人力资源部年终总结.docx
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人力资源部年终总结
人力资源部2018年工作总结
尊敬的公司领导,各位同事:
大家好!
我是人力资源部经理李浩，在入职本公司前，曾就职于苏州万旭电子元件有限公司担任管理部助理、淳振电子科技（苏州）有限公司担任行政人事专员和行政人事主管、江苏时代超市有限公司担任百货主管和百货经理、江苏视野房地产开发有限公司担任人力资源部经理和宿迁华夏建设（集团）工程有限公司担任行政人事部经理职务。
2016年4月18日,我进入江苏浙萃食品有限公司,任职人事主管，后于2017年7月1日任命我为人力资源部经理,主要负责公司人力资源统筹管理相关工作。
经过一年半的人力资源部管理工作，我意识到了自己专业性不足的缺陷，2018年的人力资源工作开展成绩惨淡，让我对自己的能力和付出产生严重的怀疑。
下面我将一一阐述在这一年里人资工作的问题和不足，希望在新的一年里，新任的人资经理可以带领团队运用更专业的人资管理技巧找出合适的对策和解决办法，我在行政工作岗位上可以认真学习和借鉴，并带头拥护和支持人力资源部的工作。
一、人事考勤工作
2018年人力资源部一直把考勤工作作为基础事务性工作进行梳理，并把职能人员考勤工作和生产人员考勤工作进行区分执行。
对于职能管理人员在年初施行的是比较人性化的考勤管理模式，对迟到、早退两分钟以内的都予以体谅，中午午餐和休息时间为11：
30至13：
00给予大家一定的午休时间，在实际工作中，基本所有的同事都可以自觉遵守公司规定，并且在公司需要的时候都可以无私的奉献自己的休息时间，绝大多数岗位都是只要存在工作都会放弃午休投入到工作中去。
2018年下半年取消两分钟的考勤缓冲时间，所有同事基本也都可以严格遵守公司的考勤制度，极个别人员偶尔有迟到早退现象。
考虑到常泗园区金沙江路的修路对公司同事的上班打卡造成了一定的影响，希望在新的一年里金沙江路没有完全修好通路前，对现有的考勤状况可以适当的考虑，并且要求所有同事尽量调整自己的作息时间提前出发，将八点到公司考勤打卡提升到八点进入工作岗位开始一天的工作，从而更加有效的利用时间，提升工作效率。
对于生产车间人员的考勤，公司一直存在这样的问题：
1、车间生产管控无序，各车间、各岗位的上班时间都无法有效统一，正常公司采用的排班制度在我公司无法落地执行，订单计划、发货、工序流程都没有改进余地，受随机影响过大，不能有效的进行管控。
导致车间人员出现上班时间不固定，归根结底是供小于求，公司生产力不足，生产人员缺乏导致。
2、加班管控无法执行，车间不能对当天的生产量进行提前预估，对完成生产所需的时间和人力也不能有效预估。
再加上公司实行计件制工资和调休制，对于公休日加班也无法准确核定，一直采用月平均核算方式核算公休日加班，在成本核算、薪资核算的准确度上有明显缺陷，再新的一年里，如果可以考虑一下重新调整我公司的调休制，采取全体人员固定公休，以公休日作为加班依据，同时对计件制工资作出一定的调整，在稳定订单和生产的前提下，采取基础工作量和超出工作量按照计件核算的薪资制度，可以有效的减少成本核算和薪资核算的杂乱状态。
3、车间手工考勤和指纹考勤的时间差问题。
车间工作人员手工考勤无法准确界定岗位开始工作和结束工作的时间节点，按照指纹考勤记录核算则包含了所有工作人员的上岗前准备时间和结束工作后的必要收尾时间，经过人力资源部测算，上班从打卡到进入车间更衣准备开始工作和下班结束工作至门卫打卡至少需要十分钟每次的无效时间浪费。
而我公司不仅基本一线人员个人综合素质较低，一线管理人员也缺乏足够的自觉性，目前执行的强制界定工作时间每月在薪资核算的时候都会遇到车间管理人员的质疑。
例如早上6：
45分打卡人资部按照7：
00进行核定上班时间，7:
03分打卡则只能按照7：
30进行核定；18：
30至18：
