企业战略管理知识点整理.docx
《企业战略管理知识点整理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理知识点整理.docx（42页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
企业战略管理知识点整理
第一章战略管理和竞争力
1.1战略和竞争力的基本概念
1.1.1战略的基本概念
战略是确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取的一系列必要的行动和资源配置。
战：
体现竞争——排他性；略：
策略——计划性，战略管理就是企业在确定了自己想要成为什么和想要做什么之后，综合考虑竞争环境和自身的特征，选择最适合自己的、与竞争对手不一样的、能够获利的经营思路，并将之具体落实的一整个过程。
每一个战略（理论）都是建立在一组预期和假设基础之上的，预期和假设越能反映实际情况，企业战略就越可能导向竞争优势。
1.1.2其他相关概念
1.竞争力：
价值是产品的一种综合属性：
产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小
企业是通过创造价值获取收益的组织
当企业成功地制定并实行价值创造战略时，就构建起了战略竞争力
2.竞争优势：
当企业执行了能给客户带来更多价值的战略，并且竞争对手无法复制或是觉得成本过高而难以模仿这种战略时，企业就具备了竞争优势
竞争优势的本质在于比竞争对手创造了更多价值，其两个来源是更高的感知价值和更低的成本，竞争优势是事后才能验证的、非永续不变的。
1.2战略管理过程与竞争格局
1.2.1企业战略管理过程（SMP）
战略管理过程包含一整套，从承诺到决策到行动，使得企业能够获得战略竞争力、竞争优势以及超额利润。
首先，要对公司的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源
其次，制定愿景、使命并形成一个或多个战略。
第三，实施战略以获得竞争优势和超额利润。
SMP是一个动态过程：
战略输入必须与不断变化的市场和行业结构相匹配
1.2.2竞争格局
全球化——全球经济的兴起，技术——技术的快速变革；行业便捷的模糊
战略管理过程有效的运用可以降低公司在当前竞争格局下失败的可能性
1.3产业组织模型与竞争优势
战略决策制定的两个模型：
基于外部视角的产业组织模型（I/O模型）和基于内部视角的资源基础模型（RBV模型）
1.3.1超额利润的产业组织模型（I/O）
1.基本前提：
外部环境是企业战略行为和绩效的主要影响因素
2.四个基本假设：
a.外部环境能够对获得超额利润的战略产生压力和约束
b.2.在行业或细分行业中进行竞争的企业控制着相似的资源，同时基于这些资源采取相似的战略
c.战略实施所需的资源可以在企业间自由流动，因此企业间任何资源差异都是暂时的
d.企业决策者是完全理性的，以企业利益最大化为出发点
3,模型使用步骤：
a.研究外部环境尤其是行业坏境（外部坏境：
总体坏境、行业环境、竞争者环境）
b.选择超额利润潜力大的行业（有吸引力的行业：
行业结构特点预示着超额利润）
c.识别在具有吸引力的行业中获得超额利润所需的战略（战略规划：
选择在某一特定行业中能获取超额利润的战略）
d.发展或实施战略所需的资产和技能收购（资产和技能：
实施选择出的战略所需要的资产和技能）
e.利用公司优势（发展或者收购的资产或者技能）实施战略
f.最后获得超额的利润
4.产业组织模型的来源：
SCP分析框架
产业结构S会决定企业行为C，最终形成绩效P
产业结构：
-竞争者数量，产品异质性，进入/退出，成本
企业行为：
价格接受，同行串谋，控制市场
绩效：
企业层面——竞争劣势、竞争均势、暂时或持续竞争优势
社会层面——生产和分配效率、就业水平、发展水平
企业获得超额利润的可选战略：
