人力资源管理复习.docx
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人力资源管理复习
第一章绪论
第一节人力资源管理概述
世界上的资源可分为四大类：
人力资源、自然资源、资本资源和信息资源。
一、人力资源的（内涵）概念——是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。
★人力资源管理概念包括宏观人力资源管理和微观人力资源管理两个部分。
宏观人力资源管理是在全社会范围内，对人力资源的计划、组织、配置、开发和使用的过程。
微观人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。
特点：
①不可剥夺性；②时代性；③时效性；④生物性；⑤能动性；⑥再生性；⑦增值性。
二、★人力资源管理目标包括三个方面：
1）建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。
2）通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。
3）通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。
三、★人力资源管理的主要功能为：
1）获取（包括工作分析、招聘录用等环节）；
2）整合；
3）保持（包括保持员工工作积极性和员工队伍相对稳定性，主要体现在薪酬和考核制度里）；
4）开发（包括日常工作指导、技能知识培训等活动）；
5）控制与调整。
四、人力资源管理的活动领域：
①工作分析与工作设计；②人力资源规划；③招募与甄选；④培训与开发；⑤绩效考核；⑥薪酬、奖金和福利。
五、人力资源管理的模式：
第一种模式：
产业（工业）模式（industrialmode），20世纪50年代之前，关注问题主要包括工作规则的建立、以资力为基础的报酬体系、雇佣关系、绩效评估等（注重劳工关系的协调）。
第二种模式：
投资模式（investmentmodel），20世纪60-70年代，人力资源管理从以劳工关系为重点转向以人力资源的培训和开发为重点，具体措施包括给员工更多的自主权，丰富工作内容，终生雇佣，培训和长期薪酬。
第三种模式：
参与模式（involvementmodel），20世纪80-90年代，强调团队合作、对组织的认同和承诺等。
第四种模式：
高灵活性模式（high-flexmodel），20世纪90年代，人力资源管理外我化、灵活的雇用关系和多样的报酬、福利方案等成为新模式的主要内容。
第二节人力资源管理的发展阶段
一、人力资源管理的四个发展阶段：
1）初级阶段：
以劳动关系改善和劳动效率提高为中心，这个时期人力资源的理论来源是早期的工业心理学和以泰勒为代表的古典科学管理学派，较多关注劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理和人事管理等。
2）人事管理阶段：
以工作为中心，强调人对工作的适应，主要以工作为中心展开，工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发等成为主题。
3）人力资源管理阶段：
人与工作的相适应，强调工作为人服务，人是最大的资本和资源。
4）战略人力资源管理阶段：
人力资源管理提升到企业战略的高度，把人力资源与公司的总体经营战略联系在一起，是20世界后期企业人力资源管理的重要发展，人力资源成为整个企业管理的核心。
二、人力资源战略的类型：
舒勒认为人力资源战略可以分成：
1）累积型（以终身雇佣为原则，以公平原则来对待员工，晋升速度慢；薪酬是以职务及年资为标准，高层管理者与新员工工资差距不大）；
2）效用型（非终身雇佣制，晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬）；
3）协助型（介于积累型和效用型战略间，不仅需要具务技术性能力，同时在同事间要有良好的人际关系。
）
三、管理人员和人力资源职能人员通过一系列的活动来实施人力资源战略，这些活动主要包括：
①组织设计；②确定人员配置需求；③人员配备；④员工能力开发；⑤工作绩效改善；⑥绩效考核和绩效评价。
四、★人力资源战略与企业战略的关系类型：
1）整体型（此时的人力资源战略是真正意义上的企业战略的一个组成部分）
2）双向型（人力资源处于较为被动的地位）
3）独立型
第三节现代人力资源管理面临的挑战
一、人力资源管理面临的现实挑战：
①经济全球化的冲击；②多元文化的融合与冲突；③信息技术的全面渗透；④人才的激烈争夺。
二、人力资源管理发展的趋势：
1）人力资源管理全面参与组织的战略管理过程。
企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存，并进一步争取繁荣和发展。
2）人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁。
通过业务外包的形式来改善人力资源管理系统，提高人力资源管理的有效性。
3）直线管理部门承担人力资源管理的职责
4）政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致
