银行内部岗位众多、员工众多，组织日趋复杂和庞大，需要设计多元、多序
列的薪酬通道，避免管理序列通道的拥挤。
虽然已经设立了多序列的晋升薪酬通
道，但一个以经营为目的的商业银行，以股东利益最大化为经营理念，以客户为
中心的服务方针，由于其的国有性质，实际是那个仍然存在以领导为中心的官本
位思想，行政序列的地位权限薪酬要高于技术序列的员工。
目前，ABC银行员工晋
升通道事实上还是基本局限于单纯的管理职务，只有通过行政序列提升职位才能
提高薪酬，造成管理序列通道拥挤，形成严重官本位思想。
（4）在人事序列中对财富顾问重视度不够
财富顾问属于专业序列，是专业技术人才，可替代性低，应属于高级专业岗
位，然而目前在国内，这些与顶级客户打交道，从事定制金融服务、贴身财务管
家的专业金融人士，在人事序列中的被关注度却远远不够。
具体到ABC银行，对财富顾问重视度不够产生的实际原因仍然是国有银行体
制中的“类官僚主义”、论资排辈的旧习。
由于财富顾问从业人数极少，绝大部分
的财富顾问年龄、工龄不高，在人事序列中对财富顾问重视度不够。
财富顾问的
目前薪酬待遇与实际工作属性不匹配，外部缺乏竞争力，内部缺乏公平性，同时
能够为财富顾问提供的晋升空问较小。
ABC银行部分分行为了避免专业人员流失，
专门限制了财富顾问的晋升通道，不能与行政序列互换对调。
但目前由于财富顾
问属于一个新的岗位、工种，虽然总行已经设立制定了财富顾问等级级别，但没
有相关部门助推专业技术序列晋升通道的打开，没有具体的晋升与评定标准，因
此实际上是没有适用于他们的技术序列晋升通道，评定方式也没有明确。
再加上
大部分财富顾问的人事关系均在分支行，全国200余名财富顾问细分到全国上百
家分支行内，化整为零，各分支行人力资源部没有也不可能为他们单独设定合理
的薪酬方案。
对财富顾问等高级专业岗位的推广不够，造成很多财富顾问流失到
系统外，或者调岗到行政岗位，使得优秀的财富顾问失去职业发展通道和薪酬晋
升通道，缺乏成就感和体面感。
（5）私人银行现行的绩效考核体系不能体现财富顾问工作业绩
ABC银行私人银行总部每年制定相应的私人银行业绩指标，由财富顾问的人事
关系所在各分行依据总部的考核办法，决定是否将此业绩结果纳入财富顾问的薪
酬设计办法中。
但是私人银行现行的绩效考核体系较为混池，业绩指标考核无法
直接体现财富顾问的真实工作业绩。
主要有以下几点：
一是作为一家大型国有商业银行，具有客户资源众多、客户数量众多、机构
设置冗杂、人员众多、管理职能部门众多的特点。
目前总分部财富顾问的工作职
能偏重于技术支持以及客户经理业务的指导，一般采取的都是团队分工制，每位
财富顾问进行区域划分、专业划分，对本管辖的区域客户负责，对本团队所属的
专业领域负责。
常规的定量业绩指标，受到划分的区域发展、经济制约，全行零
售业务工作重点的制约，业绩指标考核无法直接体现财富顾问的真实工作业绩。
二是参照零售业务指标的下达，私人银行板块指标多达儿十项，什么都要考
核，抓不住重点，考核之后什么也得不到。
最重要的是，定向考核的指标太模糊，
计算公式太复杂，不知道具体该考核什么。
对私人银行财富顾问工作指导意义不
大，无法看出财富顾问对行里的创效能力。
例如，2012年私人银行业务综合考评指标涵盖30项考核指标，其中签约客户
新增计划完成率指标，指标口径及计算公式如下：
①签约客户新增计划完成率二私人银行签约客户新增/私人银行签约客户新增
计划数X100%;
②私人银行签约客户新增=资产达标私人银行签约客户新增数X（资产达标私
人银行签约客户新培数/私人银行签约客户新增计划X85%+跨境业务客户数/跨境
业务开户计划XI5%）;
③资产达标私人银行签约客户新增数=（考核期末签约客户数-其中连续三个
月月円均金融资产小于600万的签约客户数）-（期初签约客户数-其中连续三个
月月円均金融资产小于600万的签约客户数）；
④跨境业务客户数=在蒙特利尔银行成功开户并存入资金的客户数
三是绩效考核缺乏战略引导。
每年的考核办法都不同，变动太大，工作重点
要适应考核办法每年做调整，不利于银行业务长久稳定发展，也不利于财富顾问
长久规划工作，违背了“以客户为中心”的经营理念。
四是缺乏与绩效管理相结合的弹性薪酬机制。
ABC银行虽然每年制定考核指
标，但实际对员工工资影响极小，无法体现出绩效与薪酬之间的关联性，且业绩
考核指标与员工工作职能不一致，不重视财富顾问的能力和业绩，这就容易挫伤
财富顾问的工作积极性和创造性，致使其缺乏在工作岗位上长期努力工作的积极
性。
（6）缺乏改变现有薪酬体制的决心和勇气
由于薪酬制度是一项利益格局层面的制度，银行和员工对薪酬的变化十分敏
感，ABC银行虽然认识到己经存在有关薪酬管理的问题，但基于对组织格局动荡的
担心，没有勇气去改变，使得薪酬问题积重难返。
虽然随着时代的发展，ABC银行
认识到薪酬改革的重要性，从2010年起聘请美世专家协同人力资源部门以及全行
业务条线骨干，用一年多的时间进行了详细周密的岗位落地改革计划，在
2011-2012年全国37家分行陆续推广，岗位分析进行岗位落地，此后的几年内完
成薪酬改革。
但是薪酬改革是?
项牵-发而动全身的事情，作为?
个传统的国有
银行，ABC银行由于体制和背景的原因，机构众多、人员众多，各种关系错综复杂，
薪酬改革口号虽然打出，但是隐形成本巨大，使得行领导望而却步，无能为力，
虽然做出了表面革新，但是实际上则与从前无异。
本着“就高不就低”的原则，
将各岗位人员级别定为宽带薪酬的上限，让大家皆大欢喜；本着照顾老员工的原
贝IJ，将原本从事低级别岗位的老员工“落地”到高职能高薪酬级别，实际仍然从
事原本工作。
最后使得岗位改革、薪酬改革成为表面文章。
作为ABC银行体系内
的一员，财富顾问的薪酬改革自然也是举步维艰，困难重重。
第四章ABC银行私人银行财富顾问薪酬管理体系设计
近十年来中国经济高速增长，从财富总体规模来看，社会财富积累速度不断
加快，高净值人群总量迅猛增加，个人财富的集中化趋势FI益加剧。
从市场方面
来看，我国商业银行金融存在的脱媒现象円益加剧，直接融资渠道快速发展，商
业银行的基本功能肝始从主要充当融资平台，向融资平台和金融服务平台并重的
状态转变。
在这种金融发展势态下，私人银行财富管理平台作为金融服务平台的
重要组成部分幵始成为各家商业银行经营及业务转型的重要选择。
吸引优秀财富
顾问，做大做强私人银行业务，是发展ABC银行"大行战略”的必经之路。
但是
受制于国有商业银行产权制度约束，ABC银行的薪酬制度尚难以从原本的形式立即
过渡到“市场付酬”的形式，行政激励存在一定程度的经济激励弱化及扭曲。
因
此，在现如今这个“
升级会员 