浅析全球化视角下本田的供应链管理南京林业大学毕业设计.docx
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浅析全球化视角下本田的供应链管理南京林业大学毕业设计
南京林业大学
本科毕业设计（论文）
题目：
浅析全球化视角下本田的
供应链管理
学院：
经济管理学院
专业：
工商管理
学号：
080503109
学生姓名：
李思
指导教师：
沈杰
职称：
教授
二O一二年四月十四日
浅析全球化视角下本田的供应链管理
摘要
供应链是围绕核心企业，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，通过对信息流、物流、资金流的控制将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的网络结构和模式。
本田通过“三喜悦”将文化传递出去，同时坚持经营五原则。
本田的供应链管理有着很多值得其他企业学习的地方。
在供应商管理方面，本田坚持与供应商全程协作，对供应商进行评估并实施BP计划。
本田拥有系统的采购渠道和零部件采购策略，采用精益生产方式进行生产管理。
在物流上，本田进行方案设计并导入物流公司运营，同时投入先进的物流技术和设备。
然而竞争是激烈的，在全球化进程下本田时刻保持警惕，同时进行危机管理以保证企业的有效运转。
关键词：
本田；供应链管理；危机管理；全球化
Honda'sSupplyChainManagement
OntheGlobalPerspective
Abstract
Supplychainaroundthecorebusiness,fromprocurementofrawmaterialstomanufactureintermediateproductsandfinalproducts,controlofinformationflow,logistics,capitalflow,suppliers,manufacturers,distributors,retailers,evenastheend-useranoverallnetworkstructureandmode.Honda’sculturepassedonbythejoy,whileadheringtooperatethefiveprinciples.
Honda'ssupplychainmanagementhasalottothelearningofothercompanies.Onthemanagementofthesupplier,Hondainsistsonfullcollaborationwithsuppliers,supplierassessmentandimplementationoftheBPplan.Hondahasasystemofpurchasingchannelsandpartsprocurementstrategy,leanproductionforproductionmanagement.Onthelogistics,Hondadesignandimportlogisticsoperations,whileinvestmentinadvancedlogisticstechnologyandequipment.However,competitionisfierce,Hondaevervigilantintheprocessofglobalization,andcrisismanagementtoensuretheeffectivefunctioningoftheenterprise.
Keywords:
Honda;supplychainmanagement;crisismanagement;globalization
目录
摘要I
AbstractII
1供应链概述4
1.1与供应链有关的几个概念4
1.1.1供应链4
1.1.2供应链管理5
1.1.3全球化供应链管理5
1.2汽车市场的供应链5
1.2.1物资流5
1.2.2运营流程6
1.2.3计划流程7
2本田的企业文化7
2.1本田的理念分析7
2.1.1喜悦的创造7
2.1.2喜悦的扩大8
2.1.3留给下一代的喜悦9
2.2本田的经营5则9
2.2.1和平相处，尊重人性9
2.2.2公平竞权，绝无裙带10
2.2.3人尽其才，发挥潜能10
2.2.4培养人才，鼓励创造10
2.2.5创造需求，引导消费10
3本田的供应链管理11
3.1供应商管理11
3.1.1与供应商全程协作11
3.1.2供应商评估：
QCDDM11
3.1.3BP计划实施步骤12
3.2采购管理12
3.2.1本田的渠道13