三、人力资源管理者所应具备的能力：
1）经营能力（即了解公司的经营和财务的能力，人力资源管理专业人员必须根据尽可能精确的信息作出对公司的战略规划具有支持作用的理性决策。
）
2）专业技术知识与能力（包括人力资源管理基本职能中涉及的工作分析、组织设计、招聘甄选、绩效评价、培训开发、薪酬等技术和方法，还要不断掌的技术和方法。
）
3）变革管理能力（即在诊断问题、实施组织变谋以及进行结果评价等方面掌握变革过程管理的能力。
）
4）综合能力（必须能够看到人力资源中的各项职能之间如何才能有效配合在一起。
）
第二章工作分析
第二章工作分析
第一节工作分析概述
古代的工作分析思想：
工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代，苏格拉底提出人力资源管理最重要的是要实现“人与工作匹配”。
在我国周代，选拔官员要进行“诗、书、礼、乐、骑、射”六方面的测试，这是工作分析较为成熟的具体应用。
近代的工作分析思想：
起源于美国，近代工作分析的应用从泰勒的“时间动作研究”开始，以吉尔布雷斯夫妇为代表的管理学家、心理学家把泰勒的研究进一步深化。
第一次世界大战期间，美国国家军队人事委员会正式提出工作分析概念，从此应用开来。
后来逐渐发展出多种成熟的结构化工作分析方法。
一、工作分析的基本概念分两大部分：
第一部分即个人层面的相关概念：
1）要素，指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。
2）任务，指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。
3）职责，指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。
4）职位，也称岗位，是指某个人工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。
5）职务，是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。
6）职业，是指不同时间，不同组织中工作性质类似的职务的总和。
7）职业生涯，是指个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。
第二部分即组织层面的纵向划分相关概念：
1）职级，指同一职系繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。
2）职等，指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。
二、工作分析——是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程。
主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。
工作分析需要从八个要素着手，掌握八个方面的信息具体表述如下：
1、who（谁从事此项工作）；2、what（做什么）；3、whom（为谁做，即客户是谁）；4、why（为什么做）；5、when（该项工作的时间要求）；6、where（该项工作的地点、环境要求）；7、how（如何从事该项工作）；8、howmuch（为该项工作所需支付的费用、报酬等）。
三、工作分析的意义主要体现在以下五个方面：
①为人力资源管理各项功能决策提供基础；
②通过对人员能力、个性等条件的分析达到“人尽其才”的效果；
③通过对工作职责、工作流程的分析，达到“人尽其职”的效果；
④通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调；
⑤科学评估员工作的绩效，有效激励员工。
四、★工作分析的作用：
1）人力资源规划；2）招聘与甄选；3）员工作任用与配置；4）培训；5）绩效评估；6）薪酬设计；7）职业生涯设计。
三、工作分析的原则：
①目的原则；②职位原则；③参与原则；④经济原则；⑤系统原则；⑥动态原则。
第二节工作分析的方法与流程
一、工作分析的方法：
主要是指工作信息的收集方法，主要包括：
观察法、问卷法、写实法、访谈法、参与法等。
二、工作分析的流程：
1）准备阶段，这一阶段解决的问题有：
1、获得管理层要核准2、取得员工的认同3、建立工作分析小组4、明确工作分析的总目标和任务5、明确工作分析的目的6、明确分析对象7、建立良好的工作关系。
2）收集信息阶段，包括：
1、选择信息来源；2、.选择收集信息的方法和系；3、确定收集信息的原则4、确定信息收集的内容。
3）分析阶段，是工作分析的核心阶段（包括：
1、工作名称分析2、工作规范分析3、工作环境分析4、从事工作条件分析
4）描述阶段，通常工作分析所获得的信息可以职位说明书（工作说明书、工作规范）、业绩指标。
薪酬标准以及工作分类依据等四种书面形式来表示，其中职位说明书是重点。
5）运用阶段，主要有两部份：
1、培训运用工作分析结果人员；2、根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件