1.成本领先战略——提供低于竞争者成本的产品或服务
2.差异化战略——生产消费者愿意高价购买的差异化产品或服务
I/O模型指出，只要公司能够有效地研究外部环境，以此为基础来识别有吸引力的行业，并执行适当的战略，公司是可以获得超额利润的
1.4资源基础模型与竞争优势
1.4.1超额利润的资源基础模型（RBV）
1.基本前提：
任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体，这种独特性是企业战略和超额利润的基础
a.企业间经营业绩的差异主要来源于它们的资源和能力（而不是环境或行业结构特征）
b.组合后的资源和能力的独特性决定了一个企业的战略行动
c.资源包括有形资源和无形资源
2.RBV的三大要素：
资源、能力、核心竞争力
3.资源是指企业生产过程中的投入品
包括：
资本设备,员工技能,专利技术,有才干的管理人员,融资条件等
竞争优势的基础：
当资源是有价值的（V）、稀缺的（R）、难以模仿的和不可替代（I），且被有效组织（O）起来的时候（单个资源通常无法创造竞争优势）
企业资源包括三类：
实物资源、人力资源和组织资本
能力（Capability）：
将众多资源整合运用以完成一项任务或活动的才能
随着时间的推移，能力在不断转变，因此，必须以动态的方式对其进行管理，以获取超额利润
核心竞争力（CoreCompetencies）：
为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的一组资源和能力（满足VRIO）
小结：
一个企业拥有良好的业绩是因为独特的资源和能力，以及整合这些资源使得它们不同于并且强于竞争者——即形成竞争优势
4.资源基础模型的步骤
1、识别公司资源：
研究自己与竞争对手的优势和劣势（资源企业生产过程的投入）
2.确定公司的能力：
这种能力可以让公司做些什么来战胜竞争对手（能力
将一系列资源整合在一起综合执行一项任务或活动的才能）
3、确定能使企业获得竞争优势的资源和能力（竞争优势：
超越竞争对手的能力）
4.选择具有吸引力的行业（有吸引力的行业：
利用公司的资源和能力能够挖掘出机会的行业）
5.选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来挖掘外部环境中的机会的战略（战略规划和实施：
采取能够获得超额利润的战略行动）
6.获得超额的利润
1.5企业愿景和使命及其作用
1.5.1愿景（vision）
是对组织理想的未来状况的陈述，是对企业最终期望成为什么所作的描绘
愿景指明了公司未来（较长）一段时间的前进方向，对愿景的表述通常比较精炼、简洁，以方便记忆，公司愿景一般保持不变，而使命则会依环境改变而改变，一个有效的愿景应当由领导者与其他员工共同合作形成，愿景应当对于公司员工具有很强的激励性和指引作用，愿景是使命的基础。
1.5.2使命（mission）
使命指明了一家企业从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客
使命是对组织目标的概要性陈述，也可理解为为实现组织愿景而应承担起的任务
公司的使命比愿景更加具体
组织使命应与主要利益相关者的期望和价值观一致
1.6利益相关者及其关系处理
利益相关者能够影响公司的愿景和使命，同时又被战略产出影响的，对公司的业绩具有主张权的个人、群体和组织
分类：
1.资本市场利益相关者：
股东；主要的资本供应者（如银行）
2.产品市场利益相关者：
主要顾客；供应商；所在社区；工会
3.组织利益相关者：
员工；管理人员；非管理人员
第二章企业外部环境
2.1企业的外部环境类型
企业外部环境（变化趋势）分析的主要目的在于判断环境对于企业可能带来的机会和威胁
从内而外分成：
竞争者环境、行业环境、总体环境
总体环境（generalenvironment）：
由社会中影响行业和企业的所有因素组成
