台积DNA.docx

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台积DNA

企业的DNA

汤明哲

在中古时期黑死病侵袭欧洲时,死亡率奇高,现代科学家在英国一个乡村中,发现某一家族的人士在全村被封闭与世隔绝的情形下,必须和黑死病的病人共存,但却奇迹式存活下来,利用现代的技术,科学家发现原来同一家族的人士都具有较特殊的DNA,因此虽受黑死病的侵袭,但仍躲过一劫。

后续的研究发现，同样的DNA也有助于抵抗AIDS。

企业就象人类，也有DNA。

企业经营环境中的逆境就象SARS或流行病，体质不好的企业，在物竞天择下会被自然淘汰。

事实上，企业的淘汰比物种的竞争更激烈。

新创的企业，五年的平均存活率是百分之二十，能够存活三十年的企业很少，所以企业经营绝不能靠运气。

长久而言，景气的循环，技术的变迁,竞争者的进入,在考验着企业存活的本钱.企业的DNA就决定在物竟天择的环境下,企业能否长期存活.哪些是企业的DNA。

企业的DNA就是企业的文化和惯例（routines）,企业创业时一定是一群创业伙伴开始，这一批创业团队，自然形成一些牢固不破的价值观，例如节省、勤劳、朴实，在雇佣人员时，也以这些价值观评断员工良莠，久而久之，只有认同这些价值观的员工会留下。

企业竞争环境物竟天择，公司必须发展出一套套做事的方法，例如新产品开发的程序、顾客服务作业程序、策略形成程序，这一套套的程序接受市场的考验，不适合的公司即遭淘汰，能应付考验的公司，将成功的经验加以精炼，又形成新的文化和惯例。

因此管理学派有一派理论认为公司的成就大小其实取决于开始的创业团队的组合。

和生物一样，组织也有成长的压力和动机，当创业团队在市场上获得初步成功，公司开始扩张，和生物以DNA复制自己一样，公司扩张也将原来的一套文化和惯例加以复制，公司成长的愈快，复制的速度愈快，愈保留原来的文化和惯例。

但当外界环境开始改变时，公司的文化和惯例也要改变，通常公司并不了解策略转折点的到来，仍坚持过去的DNA，无法突变，终至无法生存而被淘汰，这是成功为失败之母的道理。

公司文化和惯例能够突变的公司，物竟天择，适合新环境的才能生存。

再行复制，成长，到下一波变革的到来。

环境中一波波的变革浪潮，就象生物面临一波波疾病的挑战，因此公司能创业史百年而屹立不摇者几希，大型公司莫不着重于文化的深耕和变革，而不是汲汲营营于机会的追求。

根据笔者的观察，公司的成功不超过十年，十年之内一定会遭到环境的变革，例如竞争者的进入，而造成竞争力的衰退，只有优良的DNA才是长期成功的保证。

公司的成功绝不是偶然，能够鹤立鸡群的公司都有一套与众不同的做法，不是有绝佳的策略定位，就是有独步产业的领先管理方式。

事实上，独特的策略定位不一定能给公司长治久安的保障，因为竞争者也会选择同样的策略定位。

因此公司能够长久为产业鳌头，一定是管理优良，有独特的管理模式，才得以创造模仿障碍。

这些独特的管理模式就是如《TheHpWay》、《TheMcKinseyWay》、《TheMcKinseyMind》等书中所述的管理哲学和管理模式。

台积电是台湾企业的龙头厂商，学管理的学者都想一窥台积电管理的奥秘，这本《台积DNA》将台积电人事的哲学做详尽的介绍，而且尽量以个案的方式陈述，对于读者有莫大的帮助。

其实台积电的人事哲学就是台积电组织的DNA。

综观全书，台积电的DNA始于人事的选择，然后透过社会化的过程，将员工的价值观念透过各项惯例和做法，塑造出理念一致的“台积人”，塑造出竞争者无法模仿的竞争优势。

本书启示多多，读者宜好好体会。

（本文作者为台湾大学国际企业系教授）

影响二十、迎向二十

曾繁城

很高兴在公司庆祝二十周年的此时，看到本书的出版，为台积电的企业文化留下宝贵的文字记录，也让我回想起草创那几年，没钱没资源时，大家一起辛苦打拼、遍尝酸甜苦辣的日子。