6）反馈与调整阶段
第三节工作分析的产出
一、工作分析结果：
主要体现为职位说明书，一个完整的职位说明书通常包含两大部分内容：
工作说明书和工作规范。
二、工作说明书：
主要对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境等方面的内容。
工作说明书的编制时应注意的问题：
1）获得最高管理层的支持；2.）明确工作说明书对管理的重要性；3）工作说明书应该清楚明确、具体且简单；4）工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新。
三、工作规范：
是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。
★工作规范的主要作用：
1）人力资源规划2）平等就业机会3）绩效评估4）培训和发展5）薪酬6）招聘与甄选
四、职位说明书应包含的内容：
①职位基本信息；②职位设置目的；③在组织中的位置；④工作职责；⑤衡量指标；⑥工作环境与条件；⑦任职资格标准。
第四节工作设计
一、工作设计：
是20世纪80年代出现的新人力资源管理思想，在西方国家已经非常盛行。
二、★工作轮换：
又称交叉培训法，是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。
优点：
通过丰富员工工作内容，激发工作积极性，提升自身竞争力，还为员工提供了一个个体行为适应总体工作的适宜环境，增加员工对自己的最终成果的认识，同时给企业带来很大益处：
能扩大员工的技能范围，在安排工作、填补职位空缺时有很大灵活性。
缺点（不足之处）：
1）会使培训费用上升；2）当员工在原岗位上工作效率高时，如将轮换到另一岗位上，会影响现有生产力；3）需重新适应和调整自己与周围人的关系。
三、工作扩大化：
即我们所说横向工作扩展，是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，使用得工作本身变得多样化。
四、工作丰富化：
即对工作内容的纵向扩展，是对工作内容和责任层次的根本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。
五、管理人员如何才可以使员工的工作丰富化？
①任务组合；
②建构自然的工作单位；
③建立员工—客户关系；
④纵向的工作负荷；
第三章人力资源规划
第三章人力资源规划
第一节人力资源规划概述
人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。
一、人力资源规划的定义：
1）从广义上讲，是”根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”。
2）从狭义上讲，是根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。
二、人力资源规划狭义定义包含三个含义：
1）人力资源的制定依据是组织的战略目标和外部环境。
2）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
3）人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。
三、人力资源规划的目标：
1）总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。
2）具体表现在：
1、获取并保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人。
2、充分利用现有人力资源，为其他各项工作提供良好的基础。
3、在供求发生失衡前，调整组织人力资源需求减少支出。
4、保持合理配置，为优化业务规划提供支持。
5、增强组织适应未知环境能力，为实现战略目标提供保障。
6、减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖。
四、人力资源规划应解决的基本问题：
1）组织人力资源现状、数量、质量、结构。
2）组织为实现战略目标对人力资源的要求。
3）如何进行人力资源的预测。
4）如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。
五、资源规划的作用主要表现在：
①人力资源规划是组织战略规划的核心部分；
②人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件；
③人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据；
④人力资源规划有助于控制人工成本；
⑤人力资源规划有助于调动员工的积极性。
第二节人力资源规划的内容与程序
一、人力资源规划分为：
1）长期规划，是5-10年或更长的战略性计划，比较抽象。
2）中期规划，介于长期和短期之间，对组织人力资规划具有方向性和指导作用。
3）短期规划，是1-3年的执行计划，一般而言任务清晰、目标明确，是中长期规划的贯彻和落实。
二、人力资源（具体）规划的内容：
①岗位职务规划；②人员配置规划；（包括：