行业环境（industryenvironment）/竞争环境:
一系列可以直接影响企业及其竞争行为和反应的因素
竞争者环境（competitorenvironment）只关注同行竞争者,聚焦于与企业有直接竞争关系的企业
识别机会和威胁是环境分析的主要目的
机会是指只要进行有效开发，就可以帮助公司获得战略竞争力的一系列条件
例如：
宝洁公司调整方向，生产美容产品，以更好地满足男性和女性顾客
威胁是指总体环境中妨碍公司获得竞争优势的一系列条件
例如：
不久，智能手机的销量将有可能超过个人电脑的销量，微软公司因此而面临着严峻的外部威胁
2.2企业的总体环境分析
•PEST模型以及PESTEL模型
2.3企业的行业环境分析
行业（industry）由许多生产可相互替代的产品的企业组成，这些企业在竞争中相互影响
一般来说，行业中存在很多竞争优势机会可供企业利用，在特定程度上，企业的战略选择会受到行业特征影响（联系I/O的观点）
与总体环境相比，行业环境对公司有更直接的影响
六力模型分析：
五力＋互补者
1.同行竞争者：
一个产业内部的企业之间相互竞争会把价格推向生产成本，形成竞争均势；
竞争威胁指的是行业内企业间竞争激烈程度，常常是五种威胁中最强大的力量，价格竞争、产品更新换代、顾客服务竞争、广告战、快速竞争性反应
2.新进入者：
存在超额利润的产业会吸引着新的企业不断进入。
新进入的企业通过争夺市场和加剧价格竞争，侵蚀企业在产业中得到的利润；
新进入者会带来新的产能，并意欲获得一定的市场份额，这就给价格、成本，投资比率等竞争元素带来冲击
尤其是当新进入者从其他市场通过多元化战略进入这个市场时，很可能利用原有能力和现金流来重塑竞争格局
进入威胁的高低由进入壁垒（成本）高低和在位企业的预期报复程度决定
规模经济性，产品差异性，与规模无关的成本优势，进入的政府管制，转换成本，资本要求，分销渠道（vs.网络销售）
3.替代品：
替代品同样也会争夺市场份额。
替代品、竞争者和新进入者对在位企业的威胁原理类似；
以不同的方式满足消费者相似需求的产品就是替代品，替代品也是一种环境威胁
a.当替代品存在以下特征时，其竞争威胁强:
b.已经存在于市场
c.价格低于现有产品
d.质量或功能超过现有产品
e.顾客的转换成本低
当替代品企业出现以下特征时，需特别关注：
a.替代品的销售规模迅速增长
b.替代品厂商计划增加生产能力
c.替代品厂商的利润增加
4.供应商力量：
供应商有力量掌握高的价格，提高了厂家的进货成本。
一个强大的供应商完全可以把它的合作伙伴的利益榨取干净，厂家毫无办法，它们或者同意供应商所掌握的价格，或者放弃这项业务；
供应商是为企业提供原料、设备和其它投入品的企业，可通过提高投入品价格和降低质量的方式来影响企业绩效，导致供应商威胁较强的产业特性包括：
a.少数供应商垄断整个产业：
如Microsoft
b.供应商有独特或高度差异化的产品（转换成本）：
如Intel
c.供应商的产品是企业核心资源
d.缺乏能显著替代供应商的产品
e.供应商威胁采用前向一体化
f.企业不是供应商的关键客户
5.购买者力量：
购买者力量与供应商的力量是相对应的。
一个强大的购买者可以要求很低的价格折扣。
如果供应商力量不足以改变这种关系，只好就范。
买方是指购买企业产品或服务的其它企业或个体，造成高买方威胁的特征包括：
a.买方数量少或是购买份额大：
军火商与国防部、家电企业与家电超市
b.出售给买方的是缺乏差异性的标准化产品：
农产品加工
c.买方转换成本很低：
考虑网购对于销售商的影响
d.买方威胁进行后向一体化
e.出售给买方的产品占买方最终成本的比例很高：
如罐头
f.买方无法从中获得显著利润
6.互补者：
指提供互补性产品而不是竞争性产品和服务的公司，互补者增长缓慢将阻碍焦点企业的增长；互补者相互之间也可能存在威胁
互补公司是指那些销售和本公司产品或服务相互兼容的互补产品或服务的公司或公司网络。