59下班打卡人资部按照18：
30核定下班时间，车间管理人员觉得公司在克扣其个人的上班时间。
这个问题无论如何采取培训宣导、公示公告的方法都无法完全扭转所有员工的想法。
因此，如果采用车间入口（生产车间与更衣室之间的入口）放置考勤机的方法，同时生产车间再对每日的上下班时间进行一定的管控，则可以有效的解决这样的问题。
人资部采用最低工资标准进行测算，我司员工加班时薪约为10元/小时，早晚各浪费十分钟无效工作时间，则每人每日产生20分钟无效加班时间，对应的无效加班工资为10元/小时*（20分钟/60分钟）=3.33元，按照生产车间一线生产人员160人进行预估，每天浪费的加班工资为532.8元，按500元计算，一年约350天生产天数，一年浪费的加班费为175000元，如果算上午餐时间的计时浪费那么全年可避免的人工浪费将更多，而购买2台考勤机的费用上限不超过1000元。
另外，我个人认为今年人力资源部的考勤工作一直没有完全按照规范执行与我本人的重视程度和人资工作人员的执行力存在一定的关系，但是也从侧面反映出一个问题，我们团队也缺乏对公司规章制度足够的尊重，认为一直以来都是这样执行，没有必要对既定的规则作出变更，也反映出绝大部分人都仅仅从自身的便利性和舒适性去考虑问题，这和部分负责人在日常工作管理中缺乏引导以及人力资源部培训工作没有常规化执行有着一定的关系。
希望在新的一年里，在新任人资经理的带领下，各部门能够精诚协作，彼此配合，共同解决这个问题，推动公司的发展。
二、人员招聘和培训工作
2018年年初我公司一线生产人员约为130人，全公司所有工作人员约175人。
截止2018年底，我公司一线生产人员约为150人，全公司所有工作人员约200人。
在2018年里，人力资源部在传统招聘渠道之外采用了委托招聘的方法，分别和有渠道的个人、代招工人才中介签订合作协议，先后从孙园招聘十四人，代招工人才中介招聘30人，截止2018年底，孙园招聘人员剩余1人，代招工人才中介招聘人员剩余7人，员工介绍入职人员51人剩余21人。
人力资源部自主招聘人员剩余9人。
由此可见，人员招聘最稳定的渠道还是员工介绍。
如何充分的发动员工主动为公司介绍人员则是缓解我公司劳动力缺乏的关键。
2016年公司给予员工介绍入职100元奖励，全年员工介绍人员15人。
2017年人力资源部调整介绍奖励从100元调整到200元，全年员工介绍新员工21人。
2018年员工介绍费提升至600+600，2018年全年员工介绍入职51人，留下21人。
而离职的人员基本都在入职三个月内离职，公司实际支出的介绍费大部分仅是100-300元。
这点从公司2018年全年老员工介绍新员工入职奖励费用共计1.3万元可以计算得出。
按照以往的数据，车间内部介绍的员工能留住的概率比较比较大，虽然最终受种种影响，今年的内部介绍员工留下来的比例较以往年度降低了，但是员工内部介绍的欲望增加了。
从2016年15人到2017年21人，再到2018年的51人，在2018年3月的时候，人力资源部向当时的总经理助理提交了鼓励内部介绍的奖励方案并得到通过并施行，一直持续到现在，可以明显看到大家都愿意替公司介绍员工了，即使其中包含了较大的物质方面的利益驱动因素，但是相对于我公司人员招聘困境来说，这也是一种良好的态势。
因为招聘一名员工付出的成本是半年1200元。
而一名员工如果坚持在公司工作半年，他给公司创造的价值我们可以通过估算得出，2017年全年净利润600万，平均一年工作日350天，一线员工130人，可以得出每人每天给公司创造的利润为130元，这个是不含人力成本和制造成本的利润。
而这样一个员工在6个月里给公司创造的利润是23400元，即使前期工作不熟练，创造的价值减半，那么也有11700元。
所以我认为这个半年成本1200元也是非常值得并且可以继续推广甚至是进一步加大奖励幅度都是可以的。
毕竟现在很多南方的企业对于新招聘人员的入职奖励都已经提高到了令我们咋舌的地步。
