中小企业如何留住与激励核心员工.docx

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中小企业如何留住与激励核心员工

中小企业如何留住与激励核心员工

随着经济全球化和信息化时代的到来，企业的外部环境正发生着激烈的变化，越来越多的企业注意到，现代企业的竞争究其根本就是企业核心能力的竞争，而核心员工是企业生存和发展的生命线，对他们进行有效的激励有着重大的意义。

他们不仅是企业最重要的人力资源，而且是企业能否取得竞争优势的关键。

现代管理者都知道，员工的奉献精神是企业持续发展的动力，所以随着科学技术的发展和企业间竞争的加剧，现代企业的管理者越来越重视人的作用，而企业的员工们却似乎变得越来越不安分，他们频繁的跳槽使得管理者们不禁产生了疑问：

究竟现代企业的员工还有没有忠诚可言？

合理的流失率有利于保持企业的活力，但是如果流失率过高，企业将不仅蒙受直接的损失，如替换成本、培训成本等，而且直接影响企业工作的连续性和其他人员的稳定性。

当前中小企业都面临着员工流失率过高的问题导致企业核心竞争力下降,严重影响了企业的生存与发展,因而员工的流失，特别是核心员工的流失问题日益受到中小企业管理者的高度重视。

如何来留住核心员工，预防核心员工的流失，就成了中小企业管理者迫切需要解决的问题。

一．核心员工概念及特征

究竟怎样的员工才能算是核心员工呢？

我们可以认为核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业的生产和发展能产生深远影响的员工。

正如帕累托的80/20定理解释的那样，核心员工即那些虽然占企业总人数的20%-30%，但却集中了企业80%—90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润的员工。

具体来讲，核心员工有以下几点特征：

1.核心员工具有资源优势

核心员工拥有的资源是一般员工所欠缺的或者掌握比较薄弱的知识或技能，或是对于企业战略目标实现起关键作用的其它资源。

这些资源对于企业的发展以及战略目标的实现起到了十分关键的作用，并且是企业的核心竞争力的重要组成部分，因此，核心员工在企业中占有相当重要的地位，如企业的资深研发人员和资深技术人员等。

2.核心员工一般都具有较高的心理期望

企业的核心员工基本上已经在薪酬数量和创造的价值上得到了满足，基本上都已经实现了较低层次的需求，如生理需求、安全需求等。

但是随着这些需求的满足和自身价值的不断增大，他们又会产生更高层次的需求。

因此，核心员工在心理上也必然会产生一个较高的心理期望。

3.核心员工易流失

随着社会经济的发展以及知识经济的全球化，为了保持和提高企业的竞争优势，各企业对人才的竞争不断加剧。

一个企业如果不能发挥优秀员工的才能，满足其各种需求，核心员工就很容易跳槽，而企业则会因此而付出巨大的人力资源重置成本，甚至会陷入困境。

4.数量的稀缺性

核心员工在企业中所占的比例是十分小的，但他们发挥的作用却是十分巨大的，这十分符合帕累托法则。

因此，掌握关键资源的核心员工在数量上具有稀缺性。

二．核心员工流失对企业发展的不利影响

核心竞争力是指企业在研究开发、设计、制造、营销、服务等一两个环节上具备明显优势，不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。

而核心员工就是这种核心资源优势整合的结晶和载体之一，他们直接影响着企业核心竞争力的水平。

因此，对于企业来说，核心员工是极其宝贵和稀缺的资源，他们是企业在市场竞争中取胜的关键。

核心员工会给企业带来巨大的利益，同时他们也给企业带来了潜在的威胁。

由于核心员工有较高的自我实现需要，因而也具有较高的流动意愿；另一方面，核心员工是行业的精英，很容易被竞争对手“猎取”。

因此，核心员工很容易从企业流失，一旦流失就将会给企业带来巨大的负面影响。

主要有以下几个方面：

1．核心员工的流失将增加人力资源重置成本

核心员工一旦流失，为满足发展和竞争的需要，企业就必须重新招募和培训新员工。

因此，为满足对核心员工的需要，企业就必须花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这必然会导致企业人力资源成本的增加。

2.核心员工的流失会使企业的竞争力下降

由于影响企业发展的关键资源掌握在核心员工手中，所以他们一旦离职，企业可能无法及时找到相应替代人选，那么在一定时期内，关键资源就得不到补充，从而会影响企业的整体运作，不利于企业的发展，一些情况下甚至会给企业造成巨大的损失。