互补公司扩大了竞争者的范围，在进行竞争对手分析时，公司必须对其进行评估（互补者常常会转变为竞争对手）
2.4行业分析：
战略集团
战略集团
战略集团是指一个产业内重视相似的战略维度，采用相似战略的一组企业
战略集团内部公司间的竞争，比集团外公司之间的竞争以及战略集团之间的竞争更为激烈
集团内部公司间业绩的差异性更为明显
a.相似的市场定位
b.相似的产品
c.相似的战略行动
战略集团图的绘制步骤：
步骤1：
识别出行业中能区分企业差异的（两个或两个以上）最重要维度
步骤2：
据此绘制坐标图并将各企业置入图中
步骤3：
把大致落在相同空间内的企业归为一类
步骤4：
为每一个战略集团画一个圆，使其半径与各自所占整个行业销售收入的份额大致相称
2.5企业的竞争对手分析
竞争对手情报是公司收集的一组数据，用来更好地了解和预测竞争对手的目标、战略、假设和能力
在竞争对手分析中，公司希望了解的信息包括：
a.竞争对手的驱动因素是什么，即它的未来目标
b.竞争对手正在做什么，能做什么，即它的当前战略
c.竞争对手对行业有何看法，即它的假设
d.竞争对手的能力是什么，即它的优势和弱点
第三章企业内部环境分析
3.1企业内部环境分析的背景
一、战略应是企业“能够做的”（内部组织的强项和弱项）和“可能做的”（外部环境的机会和威胁）之间的匹配结果
内部组织：
有企业资源、能力和核心竞争力决定的
外部坏境：
由企业所处的外部坏境的机会和威胁决定的
二、内部分析背景的重要发展趋势：
1.持续创新能力与人力资本
持续创新能力日益成为企业竞争焦点，人力资本（员工创新力的管理）是其中的关键资源
2.全球思维模式
要求企业具备不以单一国家、文化和背景为假设，对内部环境进行分析和管理的能力
3.资源和能力的组合
要求管理者对企业资源和能力进行全局性的均衡和把握
三、以企业内部资源为导向的价值创造
1.企业的存在和运行可以从价值创造的视角来解读
价值可以用顾客愿意购买的产品功能特征和属性来衡量
卓越价值带来超额利润（竞争优势）
2.企业通过创新性地组合和利用资源，进而形成能力和核心竞争力，最终为顾客创造价值
内部资源导向vs.外部环境导向
核心竞争力培育+有效的外部环境分析=成功的战略选择
3.2资源、能力与核心竞争力（RBB）
一、核心竞争力、能力和资源的关系
a.核心竞争力：
作为竞争优势来源的资源和卓越的能力
b.能力：
为获取核心竞争力和竞争优势所开展的一系列行动的整合和协调
c.资源:
用以组成能力和核心竞争力的基础投入要素，包括有形资源和无形资源
二、资源的概念与特征
1.资源是形成能力的基础，涵盖了一系列个人、社会和组织现象，是企业生产过程的投入要素。
资源本身并不能产生竞争优势，换言之，企业仅凭资源是无法创造价值，进而获得超额利润的
2.资源的类型：
有形资源——能看得见、摸得着并且能够量化的（）
无形资源——根植于企业的历史中，随着时间不断积累下来的资产，通常是看不见、摸不着的
较之有形资源、无形资源是能力和核心竞争力的更高级别的来源
三、能力
能力是结合有形资源与无形资源，在复杂的相互作用中产生
基于员工（人力资本）对信息和知识的开发、传播和交流而形成（能力的核心是一套过程或程序）
能力通常在某个具体的职能领域（研发、制造、市场等）或领域中的一部分（如营销、销售等）得到发展
四、核心竞争力
1.概念：
核心竞争力是指在组织的长期积累以及学习如何利用各种不同的资源和能力过程中逐步形成，表现为在某些事情上比竞争对手“做得更好”，能在相对较长一段时期内为顾客创造独特的价值。
2.核心竞争力和持续竞争优势
当企业拥有了某项核心竞争力，就可能形成相对时期内的持续竞争优势
有两种工具可以帮助企业识别和培育核心竞争力
VRIO框架：
企业可用此标准来判定哪些能力是核心竞争力
价值链分析：
企业可用这个工具来选择能创造价值的能力——这些能力需要不断维护、更新和发展，以及选择应该外包出去的能力
3.3核心竞争力：