1、人力分配规划；2、晋升规划；3、调配规划；4、招聘规划；5退休解聘规划）③人员补充规划；④教育培训规划；⑤薪酬激励规划；⑥职业生涯规划。
三、制定人力资源规划的原则：
①兼顾性原则；②合法性原则；③实效性原则；④发展性原则。
四、人力资源规划的流程（阶段）：
1）规划分析阶段（包括：
1、对组织的内外部环境进行分析；2、分析组织现有人力资源状况）
2）制定阶段（包括：
1、预测人力资源需求；2、预测人力资源供给；3、制定人力资源供求政策；4、制定人力资源的各项规划）
3）评估阶段（包括人力资源规划的调整和人力资源规划的评估；主要是对有效性进行评估）
第三节人力资源规划的预测技术
一、人力资源需求预测：
是人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。
影响组织人力资源需求的因素有：
1）组织外部环境因素；2）组织内部因素；3）人力资源自身因素。
二、人力资源需求预测分为：
1）现实人力资源需求预测；2）未来人力资源需求预测；3）未来流失人力资源预测。
三、人力资源需求预测的方法：
（一）德尔菲法；（①预测筹划工作；②首轮预测工作；③反复预测工作；④表述预测结果。
）
（二）经验判断法；（三）趋势分析法；（四）比率分析法；（五）散点分析法；
（六）回归预测法；（七）计算机预测法。
四、人力资源供给预测：
是对组织未来一段时期中内、外部各类人力资源补充来源情况进行预测的过程。
影响人力资源供给的因素可以分为两大类：
1）地区性因素2）全国性因素。
五、组织人力资源供给预测也包括两个方面：
1）组织内部人力资源供给预测，是组织满足未来人力资源新需求的基础，是人力资源从的内部来源。
2）组织外部人力资源供给预测，是在未来一段时间内对劳动力市场上的相关人力资源供给状况进行预测的过程。
1、组织内部人力资源供给预测的内容包括：
1）预测组内部人力资源状态；2）关于组织内部人力资源运动模式的分析（离职率、调动率和升迁率）；3）人力资源内部供给预测的常用方法（包括：
1、管理者继任模型；2、马尔科夫法（Markov）；3、档案资料分析。
）
2、在对组织外部人力资源供给进行预测的过程中，需要注意以下几点：
1）为了提高外部人力资源供预测的准确性，对许多已公开的而且具有一定可信呀的资料要加以充分利用。
2）外部人力资源供会因为经济形势波动，人员离职、退休和病亡，以及人们教育和就业观念的改变而受到影响，从而造成劳动力供需失衡情况。
3）那些适用于人力资源需求预测的德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用于对给织外部人力资源供给的预测。
六、在完成对组织人员需求和供给的预测之后，一般会出现三种人力资源供求关系：
供求平衡、供不应求和供大于求。
1）供求平衡，是人力资源主要追求和达到的目标；
2）供不应求；（产生人员短缺情况可：
1、内部调整2、内部招聘3、外部招聘）
3）供大于求。
（采取的政策和措施有：
1.、重新安置；2、裁员；3、降低人工成本）
第四节人力资源信息系统
一、建立人力资源信息系统的步骤：
1）建立组织的人力资源信息平台
2）建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法。
3）将收集的信息归入人力资源数据库，并进行分类。
4）运用人力资源系统和数据库进行各项人力资源规划工作，并进行准确的判断和预测。
5）对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。
二、组织内部人力资源信息的内容有：
1）工作信息（包括：
1、职位头衔；2、目前空缺数目；3、所城的任职资格；4、职业阶梯中的位置；5、薪金范围；6、替代的候选人；7、流动比例）；2）员工信息。
三、组织外部人力资源信息的内容有：
1）组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息；2）劳动力市场信息；3）技术信息；4）政策法规信息。
四、人力资源信息系统的功能有：
1）为组织战略的制定提供人力资源数据；2）为人事决策提供信息支持；3）为组织人事管理效果的评估提供反馈信息；4）为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。
五、组织人力资源信息系统的建立应注意以下几个方面：
1、组织整体发展战略及其现有的规模；
2、管理人员对有关人力资源信息掌握的详细程度；
3、组织内部信息传递的潜在可能性及其传输速度和质量；
4、人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度；
5、其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况。
第五节弹性人力资源规划
一、弹性人力资源规划——是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证组织核心竞争力优势需要下，满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求。