3．核心员工的流失可能导致企业核心技术或商业机密的泄露

因为核心员工掌握着企业的关键资源，他们一旦流失，必定会导致企业的相关的核心技术和商业机密的流失，从而削弱企业的竞争力，严重阻碍企业的发展。

如果这些核心员工跳槽到竞争对手的企业或者是另起炉灶时，企业将面临的竞争压力将会更加严峻。

例如，牛根生离开伊利集团，创建了蒙牛乳业有限公司，从伊利手里抢走了很多市场，与伊利形成了势均力敌的局面，很大的影响了伊利的市场占有率，使伊利面临严峻的竞争压力。

基于这些不利的影响，核心员工的管理对于企业来说显得越来越重要，如何激励和留住核心员工已经成了现代企业必须要解决和面对的问题。

三．企业激励和留住核心员工的对策

通过对核心员工的概念及特征的探讨分析，以及对相应理论观点的研究，人的积极性主要来自于内在动力和外在压力,建立并实现有效的激励机制是充分开发企业人力资源潜力,实现企业人力资源合理配置和有效利用的重要手段。

因此,如何应用西方激励理论和借鉴西方企业的成功经验,构建适合我国企业的有效的激励机制,是目前理论及实践工作者普遍关心的问题。

要想留住核心员工，首先中小企业必须了解核心员工的需求。

马斯洛把人的需求分为五个层次：

生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现的需要，生理需要和安全需要是属于物质需求，社会需要、尊重需要和自我实现的需要属于精神需求。

所以，中小企业必须从物质和精神两种需求上能满足核心员工，让核心员工能与企业实现共赢，提升核心员工的契合度。

中小企业应该从以下几个方面来实现：

1．建立合理有效的激励机制

1．1物质奖励与精神激励相结合

在社会主义的初极阶段,生产力水平还很低,劳动仍然是人们的谋生手段,同时,物质需求是人生存的基本条件,这就决定了以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激,在决定员工工作积极性方面仍然起着重要的作用。

薪酬作为济利益激励对员工行为的驱动力是最根本的，经济利益是对付出相应劳动的一种最基本的回报形式，这是企业必须付给每个员工的。

员工价值最直接的体现就是薪酬的多少，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，他们为企业创造的价值要比一般员工高出很多，他们理应得到较高的价值回报。

然而，不少企业在对于核心员工的薪酬上缺乏外部竞争力，以至于在外界有高薪引诱时，一些核心员工很容易选择离开。

因此，一个企业想要留住核心员工就必须给予他们合理的薪酬。

一般来说，合理的薪酬要包括两方面的内容：

外部的竞争性与内部公平性。

所谓外部竞争性是指要对核心员工支付较高的报酬，使核心员工的薪酬水平领先于市场的平均水平，确保核心员工的报酬具有市场竞争力。

内部公平性原则是指要增强企业在分配上的透明度，切实按贡献大小给予报酬，使付出与回报相匹配，让核心员工在心理上感到公平。

在员工收入达到较高水平后,对于核心员工来说，仅仅给予他们较高的物质报酬是不够的。

赫兹伯格的“双因素理论”告诉我们影响员工行为和工作态度的因素有保健因素和激励因素两种。

较高的薪酬只是属于保健因素，它不能起到调动核心员工发挥潜能的作用。

核心员工比一般员工更看重个人成长的机会、职业的发展空间等薪酬以外的其它激励因素。

因此，要想留住核心员工，企业最终必须要建立一套激励型的薪酬体系。

所谓激励型薪酬体系是指在薪酬体系设计中，导入激励因素，使建立起的薪酬体系既能给予员工创造的价值的合理的回报，又能对员工发挥激励作用的一种薪酬制度。

激励型薪酬体系可以通过薪酬体系中的激励因子来激发核心员工的工作热情，如富有刺激性的福利计划、员工持股计划等，这样金钱等物质手段的激励作用会逐渐弱化,而精神激励的作用会越来越大。

由于精神激励更富有人性化,能够产生出巨大的物质能量。

从而达到用好核心员工，留住核心员工的目的。

1.2正激励和负激励互为补充

要对人实施有效的激励,就应从个体的需要出发,研究其需要,以及由此产生的行为动机。

从心理学角度分析,激励是指人的动机系统被激发后,处于一种活跃的状态,对行为有着强大的内驱力,促使人们努力实现自己的目标。

基于这样的理论基础,激励的模式可归纳为两种:

一种是正激励,是指从人的需要出发,研究其各个阶段上的需求并尽可能地满足他。

正激励在形式上表现为:

物质奖励、精神奖励等;另一种是负激励,是对某些行为给予惩罚或否定,使之逐渐减弱、消退。

表现为物质惩罚、精神惩罚等。

奖励和惩罚是激励的两种不同的手段。

在任何一个企业中,为了调动人们的积极性,为了规范人们的行为,必须同时制定奖励和惩罚条例,二者不可分割,是互为补充的。

人们经过长期的、一系列的研究表明,虽然奖励和惩罚都是激励措施中不可缺少的手段,但在实践中,要有主有辅,不可同等对待。

应坚持奖励为主与适度惩罚相结合的原则。

因此,善于发现和强化对象的长处和优点,善于把对象身上的消积因素转化为积极因素,是管理者灵活掌握并运用激励理论和方法的体现。

1.3内在激励与外在激励相统一

古典管理理论把人看成是“经济人”,所以在激励方式上迷信金钱刺激、物质激励,即在工资报酬、工作条件、福利待遇上下功夫,其关注的焦点是职工工作的外部条件,故被称为“外在激励”。

赫茨伯格提出的双因素理论认为,“外在激励”对人的激励作用是有限的,而人们“对工作本身的兴趣以及从中得到的快乐”才对人具有根本性的激励作用,这种工作本身中产生的内在激励能较长久地维持,使人的受激励水平总是保持在一定水平上。

很多组织行为学家都认为,让人们从心底里把工作当成一种享受,从中体验到生命的价值和意义,这是一种非常高的激励境界。

事实上,没有人喜欢平庸,人都有追求成就的需要,富有挑战性的工作和成功的满足感,比实际拿多少薪水对员工更有激励作用。

因此,为了更好地调动员工工作积极性,管理者要尽量根据员工的兴趣来安排工作,并尽量使工作丰富化,增加趣味性,并尽可能地让员工参与企业的经营管理活动,使他们在完成一项工作后得到很强的自我满足感,这是对他们最好的奖励。

2．完善企业的绩效管理制度

核心员工追求的是工作满意感和自我价值的实现，建立完善的绩效管理制度，使核心员工的绩效得到合理的评价，既有助于增强核心员工的工作满意度，也有利于核心员工对自己的工作业绩有一个客观的认识，同时也便于企业及时了解核心员工工作绩效存在的问题，帮助其改善工作绩效。

对于企业来说，一个完善的绩效管理制度对于提高员工的忠诚度是十分必要的。

所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。

绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。

科学的绩效管理制度可以客观公正的考核员工的工作业绩，帮助员工正确认识自身的工作成果，发现自身工作的不足，同时，还有利于激发人的主动性、积极性，从而提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

因此，建立一套系统的、以业绩为导向的以及具有科学的考核标准的绩效评估体系对于一个企业来说十分重要，它不仅可以提高企业的管理水平，还可以及时对核心员工的工作进行客观公正、准确全面的评价，让核心员工及时了解自己的业绩情况，从而激发他们的工作热情，进而增强他们对企业的认同感和忠诚度。

3.构建以人为本的企业文化

市场竞争,说到底就是人才的竞争,人是企业最宝贵的财富和资源。

以人为本,就是一切为了人、依靠人、塑造人,充分调动人的积极性和创造性。

以人为本的基本内涵主要包括:

（1）从以物为中心的管理转到以人为中心的管理,从强调制度化的硬性管理模式转到充分激励与调动员工的积极性方面的软性管理模式。

要做到以人为本,就要对员工进行人性化管理,倾听员工的心声,理解员工的感情,创造一个良好的工作环境。

管理者要克服见物不见人、视人为物、制度万能等片面的管理思想与理念,从只注重规章制度、设备结构等“硬件”,到注重抓人员素质、精神面貌、工作作风及人际关系等“软件”上来。

（2）把尊重人、关心人、爱护人放在首位,作为企业制定各项政策的出发点。

企业管理的对象是人,人的思想情绪直接影响着其工作的积极性和主动性,管理者在工作和生活中多给员工一份关心,员工就会增加十分的热情。

IBM公司总裁小托马斯﹒沃森说过:

“尊重人、信任人是IBM公司的第一宗旨。

”企业每一次的成功,每上一个台阶,都无不浸透了企业全体员工挥洒的血汗及努力,企业全体员工的积极奋斗才是企业前进的真正动力。

（3）要加强企业的民主管理,增强员工的主人翁意识。

经济的发展归根到底靠人去发展,在某种意义上说,对人的地位和作用的认识、重视和发挥程度如何,将成为影响和决定我国企业管理成功与否的关键。

把企业员工视作企业的一分子,在企业的经营活动中,实现民主化管理,广泛地吸引职工参与企业各层次的经营管理活动,充分调动广大员工的积极性和创造性,使企业管理的目标得以顺利实现。

企业文化是指一个企业的行为规范和共同的价值观念。

它是企业在长期的生产经营过程中，逐步形成的带有本企业特征的经营哲学，是以价值观念和思维方式为核心所形成的，企业全体成员认可和遵守的价值观、行为规范以及与之相应的制度载体的总和。

企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。

企业管理者特别是高层领导更要建立一种高效企业文化氛围，激发员工的潜能，让员工能实现自我价值，形成企业和员工之间的强契合度，增加员工的敬业度和归宿感，减少核心员工的流失。