VRIO框架
3.3.1价值问题：
（1）资源价值的判断
当企业使用特定资源和能力来开拓机会或缓解威胁后，要么净收入增加，要么净成本降低，或是两者兼有，此时可以说这项资源是有价值的（能用此资源创造价值）
（2）资源价值的相对性
企业的资源和能力在过去具有价值，并不代表这些资源和能力永远都有价值，e.g.半导体发明后的电子管技术，解除航空管制后美利坚航空公司与美国航空委员会之间的关系
资源对于不同企业而言价值也不同，e.g.低成本制造能力之于劳力士和天美时
（3）资源和能力失去价值后企业的应对方法
选择开发性的有价值的资源和能力。
e.g.科朗设备公司（CrownEquipment）从电视天线到叉车业的成功转型
用新的方式应用传统优势。
e.g.亨特电扇公司（HunterFanCompany）的装饰吊扇；“胆机”和“红旗”
（4）使用没有价值的资源和能力会降低企业绩效
西尔斯（Sears）百货公司以及柯达（Kodak）公司
3.3.2稀缺性问题
1.有价值的但是非稀缺的资源是竞争均势的源泉
有价值的资源尽管对企业降低成本或提高收益有显著贡献，但如果它被大量企业所掌握时，就不大可能成为企业竞争优势的源泉
在竞争均势的条件下，尽管没有一个企业存在竞争优势，但是企业确实可以提高它们在竞争中生存的概率
2.资源的稀缺性是影响企业竞争优势的重要条件
当企业拥有独一无二的有价值资源或能力时
当产业中拥有特定有价资源的企业数目小于能够在一个产业中产生完全竞争的企业数目时
3.3.3可模仿性
当竞争者模仿特定资源要面临较高成本劣势时，拥有该项资源的企业的短期竞争优势可能变为持续竞争优势
无形资源通常比有形资源通常具有更高的模仿成本（比如，Harley-Davidson的产品风格或许较容易模仿，但它的声誉却很难模仿）
如果企业因拥有某种资源而具有竞争优势，那么其它企业会对其进行模仿（如，RazorScooter的大卖和相继模仿）
如果存在高模仿成本（难以模仿性），那么企业可能会获得一段时间的持续竞争优势
模仿的形式有两种：
直接复制、替代
价值、稀缺性和可模仿性
3.3.4组织问题
企业的结构和控制系统必须合理安排以给予组织人员能力和动机去利用企业的资源。
例如：
组织正式的报告结构、正式和非正式的管理控制系统、薪酬和补偿政策、企业内人员间和企业间关系等
这些结构和控制机制是对其它企业资源的补充，总体而言，它们能够帮助一个企业获取持续竞争优势
组织资源常被称为补充性资源，因为从独立运作角度来看，它们对创造竞争优势的贡献非常有限，但是，一旦与其它资源结合起来，它们就能够帮助企业实现对竞争优势潜力的全面开发
3.4核心竞争力：
价值链分析
3.4.1价值链分析的作用
价值链分析可以让公司了解运营过程中，哪些环节可以创造价值，哪些环节不能创造价值
通过价值链分析公司可以：
分析成本定位（makeorbuy）
识别能促进所选择的业务层战略实施的各种方式
3.4.2价值链的概念与形态
价值链是指企业的一系列商业活动，包括产品和服务的开发、生产及营销等环节
企业价值链中的每一环节需要不同资源和能力的运用与融合，由于不同企业对可采用的价值链活动存在多种选择，因此最终可能开发出不同的资源和能力
产业中的不同企业，对从事价值链活动的不同环节可能有不同选择，从而表现为具有非常不同的资源和能力
对于处于相同价值链环节的企业，所采取的经营方式也可能相差甚远，从而形成非常不同的资源和能力
3.4.3波特价值链
理解为主
在波特的价值链中，创造价值的活动被分为两大类：
基本活动和辅助活动
基本活动是指生产经营的实质性活动，包括内部后勤、生产经营、外部后勤、营销销售和服务，这些活动直接与商品实体的加工流转有关，是企业的基本性增值活动，每一种活动又可以根据具体产业和企业的特性进一步细化为若干项活动
辅助活动是指用以支持基本活动而且内部又相互关联的活动，包括公司基础设施、人力资源管理、技术开发等。
辅助活动对企业和价值链起着整体的支持性作用