一九八七年，在政府支持下，董事长张忠谋先生和我从工研院带领了一百一十七个同仁出来（以工程师为主），正式成立了台湾积体电路公司。

我们的抱负是：

台湾只要有一家真正好的大公司，像日本的NEC、荷兰的飞利普一样，什么都能做，每一样都很强。

可以说，我们抱着为国家做事、为科技产业奉献的心情成立了台积电。

我们充满信心，相信晶圆代工模式一定可以走出一条路来。

毕竟，这是从一九八二年以来，经过长期评估后的决定，而且工研院电子所的试办工厂为日本大厂代工生产一万片的四时晶圆，台积电没有道理不能成功。

但是，我们自己虽然有信心，前几年可说困难重重，状况百出。

首先，寻找人才并不顺利。

由于一开始员工不能认股（必须等到公司增资），一些工程师被其它几家提供员工认股的半导体公司挖角，我们留人留得很辛苦。

同时，虽然我们希望网罗国际化的人才，却不容易做到，有些目标人选要求等同美国的薪资水平，不符我们坚持的本地薪资水平原则。

因此，那两、三年里，从设计、研发到工厂管理，我几乎什么都要管，每天晚上都在工厂搞到半夜一点钟。

当时经验不够，技术与生产能力不稳定，我担心货到底出不出得来，以及品质能否符合客户需求，只好在工厂盯着，甚至动手一起做。

那时工厂也常出意外。

第二年看起来快要损益两平了，于是我到国外参加科技研讨会，没想到半夜一通电话说工厂出了问题，必须停工两周，只好赶快回国解决。

有一阵子，晶圆忽然变色，我和同仁拼命查，发现原来是氯气外漏惹的祸。

各种麻烦接踵发生，但早期大家就很有参与感，很努力，一出问题，一定彻底搞清楚。

人才的问题，到了一九八九年有大幅进展，蔡力行、蔡能贤等人陆续从美国返台进入台积电服务，他们都是拥有国外博士学位和工作经验的生力军。

就在同一年，台积电开始兴建第二座厂，我告诉他们要达成五个重点：

产出要高、良率要高、客户服务要好、交货要准、交货要短。

为了达成这五个目标，设备、制程与在线技术人员成立了品管圈，工程部建立了机器预先维修的制度，制程站点的管制也逐渐成熟。

大家同心协力，一点一滴慢慢的磨，一步步把生产做好做稳。

而在技术方面，我们一开始就强调建立自主技术能力，这也是后来台积电得以保有领先优势的原因。

令人欣慰的是，当时大家很团结，生活很单纯。

为了营造良好的团队精神，让回国服务的同仁与本土人才融合在一起，每一季我们都举办烤肉活动。

后来觉得烤肉还不够，再举办慢跑比赛，鼓励同仁全家一起来。

当时公司还没有上市，资源有限，但没钱也可以办很温馨的活动，凝聚同仁的情感。

直到第七年，才正式举办台积运动会。

一九九四年，公司要上市前，我把主管找过来叮咛：

「下周公司就要上市了，大家都会变得比较有钱，但我希望大家仍然要保持新速实简的精神，简单、朴素、迅速、确实，不要太奢华。

」这也是我至今秉持的信念，任何一家企业如果只提供物质面，没有更深层的文化面支撑，绝对是不够的。

特别在变动如此快速的世界，人心容易浮动，企业更需要帮助同仁建立中长期的目标与价值观，人心才会稳下来，不会在短期的目标与忙碌的节奏中迷失了方向。

我希望年轻一代在设立中长期目标时，不要只想可以赚多少钱，而要把眼光放得高远一些，找出能在未来增长附加价值的目标，然后执着的去做。

晶圆代工已经二十年了，展望未来，技术面当然还有可以进步的空间，经济效益和应用面则已逐渐步入成熟期。

未来更大的挑战是如何搭配技术能力的进展，发展出价值等级更高的应用。

这当然无法速成，需要时间慢慢烘焙。

因此，我希望年轻人要多一点人文的陶冶，多看书与多接触文化艺术活动，藉以沉淀提炼自己的心灵，有时候，看似对工作无用的东西，其实有大用！

本书写出很多台积人在工作中成长的故事，提出许多宝贵的经验与反省，相信能给年轻一代的工作者一些正面的思考。

过去二十年，台积电以企业公民的角色，对社会、国家贡献心力；迎向未来二十年，期望更多优秀的年轻一代加入台积电的行列，一起发挥更大的影响力。

    （本文作者为台积电副董事长）

导读：

企业的DNA→汤明哲

序：

影响二十、迎向二十→曾繁城

第一部：

从青涩到成熟――新人求生法则

你是潜力台积人吗？

多问是新人的特权

向buddy取经