另外职能管理人员方面，2018年度两名主管级别以上人员的离职、欠缺的中高层管理人员的补进困难、车间基层管理人员的招聘在很长一段时间都没有得到解决，从各个方面体现出了人力资源工作的孱弱。
我总结了一些经验，也有了一些新的领会。
在新的一年转任行政部门的工作中，会着重注意这方面的问题：
1、新入职人员试用期的跟踪。
我司2018年度职能管理人员入职后缺乏有效的跟踪和评估。
结合我个人的工作经验和请教人资行业的专家都得出一个结论，新入职员工在试用期内的工作能力、工作态度、工作绩效表现等，都应该由部门负责人、入职指导人、所在部门员工共同进行关注、跟踪和评价。
而我司出现这样的问题主要是因为新人入职后所在部门缺乏对其进行指导、关注、跟踪和评估，而认为全部都是人力资源部的工作，或者因为所在部门缺乏负责人或者负责人根本没有能力去分配、评估新人的工作，甚至是刻意逃避自己的职责，不愿意承担份内的工作。
当然，人力资源部没有尽到跟踪、监督执行的责任也是不可推卸的。
我认为，人力资源部最大的责任是没有教会其他部门如何跟进新进人员的试用和评估。
在调任行政办公室以后，对于我部门的新入职人员，我会在入职首日安排入职指导人，并坚持和新入职人员一起就餐，入职前三日以熟悉环境和同事为主，辅以进行入职培训。
入职一周后面谈一次，对岗位工作进行详细梳理和培训，通过详细的岗位说明书、工作日程表，岗位胜任力模型等帮助其尽快接手工作。
首月的工作以基础事务性工作为主，对其提出基本职责纲领，让其适应工作，并在满一个月时提交首月工作总结。
并要求其拟定第二个月的工作计划，并针对其工作计划提出试用期转正指标。
并在试用期满前一周与其面谈，详细分析试用期内的工作完成情况。
如果满足转正条件及时予以转正，如果不满足转正条件，予以延长试用期或者终止试用期。
同时，新入职员工的转正与入职指导人进行正向激励的绩效挂钩，然后向人力资源部报备走流程。
人力资源的工作是贯穿在所有部门的管理工作中的，所以才会有《非人力资源主管的人力资源管理》这一门非常实用的培训课程。
人力资源的工作也不仅仅只是人力资源部的工作，是所有部门的共同工作，就像“生产人员人人都是品管”这种说法已经深入到企业生产管理的核心思想中并得到广泛认同一样。
2、关于入职指导书的编写。
在2018年公司一直在推行工作日程表和工作日志，而人力资源部已经于2017年就开始施行工作日志，每日记录重要工作，着重于工作的完成跟踪和未完成的持续跟进。
我认为，单纯的记录流水账不如不做，工作日志的目的是帮助员工合理有效的分配工作时间，区分重要、紧急、不重要和不紧急的四象性工作。
同时，也可以帮助员工真正认识到本职工作的本质目的，在某种程度上也具备了备忘和证据留存的作用，避免自己因为忙碌或突发事件耽误重要的工作，以及佐证涉及到跨部门沟通协作的扯皮推诿事件。
而部门负责人在这项工作中的重要性也是十分的关键，如果对于部门员工上报的工作日志没有仔细的查阅，帮其分析不足和改进的措施，最重要的是对部门员工无法按时完成的工作事项提供资源上的援助或者思路上的指导。
另外，我对自己部门的人员都会加上一条要求，就是要求属下盯紧自己的工作，防止遗漏重要工作。
同时对担任这项工作的人员也予以正向激励。
工作日志实施一段时间后就可以归纳总结出合理的岗位说明书，如果没有经过记录真正意义上的工作日志，那么工作日程表很大几率上也是想当然的脱离实际的假大空。
完善了工作日程表，再倒推出岗位说明书以及岗位胜任力模型，这就完成了一份合格的入职指导书，新人员入职直接可以依据这份指导书开展工作，做到新旧人员接替的无缝衔接，即使有突发性岗位人员变动离职也不至于对正常的工作开展产生很大的干扰或影响。
3、从招聘搭配入职到转正一直到离职交接的相关规范化流程。
2018年底，根据公司领导的指示精神，结合日常工作中的流程和重点，人力资源部编写了《员工入职、离职、交接管理制度》试行版，并从即日开始推行。