同时，优秀的企业文化还可以起到吸引人才，优化企业的内外部形象和提高参与市场竞争的能力。

在知识经济的时代，企业要充分发挥员工的积极性和各方面的潜能，激励和留住核心员工，就必须构建以人为本的组织文化。

以人为本的组织文化对整个企业管理具有导向作用，对企业的竞争力也会产生重大的影响。

在一定程度上，通过平等对待员工、尊重员工，可以提高员工忠诚度。

在企业内部营造“以人为本”的环境，有利于激励员工的情感，使员工对企业产生高度的认同感和归属感。

建立以人为本的企业文化，还可以把组织成员的行为动机引导到组织目标上来，使员工产生强烈的集体意识，进而凝聚成巨大的内部向心力，使核心员工忠于企业，尽自己最大力量为企业做贡献。

因此，企业应当树立以人为本的价值观，构建以人为本的企业文化，把员工尤其是核心员工看成是企业的重要资产，尊重其个性和才能的发挥，鼓励他们参与企业决策活动，使其在心理上对企业产生归属感。

以人为本的管理模式，是企业文化建设的创新和深化，是打造企业文化管理品牌的有效措施，是建设和谐企业、向具有国际化水平和核心竞争力的大企业集团迈进的有力保证，具有非常重要的现实意义。

4.合理的培训、开发计划以及明确的职业生涯规划

与一般员工相比，核心员工更注重追求自身价值的体现，因此他们非常注重自身职业生涯的发展以及企业对自身的培养。

对企业而言，培训核心员工不仅可以提升核心员工的知识和技能，满足核心员工自身的需要，同时还可以增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的达成。

另外，在培训过程中，不断加强对核心员工职业生涯规划的培训，帮助核心员工制定自身的职业生涯规划，让他们明确各自未来几年职业生涯发展指明目标和方向，激励他们不断向目标努力奋斗，这样不仅可以提高他们工作的积极性，也有利于将他们的个体目标与企业战略目标进行整合和统一，提高员工的组织归属感，增强企业凝聚力和向心力，使核心员工能长久的留在企业中，为企业的发展做贡献。

5.与核心员工形成心理契约

心理契约最早用来描述员工和企业双方不成文的、内隐的契约或相互期望，具体体现为双方对相互责任义务的主观约定。

可以说它是存在与员工与企业之间的隐性契约，当组织目标效果与个体目标效果不能协调，特别是个体目标效果低于其所期望值，即员工的满意度较低时，而组织又不能及时对此做出相应条件的改变，即心理契约被打破而又没有进行维护，这必将造成员工的流失也就是人才的流失，即心理契约的破裂造成了人才流失。

心理契约的违背对个人和组织都会产生相当大的影响，会影响到员工工作的绩效、工作的满意度、对组织情感的投入以及员工的流动率，在有些情况下员工甚至会产生愤怒的情绪，并重新评价自身与组织的关系。

因此，企业要向留住核心员工就必须与他们建立起稳定的心理契约，明确他们的期望，不断与他们进行沟通，了解他们的具体需求，认真完成企业对员工的允诺，及时发现企业存在的问题并对其进行补救。

6.关键员工的约束机制

企业在人力资源激励方面采取措施来最大限度的发挥核心员工的积极作用的同时还应当建立有效的人才约束机制，不但要把优秀的员工招进企业中，采用各种方法激励他们，同时，企业还必须建立起有效的人才约束机制，比如说：

在招聘员工时做好入口把关，通过科学的人事测评，选拔忠诚度高的员工；通过与员工签订用工合同，加大员工违约赔偿的力度，进而规范和约束员工行为；在企业章程中对企业的各种利益主体进行界定，任何个人都要按照章程办事，通过企业章程来处理企业与人力资本之间的关系等方法来约束员工，留住员工。

这样的约束机制对于有效的留住核心员工有很大的作用。

总之，要留住核心员工，必须抓住核心员工的内心需求，从物质需求向精神需求发展，在企业内部形成员工认同的文化，不仅要把核心员工招进来委以重任，同时企业还应当不断激励核心员工，提高他们对企业的归属感与忠诚度，才能从根本上留住核心员工。

在市场竞争越来越激烈的今天，无论是什么类型的企业都必须重视对核心员工的管理，人是具备主观能动性和创造性的，而不是简单的劳动工具，应该深刻认识人在社会活动和经济运作中的重要作用，把管理过程中的其他因素作为人本的附属。

核心员工对企业的忠诚度还与管理者心胸是否开阔，眼光是否长远有关系，如何激励和留住核心员工对于企业的管理者来说是一项十分重要的工作。

因此，管理者应该在运用好各种激励政策的同时也要加强自身的修养，提高个人的领导魅力，使核心员工忠于企业。