在罗马，就用罗马人的方式

IQ好，AQ更重要

从review中成长

是你处理事情，别让事情处理你

做错了，没关系

与人脉一起成长

会解决问题才是工程师

第二部：

老板通常是对的――谈沟通

老板通常都是对的？

你在和谁沟通？

请说重点好吗？

你真的听懂了吗？

Email是最危险的沟通

先有共识才好做事

让我们一起做好这个project吧！

跳出工程师思考――向高一阶主管学习

三个象限的学习――工程师进阶关键

第三部：

竞争与合作――团队精神

既竞争又合作

我和英雄并肩作战

累积你的合作credit

帮助明天的贵人

在冲突中磨练默契

先从一颗完美的螺丝钉做起

主动出击，创造位置

当升迁的不是我

第四部：

ICIC――在核心价值中成长

与时光一成长的台积文化

你今天不integrity喔！

适当的commitment

纪律，会不会扼杀创新？

创新是分内的工作

用服务博感情――谈客房伙伴关系

当客房很demanding时

第五部：

工作与生活双赢

选择权握在你手中

用成就感取代挫折感

转换，路无限宽广

其实，生活可以不必那么精确

当志工传递幸福的感觉

用心工作用力玩

过程比结果重要――玉山高峰会

采访后记：

一段学习与探寻的旅程→余宜芳

第一部：

从青涩到成熟/新人求生法则

一个人总是会受到考验，假如我用一个人，他将会不断受到考验，这个考验常常是价值的考验、也是能力的考验，两者都很重要。

―――张忠谋

一、你是潜力的台积人吗？

1、戴着圆眼镜、气质还像个大学生的赖宥任，2006年台大电子研究所毕业后，［打败］二十几个台大同学，进入台积电服国防役，［很多同学都想进来啊！

我是蛮幸运的。

］

　其实，他的一篇论文曾刊登在国际知名期刊，大幅度的七家科技公司全都邀请他加入，赖宥任却对台积电情有独钟，［台积电是半导体的龙头，如果要玩先进一定要来这里，到另一家IC设计公司可能连奈米都摸不到。

］笑起来眼睛闪耀着热情的他说，台积电的稳定性与科技的前瞻技术是最吸引他的地方。

2、新鲜人的梦想职场

　　堪称台湾标杆企业的台积电，对许多步出校门的年轻人具有莫大的吸引力。

根据104人力银行每年做的［社会新鲜人求职意向的调查］，台积电向来名列前茅，是新鲜人最想跨入的职场之一。

另一方面，2007年满二十岁的台积电，也展现无比旺盛的成长活力，对优秀人才需求若渴，征才的脚步往北跨到北美加拿大，行为表现南则走到印度，国际化的脚步愈来愈快。

　　台各电的征才网页上，心大大的字体写着［诚挚邀请志同道合的伙伴］。

［志同］是指对半导体有兴趣、有信心，认同台积电的愿景；［道合］则是认同台积电的经营理念，符合台积电的企业价值观：

integrity（诚信正直）、commitment（承诺）、innovation（创新）、customerpartnership（客房伙伴关系）。

　　但［志同道合］毕竟是一个大原则，分多人更好奇的是：

具备哪些性格特质的人比较能够带入台积电的企业文化，能在这片土壤成长茁壮，不致轻易夭折？

台积电的主管在面试新人时，会特别注意哪些地方？

不同部门不同层级的台积人，对这个问题提出一些很胡意思的观察。

3、　一位进入台积电制造部服务三年的工程师说，台积人做事严谨精确，每件事情都被要求做到最好，工作目标订得很高。

［性格马马虎虎的差不多先生，很难在这里生存。

］其次，新进工程师要学习的专业技术太多了，［一定要有韧性与耐力，才能挺过前面一年半的辛苦阶段。

］

　　　［找新人时，会先从抗压性着手］，则是一些中层主管的共同看法。

有人观察，愈年轻的一代，在成长过程中被父母、学校保护得愈好，面对挫折的抗压性相对比较低。

然而，只要进入职场，就会有工作压力，就会碰到挫折，台积电当然也不例外，［台积电的企业文化实事求是，不尚虚华，任何事情做错了都会有很多人直接告诉你，新人的抗压性很重要］，一位部经理说。

　　　　从事研发工作的资深处长林本坚表示，与他面谈的新人通常已经层层筛选，具备基本的能力，所以他看人时，第一个重点是态度认不认真，这和台积电的价值观commitment有关系。