要求人力资源部招聘专员严格按照制度中规定的流程规范的操作相关工作。
4、入职培训工作的羸弱。
公司一直没有规范化、正式化的培训机制。
包括入职人员培训、在职人员培训和领导力提升的中高层次教育训练，也是目前人力资源部一直没有花时间和精力去执行的工作。
三、薪资福利和绩效管理工作
关于2018年薪资和社保福利将在后面以年度预算形式进行分析总结。
关于绩效管理工作，2018年3月份，人力资源部曾试推行绩效管理工作，要求各部门各岗位梳理关键岗位职责和关键绩效指标。
而后因提交的基本全部为上年度年终总结报告或者转正述职报告，后期人力资源部没有及时跟进与各岗位对关键绩效进行分析确认，在2018年底，推行的工作日程表和工作日志就是最贴合实际的岗位工作分析，只有经过半年左右的工作日程表和工作日志的积累，才可以准确的核定每个岗位的关键绩效指标，而不是使用笼统的绩效分项。
行政和人资的基础岗位分析和工作日程表我已经基本完成，明年将着重优化行政办公室人员的工作日程表，并总结分析出合理的关键绩效指标。
关于绩效管理问题，我分析了在绩效管理体系中应该重视四个不同的角色分工：
1、总经理办公室:
设定公司年度总目标，提供支持,分解年度各部门指标，推动绩效管理向深入开展；
2、负责绩效管理的人员（人资经理和各部门负责人）:
制定绩效管理方案,提供绩效管理工具,提供相关咨询和帮助,对绩效管理的实施,评估和改进进行组织等；
3、部门经理（主管）:
绩效管理的直接责任者,对下属员工的绩效发展负责,帮助员工提升绩效能力,与员工保持持续的绩效沟通,辅导员工达成和超越绩效目标；
4、员工:
绩效的“主人”,拥有并产生绩效，所以设立什么样的绩效指标理应由员工自己提出并理解透彻。
需要强调的是,绩效工作的执行好坏和直接管理者以及员工本人对绩效的管理认识之间存在重要的联系。
员工对自己的绩效方案到现在还不了解甚至根本没有认识,员工对绩效方案的意见和建议也没有渠道收集和分析。
借由工作日程表和工作日志的完善建立具有实操意义的绩效管理，然后根据公司发展情况每季度进行微调，每年进行一次大的调整，更新岗位说明书和工作日程表，周而复始，才能最终做好适合公司的绩效管理。
绩效，从来不是一个人就能够推动的工作，是需要所有部门共同配合、协作，是团队智慧的结晶，是公司上下所有同事共同努力的结果。
同时，也希望向新任的人资经理好好学习专业的绩效管理，避免闭门造车。
四、人力资源规划和员工关系工作
2018年公司对现有部门架构进行调整，整合生产部、品控部、仓管部成立生产管理中心，并任命原生产经理杨礼贤为生产管理副总监。
同时，取消仓管部部门主管或经理的编制，并筹建研发部，于2018年底提出研发部大致架构雏形，研发部设产品研发课和设备研发课，分管产品研发和生产设备研发工作。
对于2019年的部门架构和人员规划，我有以下几点并不专业的看法：
1、鉴于目前公司最为重视的成本核算工作一直无法得到有效进展，我个人认为工作执行的重点并不是完全的合理，生产过程管控是成本核算的关键点，如何管控，谁来管控则是决定成本核算工作成败的关键因素。
生产过程中的成本数据统计由生产部人员进行统计，成本会计不对车间统计人员有管辖权，导致正常情况下车间统计人员工作配合度达不到成本核算的要求。
而负责车间数据统计的统计员工作职责也基本边缘化，处于车间组长和普通操作工之间的尴尬境地，甚至包括了扫地擦桌子之类的工作。
所以在2018年车间统计的招聘一直非常困难。
后期只能招聘组长和储备干部，并分配一部分的统计岗位职责。
因此，个人建议尽快将统计人员归属财务部管理，向成本会计负责和汇报工作。
2、仓管部统计同理也应该归属财务部管控，充分发挥财务部的监督指导作用，只有财务直接管辖这类对接岗位的工作，才能真正有效的推进财务管理工作。