3.2.2零部件采购策略13
3.3生产管理14
3.3.1装配工厂的运营14
3.3.2精益生产方式14
3.4物流15
3.4.1物流模式15
3.4.2方案设计与导入物流公司运行15
3.4.3物流技术与设备的投入与完善15
4本田供应链的危机管理16
4.1近几年本田危机事件16
4.2本田的危机处理16
5中国汽车企业现状及本田的启示17
5.1中国汽车企业现状17
5.1.1国内一些企业的国际化17
5.1.2国内汽车供应链18
5.2本田对中国汽车企业的启示18
5.2.1取其精华之不断向别人学习18
5.2.2取其精华之不断创新19
5.2.3去其糟粕之不能忽视产品质量19
5.2.4去其糟粕之不能丢掉“以人为本”19
5.2.5去其糟粕之注意“零库存”双刃剑20
讨论20
致谢21
参考文献21
前言
20世纪70年代之前，汽车市场是欧美等汽车厂家的天下。
然而综观现今的全球汽车市场，日本车因经济、省油、环保、优质等特性越来越走俏，销售额和利润双双攀升。
丰田与本田是日本汽车的第一第二，也是世界汽车厂家赚钱最多的企业。
如果丰田是雄狮，那么本田就是捷豹。
虽然捷豹没有雄狮强大，但捷豹精准、快速、敏捷。
当今企业的竞争，不仅是企业与企业之间的竞争，而且是供应链与供应链之间的竞争。
供应链管理思想被认为是从20世纪50年代后期开始的关于存货流入、流出管理的理论和实践演化而来。
从20世纪70年代后期开始，“横向一体化”思想兴起，形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”，这条链上的节点企业必须达到同步协调作用，才能使链上的所有企业都能受益，于是便产生了供应链管理这一新的经营与运作模式。
对于本田供应链，国内外学者对其研究并不多，大多是研究本田的企业管理时从某一方面提及本田的供应链管理。
季立强曾在《本田的成功之道：
均衡的支持》一文中提到本田公司通过发挥一下3项组织功能以求达到最佳平衡点——定制总成本、与供应商建立和保持联系以及供应商参与革新。
崔瑞驹在《本田：
用文化打天下》中提到本田以“哪里有需求，就在哪里生产”为基本方针推进“当地化”体制，坚持“在放眼世界、身为‘全球型’企业的同时也扎根当地，做一个‘当地型’企业”。
本田是如何取得世界第二的成绩，本田又为何没能赶超丰田呢。
本田是如何管理其汽车零配件供应商呢。
本田在全球化供应链管理中面临哪些风险，又将如何克服这些困难呢。
本田如何在竞争日益激励、市场瞬息万变的情况下生存下来并长期发展，都是我们值得深思的问题。
本田作为汽车行业的领导者，其供应链方面有很多值得其他企业学习的地方。
然而竞争是激烈的，在全球视角下本田的供应链还存在很多不足。
本文主要从以下几个方面来探讨本田的供应链管理：
第一章介绍供应链概述；第二章介绍本田的企业文化；第三章介绍本田的供应链管理；第四章分析本田供应链的危机管理；第五章总结中国汽车企业的现状及本田的启示。
本文通过对全球视角下本田的供应链管理的研究，为本田在世界舞台上更好的发展提些建议，更为我国汽车企业的发展提供借鉴。
本文的特色主要在于不仅对本田的供应链进行经验总结，而且对本田的供应链管理进行了全球视角下的剖析，从而得出本田应如何优化其自身供应链、降低其供应链在全球化进程中所面临风险的措施。
1供应链概述
1.1与供应链有关的几个概念
杰克·韦尔奇曾所过，如果在供应链运作上不具备竞争优势，那么干脆就不要竞争。
供应链已经成为企业的生命线，只有对供应链进行不断地优化整合，才能使企业在当今市场中立于不败之地。
1.1.1供应链
供应链是围绕核心企业，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，通过对信息流、物流、资金流的控制将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的网络结构和模式。
它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户（如图1-1所示）。
图1-1供应链系统的分层结构
由此可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。
一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应的关系。
供应链的特征是：
复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性、层次性。
1.1.2供应链管理
供应链管理把供应链上的各个节点企业作为一个不可分割的整体，通过对节点企业的相关运营活动进行同步化、集成化管理，整合它们的竞争能力和资源。