第二个是看灵不灵活，这和价值观innovation有关，［灵活是指碰到事情时视角比较宽，不会钻牛角尖，通常运动不错或能够手脑并用的人比较灵活。

］他提醒年轻人，台积电非常重视团队合作，自私自大的人很难有生存空间，新人一定要学会在团队里发挥贡献。

人力资源组织处长廖舜生表示，台积电董事长张忠谋从很早期就强调企业文化的重要性，integrity更是最核心的企业价值，因此，［我们要找的人都是比较simple（朴素单纯）、不太复杂的人。

］他观察，大部分的台积人都有聪明、理性、simple及专注等共同特质。

除了价值观必须契合台积电的企业文化外，廖舜生表示，「IQ」、「AQ」与「EQ」是成为台积人最基本的考验：

「IQ」代表学习能力，决定新人能否在台积电这个高度精准的团体慢慢适应，发挥所长。

「AQ」则是抗压，年轻人从自由自在的校园步入讲求纪律与绩效的工作环境，能否迅速调整自己，面对各种压力的情境，抗压性是关键。

「EQ」则是指处理冲突时的应对能力，也是很多年轻工程师比较欠缺的一环。

台积人的素质

在选择新人时，以下几个面是不少台积电主管特别注重的，有心人不防问问看自己是否具备这些素质：

●你喜欢挑战吗？

你有企图心吗？

●在成长过程中是否遇过哪些特别艰困的处境？

你有克服难题的毅力与耐力吗？

●你对新环境的适应力好吗？

在面对变动很大的环境差异时，你如何保持自己的稳定表现？

●你是个正直、责任感很强吗？

只要许下承诺，你赴汤蹈火实践诺言吗？

●你的学习能力强吗？

对于陌生的议题，能否在短时间内掌握概貌，并且有能力灵活应用各种新学会的技能？

●你具备创意思考的能力吗？

解决问题时，能够提出各种不同角度的思考与创新点子吗？

●面对复杂的问题与环境，你能够抽丝剥茧找出关键，不被汹涌而来的资讯淹没吗？

●你有热情吗？

并且能够以你的热情感染周遭环境吗？

这些素质，不只是台积电，也是许多企业的共同期待。

如果你的答案是［以上皆是］，相信你已经装备好自己，正朝向广阔的职场奔驰。

台积DNA

台积电征才标准：

除了价值观必须契合台积电的的企业文化外，［IQ］、［AQ］与［EQ］是成长台积人最基本的考验

多问是新人的特权

据说，身经百战终于进入台积电的新人，前几个月会经历［四怕］：

一怕交接，晶圆厂四班二轮制，每次交班时新人常听不懂前辈交代的一堆中英文术语和问题。

二怕接电话，电话那头劈里啪啦的问题让新人如鸭子听雷，有听没有懂。

三怕吃饭，不知道什么时候可以吃饭，前辈们总是神不知鬼不觉就吃饱回来干活了。

四怕下班时间，已经七点了，环顾周遭大家仍然［禅定］在电脑前，手上没有紧急任务的新人不敢先离开，东看西看左等右等，待人走光了才敢下班。

问问题成为［问题］

追根究底，这［四怕］的源头是：

新人尽管内心问题一堆，嘴里却害怕多问一名句。

人人都知道［答案长在嘴巴里］，偏偏临场就是挣扎着问不出口，连想要下班了，都难心启齿问一句：

［请问现在有我可以帮忙处理的事情吗？

还是我可以先走］？

问问题为什么会成为［问题］？

原因可能很多：

有人天生性格内向，面对不熟悉的环境与陌生的同事，无法自在的交谈。

有人在求学过程中养成独立解决问题的习惯碰到困难宁可自己查资料找答案，不喜欢开口麻烦别人。

有人则害怕自己的问题［太基本］或［太白目］，问了让前辈印象不好。

但最常见的情况是，看别人忙得团团转，实在没勇气打扰对方。

新人特有的免死金牌

不论什么原因，除非真有把握靠自己［迅速］克服所有难题，主任工程师曾淑容建议，新人一定要放下面子与自尊，掌握前半年的黄金期多问多学，充实工作上必备的技能与概念，［前半年新人有免死金牌，大家会很胡耐心的教导］。