而且财务部缺乏一个可以从部门架构和配置的角度去管理落实财务部门的权能的负责人，不仅仅是账务和税务的问题，个人理解中高级财务管理以建立健全财务管理体制和财务工作规范和流程为中心，因此，2019年公司必须重视财务部门的结构化工作，同时推进职能管理工作。
3、合理发挥生产部管理职能。
公司的一切经营发展都是建立在生产的基础上，生产管理是公司所有职能管理的基础和必须围绕的核心。
按照公司的五年规划，前两年在生产力没有彻底得到激发之前，能否达成年度计划主要的影响因素就是我们的产能，如果在前三年解决生产产能的问题，那么后两年的压力将重新回到营销部门，在此之前，应转变公司管理侧重点，以生产管理为核心，所有部门的工作以解决产能为第一目标。
因为生产部以外所有职能管理部门的工作都是以生产部为基础的，例如品控部的工作是保证产品质量，但是产品不是品控部在生产，品控的所有控制产品质量的手段都需要生产部工作人员去执行，成本核算也是这样，每个关键节点的控制都是生产人员在执行，成本核算人员的工作只是数据的汇总和分析，经验丰富的成本会计可以在财务经理的指导下对生产过程关键节点影响成本核算的流程进行调整。
具体如何完成成本核算前所有数据的具体行为都是生产人员在执行，所以只有合理发挥了生产部执行人员的工作职能，才能使立足于生产之上的其他工作得以顺利施行。
4、公司产品由于品相多，包装和规格变动频繁，导致工价变动较大较频繁，导致了目前基本失控的状态。
试做期间的价格由生产拟定我觉得并无任何不妥，但是财务作为管控部门完全不过问是非常不合理的。
按照一般公司的流程和制度，任何产品加工单价的变动都需要经过财务部门的核准，因为只有财务具备核算相应价格对公司产品加工成本的影响范围的能力，而财务完全不过问，等同于闭着眼做成本核算。
精确的预算和精准的核算才是应对单价定价和变动的正确解决办法。
无法提供准确的成本数据就无法做出准确的市场定位和判断，对于营销决策就有可能造成极大的偏差，从而影响到公司的经营和发展。
五、2019年预算
2018年度，公司全年人员工资成本为763万，社保成本为53万，年终奖预算为35万，2018年传统节日节礼福利费用合计约7.5万元，员工商业保险8000元，员工介绍费奖金13000元，委托招工费用6000元，人才网站会员费用3500元，合计862万元。
占公司年度生产总成本11121万元的7.7%，占公司总成本的7.2%。
根据公司的五年发展规划，人力资源部的大概预算数据依据如下：
序号
项目
2016年
2017年
2018年
2019年
2020年
2021年
2022年
2023年
1
营业额
9068万
9851万
12833万
16500万
21500万
28000万
36500万
47500万
2
营业额增长率
20%
8.6%
30.3%
30%
30%
30%
30%
30%
3
营业额增加额
783万
2982万
3667万
5000万
6500万
8500万
11000万
4
净利润
511万
786万
998万
1050万
1350万
1700万
2300万
3000万
5
净利润增长率
-19%
53.8%
31%
25%
30%
30%
30%
30%
6
净利润增加额
-120万
275万
212万
200万
300万
400万
600万
700万
7
生产人员总数
131人
137人
150人
165人
185人
210人
240人
280人
8
预计增加人数
10人
15
15人
20人
25人
30人
35人
9
自动包装机
0
4台
8台
16台
24台
36台
52台
72台
10
包装机增加
0
4台
4台
8台
8台
12台
16台
20台