从形成较强的竞争力，为客户提供最大价值。
供应链管理是利用计算机网络技术，对供应链中的商流、物流、信息流、资金流等进行组织、协调与控制，在节点企业之间建立战略伙伴关系，最大限度的减少内耗和资源，提高各节点企业的运营绩效，实现供应链整体效益最优化。
供应链管理具有以下几个特征：
1、以满足客户需求为根本出发点2、以共同的价值观为战略基础3、以提升供应竞争能力为主要竞争方式4、以广泛应用信息技术为主要手段5、以物流的一体化管理为突破口6、以非核心业务外包为主要经营策略
1.1.3全球化供应链管理
在经济全球化、市场国际化、生产制造一体化的环境下，原材料、半/产成品以及服务、技术、知识等资源也将实现在全球范围内更有效地调配，从而要求供应链管理进入全球化供应链管理的新阶段。
全球化供应链也称全球网络供应链即在供应链体系中供应链的成员遍及全球，生产资料的获得、产品生产的组织、货物的物流和销售、信息的获取都是在全球范围内进行和实现的。
全球化供应链管理是应用供应链管理的基本理念、工具、手段和模式等对全球化供应链的控制和管理。
全球化供应链管理与供应链管理的差异主要体现在前者管理对象更加复杂，管理范围更加宽广，管理模式更加多样化。
1.2汽车市场的供应链
1.2.1物资流
供应链的物资流活动如图1-2所示，供应商生产零件，并通过物流站将其送至装配工厂。
在装配工厂车辆在车身区成形，然后运向喷漆区再经过装配最后进行检查。
生产出成品车后，成品车就通过出厂运送到经销商处。
这个过程看似简单，实则非常复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些零部件又是由上百家供应商提供的。
因此一辆车的装配组合也有好几千种。
供应商
输入物流
生产
输出物流
经销商
车身
涂装
装配
检查
图1-2供应链的物流活动
1.2.2运营流程
要保证物理供应链行之有效的运营，几种运营流程必须基于周期基础之上。
这些过程通过物理过程组合以及运营流程的调整，确保了优化的供应链。
主要过程如下：
（1）混合规则。
为了实现规划的目标，汽车规格被分为三种：
工厂装配配件、颜色以及可在汽车生产完成后再安装的组件。
混合规则是最初根据年度计划，在新车型投放市场之前制定的，可按月做相应调整，反映需求和季节性趋势的变化。
（2）销售订单/预测。
销售部门一个重要职责是提供月度生产订单和预测。
销售部门采用滚动的季度计划。
季度计划指将第一个生产月的公司订单作为固定订单，后两个月作为生产预测。
一旦预测完成，订单就会在每个区域办公室完成，再被送到区域销售总部。
订单被送到产品地区总部，在制定生产计划之前，会进行复核。
（3）生产计划制定。
生产计划的制定指的是根据每月销售订单和预测情况，给每辆汽车制定生产时间和顺序的过程。
制定生产计划的目的是制定生产日程表，生产日程会利用平准化原则，平摊到每个生产月的每个生产日。
生产计划制定后会连同每辆车的生产日期一起交给销售部门，并复制给各个零件工厂的零件下单部门。
（4）经销商分配。
在分配过程前经销商可以根据具体车型情况来更新车辆信息。
销售区域负责经销商分配，每种车型分配车数的多少取决于“转与盈”保证每个经销商被公平对待。
（5）零件订单/预测。
（6）进货物流计划。
当下一个生产月的零件预测完成后，必须要制定从供应商那里提取零件的最高效线路。
要保证零件的送货时间及货车车队运营成本。
运营流程为了支持零件和汽车的运输流，需进行整合与同步。
（如图1-3所示）
供应商
输入物流
OEM（工厂）
输出物流
经销商
图1-3运营流程的整合与同步
1.2.3计划流程
完成供应链的最终必要流程要在实际生产前3~5年执行。
具体计划流程如下：
1、产品计划和设计2、产能和柔性制造3、物流包装的设计4、采购与整体流程5、年度销售与运营计划。
2本田的企业文化
要解读一个企业，首先应了解其企业文化。
文化是其灵魂，是精髓。
2.1本田的理念分析
本田公司的基本理念：
人性的尊重。
以此创造出“三个喜悦”的企业理念。
“三个喜悦”理念是1956年由本田宗一郎创立的。
它首先刊登在本田公司的社报上，当时的“三个喜悦”理念依次为：
“做得喜悦”、“卖得喜悦”、“买得喜悦”。
很快本田宗一郎认识到“客人的满意”才是最重要的，于是把它的顺序改为“买得喜悦”、“卖得喜悦”、“做得喜悦”。
为了更好地贯彻“三个喜悦”的理念，本田公司使之转换为具体的“喜悦的创造”、“喜悦的扩大”、“下一代的喜悦”三个步骤（如图2-1所示），通过自己的努力把它们变为现实。
图2-1本田技研的喜悦三步骤
2.1.1喜悦的创造
本田带给社会和消费者的喜悦是通过它不断创新和研究开发、高质量的生产系统、完善的销售体现出来的。