好直率的说，认真学习的人半年后应该可以独当一面，那里再问一些［奇怪］的问题，别人可能会投以异样的眼光，质疑你为什么还在状况外，［会认为你不够认真或是能力有问题。

］

勇敢提问，找对答案，等于跨出成功的第一步

资深工程师课长刘大威由于性格温和，擅长沟通，乐于主动协助新人克服各种压力。

他观察，新人和资深同事之间常因为［问］问题发生［误会］。

例如，新人觉得前辈对他的提问爱理不理，气馁又难过，刘大威分析这有两种可能性，第一种是新人对半导体业太陌生，发问时天马行空，认对方不知从何答起，造成［前辈不想教我］的误解，因此，他建议新人多阅读单位现有的资料，熟悉基本的专业术语与知识，一、两个月后提的问题就能切入核心了。

［第二种可能是，新人提出的问题太难了，老人其实也不会，恼羞成怒！

］他开玩笑的说。

发问的［撇步］

刘大威强调，新人一定要有发问的勇气，但也别忘了练习发问的技巧。

例如，别人正专心思考、解决问题时，不喜欢有人打岔，新人就要学习察言观色，掌握恰当的提问时机。

他常建议新人随身带个小笔记本，有问题当场找不到对象询问时，赶快记下来，等待适合的机会找人解惑，千万不要轻易把不懂的问题放过去了。

一位大学念工业工程的资深台积人表示，有心进入半导体业的新人，如果进了公司才急急忙忙的吸收半导体知识，难免惊慌失措，被汹涌而来的资料给哧慌了，想发问都不知从何着手。

他自己则在抽出履历表的同时，就开始大量阅读相关习书籍与资讯，进公司后果然缩短适应期，他提醒：

［这个方法应该适用于各行各业的新人吧！

机会永远留给准备好的人。

］

勇敢提问，找对答案，等于跨出成功的第一步：

害羞沉默，让问题累积发酵，挫折感总有一天会压跨你的热情。

向buddy取经

常看好莱坞警匪片的人一写很熟悉这样的公式：

一黑一白，一个是老练的警探，一个是初出道的菜鸟，两人被分在一组办案。

碰到状况时，新人惊惶失措，见多识广的老警探三言两语就化解危机，但菜鸟初生之犊的干劲也常激发前辈的热情，两人互为后盾、相互照顾，彼此是师徒也是朋友，是兄弟也是伙伴……他们是buddy.

公司为你找buddy

2003年起台积电正式推行buddy制度。

每一位进入台积电的新人，不论是基层工程师或处长级，公司都会指派一位资深同仁担任他的buddy,协助他们解决专业困难，指点各种工作与生活的资源。

必要时buddy甚至扮演心理辅导的角色，抒解新人的压力与挫折感，认他们尽快适应公司文化。

为了认buddy制度成功运转，台积电学习中心特别挑选了一批资深台积人，将他们训练成讲师，教导未来的buddy如何称职的协助新人，同时也为新进工程师开设如何与buddy沟通的课程。