按照数据反推估算，一台全自动包装机一天的产能约130件产品左右，一名熟练包装人员一天的产量约30至35件，一台全自动包装机的产能约等于4名熟练包装工和1.5名熟练的真空人员，公司现有包装和真空人员一共76人，每天的产能约成品2400件，每名包装员工每月成品产能为900至1000件，那么根据计算得出的2019年预计增加全自动包装机8台，如果按照2019年度上半年投用4台包装机，下半年再增加4台，那么年度产能提升约为130件/天*全年度350天*6台（上半年4台，下半年8台，全年按照6台计算）*产品均价120元/件=3276万，距离年度预算提升产值3667万还差400万，每名包装员工年产能约为1000件/月*12个月*120元/件=144万，现有八台包装机共用男工3人，女工6人，增加8台包装机预计增加包装机员工12人，加上满足产能需求按3人计算，2019年度需要增加的人员为15人，其他年度以此类推。
每台包装机的每年产能为130件/天*全年度350天*产品均价120元/件=546万，
每名包装员工每年产能为1000件/月*12个月*120元/件=144万，
每台包装机需要增加的操作人员为1-1.5人（根据现情况预估，非准确数据）
序号
项目
2017年
2018年
2019年
2020年
2021年
2022年
2023年
1
年计划招聘人数
10人
15
15人
20人
25人
30人
35人
2
每月增加招聘人数
1
2
2
3
3
4
3
4
5
6
根据数据分析，2018年离职总人数约为实际招聘人数的两倍，所以每月实际需要招聘的人员数量在维持原来人员数量的基础上按照计划招聘人员数量的三倍设立目标，负责招聘的人员以每月净增车间员工人数2人为绩效指标，每月净增2人可拿1.5倍绩效，净增4人可拿2倍绩效。
关于职能管理人员的人力预算为：
2019年职能管理人员的人力资源预算加上林总和李总的预算，合计约为182万左右，考虑到招聘试用成本，本项暂时按照200万预估。
2018年总成本约11121万，人力资源费用总额821.6万，加上年终奖35万元和节礼福利8万元，合计862万元占比为7.2%，其中直接制造人员费用约为600万，占总成本5.3%。
按照2019年年度总销售16500万计算，维持上年度人力成本占总营业额6.7%计算2019年人力资源总费用为1105.5万元，按预算增长率28.3%，基本与营业收入提升比率一致。
当然，如果可以在保证各项人资工作顺利实施的前提下尽量的压缩控制预算，对公司整体运营计划的达成有着重要的影响。
按照预算2019年工资成本较2018年增加120万元，根据现有包装人员平均工资为3000元每月，拟增加的15名包装人员年增加工资成本54万，2019年度预计增加参保人员20人，即增加了20万元社保成本。
那么剩余在晋升晋级的人力成本就只剩下45万元，我们粗略以50万预算。
根据公司薪资体系架构，主管级以下人员薪资级差年度约5000元，即每月200至300元工资级差和年底2000元左右的年终奖级差。
而主管级薪资级差年度约8000元，经理级别以上的薪资级差在1.2万至2万，那么按照人员占比比例预算的晋升晋级分配比例为主管以下占五成半，主管三成，经理一成半，那么分配下来就是主管级以下约占预算24万，主管级占预算13万，经理占7万。
如果算上2019年拟调整的全体人员薪资，每人每月上升幅度为300元，那么全年增加的人力成本预算为72万，那么上述预算的成本将超出总体预算，造成2019年度实际工资成本增加额为接近900万元。
如果在晋升晋级中讲主管级以下人员控制在10人内，主管级控制在4人内，经理级控制在2人内，那么整体将晋升晋级预算控制在20万元内，将可以保持原有预算人力成本总额不变。
2018年度人力资源部使用的传统人才网站平台只有泗洪人才网和智联招聘网，泗洪人才网主要面向中低端的基层职能管理人员，中高层管理人员的招聘依托于智联招聘网，而普工的招聘缺乏合适的平台。
2019年度在泗洪人才网和智联招聘网之外，需要增加泗洪风情网的招聘版块费用预算，主要面向于机器操作工和一般普工。
由于泗洪风情网招聘版块收费
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