在研究开发上，本田公司本着“不怕失败，用心研制未开发的创意”的风格，不断地向自己提出高标准、严要求的跨栏线，不拘常理，独创产品，解决难题，使之成功。
在这种精神鼓励下本田在世界各地的研究所创造出一个又一个让消费者满意的产品。
为了让不同国家、不同地区的消费者都能享受到他们满意的产品，本田把研究开发的中心设在不同的地方，用当地特有的文化传统、风俗习惯去设计研制本土化的汽车。
像北美研究中心研制生产出的“MDX”轿车，不仅在北美热销，返销日本后也引起轰动；泰国生产的适合“Shiti”在泰国成为最畅销的小轿车。
在生产物流上，本田追求高质量的产品制造，以最适合的全球生产方式生产各种产品，用柔性的物流网络系统应对变化无常的市场，构建起新的全球本田生产体质。
全球生产、物流一体化使本田在全球化进程上向前迈进了一大步。
质量是产品的根本。
本田本着“质量”、“成本”、“适应性”等原则对工厂工序进行重新的审视与评估。
更低成本、更高质量的产品给全世界的本田消费者创造了意想不到的惊喜。
在销售服务上本田用超过消费者期望的销售服务在不断地创造着世间的奇迹。
“在有需要的地方生产”是本田的生产指导方针，本田也同样产生了“在有需要的地方销售”的全球销售观念。
本田在北美、欧洲、东南亚等地区都建立了独立的网点。
特别是在中国建立起了新型的“四位一体”的销售服务模式，更是让消费者切身体会到本田带来的喜悦。
“四位一体”即整车销售、零部件供应、售后服务和信息反馈均由直销店进行，从而保证产品从生产厂到用户只需经过销售服务店一个环节。
本田的这种先进的销售方式不仅缩减了成本，更重要的是彻底扭转了消费者在买卖中的劣势地位，提供给消费者更多的服务满足感和愉悦感。
2.1.2喜悦的扩大
本田创造出来的喜悦是希望世界上所有的人都来分享的。
把喜悦扩大是本田“喜悦”方针的第二步骤。
为此本田开始向全世界各地出口产品，在不同地方建立生产基地，实施“全球化的本田”的计划，并以本田的海外公司为触角，喜悦传递到世界的每一个角落。
在日本，本田以“全球化本田制造”作为指导方针，作为本社的研究机构与生产厂家担负着最重要的产品开发、技术创新和生产管理体制改革的任务，以便更好地支持喜悦的推广——全球化的策略。
在北美，作为最早开发的海外市场，本田所带去的喜悦是人皆晓之的。
北美本田的员工有26000以上，每时每刻都在为传播本田的喜悦而努力。
大量的人才与汽车产品使北美成为本田传递喜悦的重要根据地。
在亚洲和澳洲，本田紧紧抓住市场，用其出色的产品带动着喜悦事业的发展。
为了更好地在亚洲最大的潜在市场——中国扩展喜悦，本田在2004年加强与广州汽车公司的合作，扩大新车的生产能力；与在武汉与东风汽车公司的合作，再建汽车生产工厂，是本田的喜悦渗透到中国的每一角落。
在南美，本田以巴西为中心将喜悦扩散出去。
2003年为了扩大南美的市场，本田成立了HAS公司并于2003年开始投产，大大增加了本田在南美的生产、销售能力，产品向阿根廷、智利、秘鲁等各国出口。
本田抓住了进入南美汽车市场的良机，，现在正积极地进行着南美地区的喜悦事业扩展。
在欧洲、中东和非洲，本田也正尽力进行着传播喜悦的运作。
消费者喜悦正一点一点地从本田的产品中散发出来。
2.1.3留给下一代的喜悦
本田的研究人员一直致力于“给世界的孩子们留下蓝色的天空”，积极进行着独创性的技术开发。
本田通过环保活动的进行、安全活动的推广以及不断地参与社会活动来建立“留给下一代的喜悦”，扩充“喜悦”的内涵，让本田的“喜悦之路”成为社会发展的进步之路。
在环境保护活动方面，本田以“被期待存在的企业”为目标，积极开展整个企业的环境保护活动。
本田公司发起“绿色工厂计划”，使工厂生产过程的废弃物污染达到“零化”；公司内部对排泄出的废气、污水的清洁要求比法规还要严；在世界范围内作为先导之一发起追求CO2排泄为零的运动；旧零件的有效利用的“再生零件”的开发。
本田公司还在工厂范围内开展种植绿树活动。
在安全推广活动方面，本田本着“尊重人”这个原则，本田把交通环境的安全提到了议事日程上，努力把交通事故的受害减到最小的程度，积极主动地致力于安全措施技术的开发与安全驾驶的普及活动，尽力使每一个人都能平平安安地生活在地球上。
为了传送本田的“喜悦”，让更多的人从中获益，本田正不断努力的开发创新着汽车的技术，让明天更好，让世人更欢乐，这就是本田“留给下一代的喜悦”。
2.2本田的经营5则
2.2.1和平相处，尊重人性
在对本田员工进行的一项关于“本田精神的核心是什么”的问卷调查中，回答顺序分别是独创性、要为自己工作、人尽其才、不要怕失败。
本田宗一郎的语录：
为自己幸福的工作，就是尊重人性的高度概括。
本田发展成国际化的大企业后依然保留着这个原则。