刘大威是每一批buddy讲师，他对人似乎有一份天生的敏锐。

一天，他发现一位刚上生产线不久的年轻工程师闷闷不乐，原来对方犯下MO（MissOperation,人为错误）,晶圆报废，公司因此损失数十万元。

刘大威和他长聊了一整晚，开导对方不要一直认思绪绕着错误打转，而要多思考后续的处理方案，以行动展现出解决问题的承担能力。

他观察，一些新人出错后容易被各种负面情绪捆绑，包括懊恼、自责、担心影响考绩、害怕主管留下坏印象等等。

过去也曾有工程师在损坏一整批（二十五片）晶圆后，压力的阴影一直累积，最后仍然递出辞呈。

刘大威诚恳的说，很多新人不知道，其实公司可以容忍新人犯错，但如果没人教导他们如何将负面压力转化成进步的动能，新人可能觉得自己什么都做不好，最后推动了自信心。

因此，他特别鼓励有幸担任buddy的资深台积人要有［回到过去］的同理心。

多多分享自己菜鸟时代的经验，毕竟没有人是完美的，人人都经历过从错误中成长的阶段，他就常糗自己，入行没几个月就迅速成为［百万工程师］，还有人当上［千万工程师］呢！

可别误会是股票分红，［而是大家都咂过很多片晶圆啦！

］

向前辈挖宝

不少资深台积人觉得，随着公司训练制度日趋健全，新人愈来愈幸福了。

过去他们入行时也有［师父］盯着，但师父一般只关心：

［这个技术你学会了没有？

］不像buddy多了一份情感面的关照。

还有人形容，以前当新人像是被丢进台积电的大海中，任由浮沉，能生存下来的就是好工程师现在的新人虽然还是要在大海里奋斗求生，旁边却有人看着，危急时会丢下一条救生绳。

一位新进工程师说，自己热爱户外运动，发现buddy也是运动一族，感觉特别亲切，他原以为是巧合，后来才知道是主管的贴心安排。

不过，制度毕竟是死的规章，考虑再周全仍无法预防各种变数，有些buddy和新人之间，可能为了种种因素就是［不麻吉］。

不妨转念一想吧，公司何其大，前辈何其多，谁说只有指派的buddy才能是好伙伴？

不管身处哪个职场，聪明的新人可别浪费向众多前辈挖宝的机会。

在罗马，就用罗马人的方式

一周末，2006年初到台积电工作的林志鸿与朋友相聚，大伙儿路上走着走着，他突然发现，其它四、五个朋友怎么都不见了，回头一看，原来别人落后他好长一段路。

老朋友笑他：

［你会不会太夸张了，走路比以前快两、三倍！

］那一刻，林志鸿知道自己已经赶上标准台积人的步伐了。

提升执行力的方式

英文俗谚说：

［在罗马，就用罗马人的方式。

］（DoinRomeasromansdo）入境问俗，不论到哪里，最好尊重当地人民的心理特质、文化背景与沟通习惯。

这名话对于进入任何企业服务的新人，一样适用。

进了台积电，就要想办法融入台积电严谨的工作逻辑。

为什么台积电以执行力见长？

简单的说，台积电有几个明确的做法：

●结果导向：

事情的结果不如预期时，不要将手指朝别人，最好勇于承担。

●事先充分规划：

一件专案值不值得进行，必须充分考虑技术能力、商业价值、风险评估、人力资源等等，聚集相关参与者一起讨论，谋定而后动。

●数字管理严谨：

什么时候要把事情做完？

要分成哪几个阶段？

每一阶段应该做到什么程度？

一切都有明确的数字指标，分阶段追踪检讨。

●采取明确的行动：

一旦决定，就有明确的AR（actionrequest，行动要求），什么时候要完成什么事情、该达到何种品质标准，一切定义得清清楚楚。

●定期检讨报告：

不同角色与层级的同仁，会参与定期的会议检讨（reviewandcheck）专案进度，对事不对人，发挥把关的功能。

台积人的工作文化

　　有人分析，其实台积电的管理原则和其它科技公司大同小异，关键在于每一步都迅速确实，不打折扣更不打马虎眼。

因此，工程师也必须习惯几个台积人的工作文化：

首先，因为太忙了，台积人说话直来直往，沟通精确没废话。

现任资深工程师的林志鸿，刚开始常觉得同事好像不太友善，往往他说了一堆话后，对方的反应是：

“我现在要知道的是……。

”或者：

“这些能不能以后再讨论，我们先讲重点”。

依此类推，如果主管问机台何时可以交回？

工程师回答：

“因为……原因，我们还不确定。

”主管一定不满意，他要知道的是“完成的时间”，而非做不到的“理由”。

但如果说：

“今天可以交回。

”可能继续被追问：

“今天很长，到底是几点？

”

其次，要习惯与数字共舞。

工程师手上的专案几乎都有KPI（KeyPerformanceIndex,关键绩效指标），做为开会时reviewandcheck的依据。

从改善良率、生产力、降低成本到在职训练课程，都有量化的数字KPI做为追踪考核的依据。

有些台积人“中毒”过深，连打网球、高尔夫球都设定KPI激励自己。

最后，在结果导向的大前提下，还是把抱怨的力气节省下来，赶快行动吧！

许多过来人说，如果因为各种因素导致无法准时完成任务，第一次主管可能还会听解释，第二次说什么也没有用，答应要做的一定要做到，没路也要杀出一条血路，否则别人会认为你诚信不够，不再相信你的承诺，以后事情就更难做了！

一位资深工程师曾在交大研究所就读在职课程，她观察，有时教授指定的作业很麻烦，其它背景的同学比较容易抱怨和拖延，但同为台积人的同学通常不浪费时间，迅速进入规划与执行阶段。

“我们已经很习惯了，再怎么抱怨，明天还是要把东西交出来，不妨适度的调整自己，别把工作习惯全盘带入生活，否则家庭成员可能会抗议。

处长林雅玲有三个孩子，有时听他们叨叨絮絮报告学校琐事，忍不住会说：

“请你说重点好吗？

”孩子偶尔会提醒妈妈：

“不要把公司的方法带到家里来！

”一位中阶主管甚至为读小学的儿子设定做功课的KPI，每个年级都要达到不同的绩效指标。

不管在哪间公司