3.4.4麦肯锡价值链
3.4.5价值链分析的基本思路
价值链（基本）活动和辅助功能都需要进行分析
在目前的竞争格局下，公司必须在全球范围内考察价值链活动和辅助功能
每一项活动都需要与竞争对手的能力进行比较，以判断是超出、等同于还是差于竞争对手
一个环节上的能力（或几个环节的组合）要成为核心竞争力和竞争优势的来源，它必须满足：
让公司在执行一个活动时能创造出比竞争对手更高的价值
让公司能够执行竞争对手无法执行的价值创造活动
3.4.6价值链环节的价值创造——顾客价值
1供应链管理：
公司为获得原材料并将其转化成最终产品所需的采购、转换和物流管理活动
2分销：
使顾客得到最终产品的相关活动：
高效地处理订单、选择最佳交付渠道、与财务辅助功能一起安排顾客的支付
3营销及销售：
为了以独特的需求为基础来细分目标顾客群满足顾客需求，以及对其它顾客进行定位而开展的活动：
广告、开发和管理品牌、确定价格策略、培养和支持销售人员
4运营：
将原材料转变成最终产品的活动：
安排员工工作时间表、设计流程和设备布局、确定所需生产能力、选择和维护生产设备
5售后服务：
为增加顾客价值而采取的活动：
顾客满意度调查、提供售后技术支持、产品保修等
6财务：
为有效获取和管理财务资源而开展的活动：
确保足够的财务资本，为支持公司的短期和长期产品生产和分销而对组织功能进行投资、管理与资本供应者间关系
7人力资源：
与管理公司人力资本相关的活动：
为了创造能力，甚至是核心竞争力而进行的人力资源的选择、培训、保留和报酬活动
8管理信息系统：
为了获取和管理公司的知识和信息而开展的活动：
识别和利用先进技术、确定手机和传播知识的最佳方法，将相关的知识和信息与组织的功能联系在一起
3.4.7价值链中的几个重要概念
•社会资本（socialcapital）：
当公司与供应商和顾客建立了强有力的良好关系时，它就拥有了“社会资本”
•信任（trust）：
为了建立社会资本，让知识等资源能在组织间进行转移，成员或合作伙伴之间必须相互信任
•判断力（judgment）：
在评估公司实施价值链活动和辅助功能的能力时是至关重要的，因为此过程中没有通用的必然可行的规则或模型可供使用
3.4.8外包
1.定义：
指从外部供应商那里购买价值创造活动或者是辅助功能活动
2.作用：
有效的外包可以提高公司的灵活性，降低风险，减少资本投资规模
3.趋势：
在全球各行业中，外包趋势正不断扩大
4.原则：
只有那些不能为公司创造价值的活动，或是与竞争对手相比存在很大劣势的活动才应该外包
5.战略原理：
很少有公司能拥有让自己在所有价值链活动和辅助功能上获得竞争优势的资源和能力
将缺乏竞争力的活动外包出去，可以让公司专注于能创造价值的的领域
专业供应商能够更有效地完成外包活动
共担风险：
降低投资并且增加公司的灵活性、动态性，从而更好地抓住机会
提供世界级的标准：
承包商的专业化资源使公司能够拥有世界级的能力
6.外包存在的风险：
创新和技术的不确定性风险：
有可能带来企业的创新能力缺失
要求企业慎重考虑外包决策
可以向承包商学习如何增加自身创新能力
职位减少和失业问题
对区域经济的影响以及员工的负面意见
涉及离岸外包与国外供应商时尤为明显
3.5内部分析与企业战略决策
3.5.1内部环境分析的目的
•内部分析的目的就是要查明组织（资源和能力方面）的优势与劣势
•当企业在某些资源或能力方面存在优势时——将其发展与整合，形成核心竞争力，从而获取竞争优势
•当企业在某些资源或能力方面存在劣势时
•或是想办法获取这方面的资源，塑造这方面的能力
•或是将其外包，同时更好地利用保留下来的资源
3.5.2内部环境分析的三个步骤
1.理解企业为顾客创造价值和获取利润的流程
评估现有/所需的资源/能力（资源能力的数量和质量）
评估核心竞争力（寻找构建独特竞争力的方法）
2.理解价值创造和高赢利能力所必须的
卓越的效率、卓越的品质、卓越的创新
升级会员 