本田在全球设立生产销售中心时，大量录用当地员工，实施混血主义，以保持公司的创造力，甚至许多高层的职位也实行本土化。
本田的管理就是要建立一个世界人的本田，国际企业的本田，这是超越国境、地区、人种的卓越的国际性的企业。
2.2.2公平竞权，绝无裙带
本田公司在用人时杜绝靠关系或请人介绍的方式，他们认为靠关系进来的大多是没有才能的人，请人介绍的就更不可靠。
真正有才能的人要靠自己的力量通过“入社试验”进来。
所以在这样的环境下，公司内部既无官僚色彩也不存在派系和宗派主义，员工可以在轻松和谐的环境中工作。
高职位的同仁到50岁就会退到二线，为更有冲劲和创造力的年轻人让位，最大限度的尊重、培养提升年轻员工。
2.2.3人尽其才，发挥潜能
本田为了更好在企业内使每个人的能力都得到最大限度的发挥，并调动他们的潜能，使之能够从事最恰当的生产、研究与制造，彻底废除了传统的金字塔型的组织结构，创立了人尽其才自由竞争的组织构架。
本田保证每一个人都自由选择一个自己的主攻方向的权力；自由竞争就是主张在各领域进行不同性质的自由开放的竞争。
为了达到共同的目标，每个人、每一个小集体都要有自己的设想，并通过它来找到开发的新领域，把竞争机制引进公司内部。
2.2.4培养人才，鼓励创造
本田创业以来一直非常重视的发展目标就是让企业拥有更多的创造型人才，为此本田采取了一些措施：
1、引进合理化建议制度2、建立“新设想工作室”3、“异想天开”的展览会4、技术面前人人平等。
这一系列措施的实施在本田公司内部营造出积极主动的创新氛围，人人参与创新活动，个个参加技术发明，这对本田创新人才的发现和本田创新特质的保持起到了巨大的推动。
2.2.5创造需求，引导消费
本田没有专门的市场调查研究机构，它依靠的是技术开发小组。
他们认为市场调查是对成品的品评和产品的改良有用，对于独创的新产品，市场调查是没有用的。
在这个原则基础之上提供给消费者意想不到的新产品才是企业的根本。
本田历代的领导者们都十分强调产品的创新能力，只有创造出比市场上的产品更优的产品才能超过消费期望值，才能给消费者带去满意与惊喜。
可见本田公司最本源的追求就是在创造消费者的满意方面。
3本田的供应链管理
3.1供应商管理
3.1.1与供应商全程协作
本田公司80%的零部件是从遍布于世界各地的近千家供应商手中购得的。
本田与供应商之间是一种全过程参与供应商研发、生产、质量等各个经营环节，形成互相之间紧密衔接配合的伙伴关系。
本田注重与供应商之间进行真诚而广泛的交流协作，通过各种手段帮助供应商提升管理水平、提高生产效率、降低成本、改善质量，使价值链向上延伸，以增强竞争能力和赢利能力。
在质量、成本控制协作上，为了加强与供应商的这种同步化运作伙伴关系，保证他们生产的零部件的质量、成本及交付水平，BP计划应运而生。
BP计划的五大战略目标是最佳定位（BestPosition）、最高生产力（BestProductivity）、最优产品（BestProduct）、最低价格（BestPrice）、最佳伙伴（BestPartners）。
为了实现BP计划的目标，本田认为最有效的途径就是派遣专业人员参与供应商的实际经营过程，适时为其提出改进建议，并充分发挥企业自身潜力，以便未来面临任何突发事件时都能应付自如。
在研发协作上，本田与供应商也是一种保持着伙伴关系。
本田公司与其供应商共同研制的新型发动机——V6型发动机，在同类发动机中V6型发动机不仅质量最轻而且外形设计非常紧凑，马力强大。
这种发动机从设计到批量生产仅用不到一年的时间，比本田自主研发所需的时间缩短近一年，即使与那些在新产品开发领域首屈一指的其他大公司相比，研制周期也缩短了6个月。
3.1.2供应商评估：
QCDDM
本田在选择供应商时不仅看供应商当前的产品质量和供货服务水平，还考察其潜在的发展潜能。
本田对供应商进行评估时，使用的是QCDDM模式，即质量、成本、交付、开发速度和管理态度，其中管理态度极为重要，它是双方能否合作的关键。
本田对供应商的表现能力和管理态度以及特定的设备和技术能力非常关注。
供应商必须表现出对新技术的理解和掌握能力才能成为本田公司的选择对象。
最后当所有的因素——特别是管理态度因素得到认可后，本田便会派出一个由采购、工程甚至研究开发人员组成的小组，对供应商进行详尽的实地考察。
本田在对供应商进行评估时，主要还是进行第二方的审核而不是简单看其第三方的认证证书。
在进行第二方审核过程中，本田会对一些很具体的工艺、管理漏洞和有风险的地方提出补救和强化措施。
尤其是对一些非常关键的零部件，不仅要对该项目技术负责人进行审核
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