二、为使组织的人力资源规划能充分体现弹性，适应未来环境，就做好以下工作（建立弹性人力资源规划的意义）：
1）评估，对企业现有人力资源进行整体性评估，有利于企业知道现有人力资源的“质”与“量”。
2）核心人力资源，明确界定核心况争优势，有利于找到保持竞争力的核心人力资源。
3）预备性支援人员，能较快的为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。
4）临时人员储备计划，能面对越来越变幻莫测的知识经济时代。
第四章人员招募、甄选与录用
第四章人员招募、甄选与录用
第一节人员招募
一、人员招募——是指组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）的人力资源需求的过程。
二、人员招募的意义在于：
为企业补充新鲜血，使企业保持良性循环的重要工作，它还使得社会广泛深入地了解企业、扩大企业的知名度，同时促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置。
三、如何提高招募的有效性：
（一）吸引足够多的求职者；
（二）选择适宜的招募渠道；（三）组建一支招称职的招募队伍。
三、人员招募的基本流程：
（一）对空缺职位进行职位分析；
空缺职位产生的原因主要有：
1、企业的壮大和业务的发展；
2、企业人员调整，原岗位人员调动、提升等；
3、原岗位人员离退休或死亡；
4、原岗位人员辞职或被解雇。
（二）确定基本的招募方案；
（三）拟定招募简章、发布招募信息；
优秀的招募简章应具备以下基本特征：
1、语言精简、凝练。
2、招募对象的条件表述一目了然。
3、招募人数是实际需求人数的约2倍。
4、措辞既实事求是，又热情洋溢，表现对人才的渴求和尊重。
四、人员招募渠道的类别：
从大方面讲分为：
1）外部招募2）内部招募。
★内部招募的优点：
1）对候选人的优缺点有很好的了解；2）员工候选人很了解公司；3）会提高员工的士气和动力；4）会提高企业对目前人力资源的投资回报。
缺点：
1）人员可能会被提升到一个不能胜任的工作岗位；2）内部提升导致的明争暗斗会对员工的士气产生消极影响；3）“近亲繁殖”会窒息新思想和革新。
★外部招募的优点：
1）得到更多人才；2）给企业带来新活力和概念；3）从外部雇用有技术或有管理才能的人往往比较便宜、容易。
缺点：
1）吸引、联系和评价外来员工较困难；2）调整和定位期较长；3）会影响那些认为自己可以胜任空缺职位的内部员工的士气。
五、发布招募信息的方式有：
1）在招募区域内张贴招募简章
2）在电视和广播上发布招募信息
3）在报纸上刊登招募简章
4）在专业杂志上发布
5）举行新闻发布会发布（这种方法适用于的情况：
1、需要招募大批人员，包括经营管理者和熟练工人；2、高薪聘请高级经营管理者。
）
6）通过人才市场发布
7）在互联网上发布
第二节人员甄选
一、人员甄选——是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。
甄选无非要回答三个问题：
第一，应聘者能做什么？
第二，应聘者愿意做什么？
第三，应聘者是否合适。
二、人员甄选的方法：
1）简历筛选（应注意的问题：
1、求职者的就业历史，并确认是否有空白时间。
2、工作变化的频率；3、审核简历中职责描述不够具体的地方）
2）测试甄选（测试的内容和方式有：
1、能力测试；2、人格、个性与兴趣测试；3、成就测试）
3）面试甄选（面试人员要注意的几点：
1、阅读工作规范和职位说明书；2、评价求职申请表；3、设计面试提纲；4、拟定面试评价表；5、面试过程的控制；6、面试结果的处理；7、常见的面试错误）
第三节人员录用
一、人员录用的过程：
①背景调查；②体检；③做出录用决策；④通知应聘者；⑤签订试用合同或聘用合同
二、★当候选人在素质差不多时，要做出录用决策时应（人员录用应注意的问题）：
1）重要考察候选人的核心技能和潜在工作能力；
2）在候选人工作能力基本相同时，要优先考虑其工作动机；
3）不用超过任职资格条件过高的人。
4）当对候选人缺乏足够信心时，不能将就；
5）尽量减少做出录用决策的人，以避免难以协调不同意见；
6）如经上述步骤仍然无法确定人选，可再做一次测验。
三、签订试用合同或聘用合同的内容：
1）被聘者的职责、权限、任务。
2）被聘者的经济收入、保险、福利待遇等。
3）试用期、聘用期限。
4）聘用合同变更的条件及违反合同时双方应承担的责任。
5）双方认为需要规定的其他事项。
第五章人员测评方法
第五章人员测评方法
第一节人员测评方法概述
一、人员测评——是建产在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。
它通过履历判断、答卷考试、心理测验、面试、情景模拟、评价中心技术等多种科学的方法对人员进行测量和评价。
二、中国古代人才测评有：
1）《吕氏春秋》的“八观六验”；
2）刘劭《人物志》的“八观五验法”；
3）诸葛亮的“知人七法”；
4）明代何良臣《阵计》中独创的人才选拔标准。
三、西方现代人员测评的发展：
1905年法国心理学家比奈具有历史性意义的研究结果
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