团队建设专题报告.docx
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团队建设专题报告
跨国公司如何看待团队建设?
无论是在通用电气、惠普、西门子还是在摩托罗拉，人们都会发现团队方式正成为其主要运作模式。
国际着名跨国公司到各大学招人时，也早已把考察待聘人员的团队意识列入一项主要内容。
可是20多年前，当沃尔沃、丰田等跨国公司把团队模式引入到它们的生产过程中时，曾引起一时的轰动，因为当时还属是标新立异的管理方式，可是今天高效团队在数千家跨国公司内无处不在。
团队高效的缘由团队精神何以如此盛行？
为何那么多的着名公司在自己的企业文化中都强调团队合作呢？
我们不妨回过头来看看跨国公司先前的传统管理模式。
波音公司的传统做法与我国许多企业现行的做法很相似：
首先由设计人员提出方案，然后由生产人员付诸加工，产品出来后让顾客和销售人员提供反馈意见……在整个过程中，项目的改进工作犹如在滚雪球，因此生产尚未开始，成本已经很高了，更不用说产品在使用中给客户造成的损失。
在一个全球化的竞争环境中，技术与市场的变化之快远远超过了以往。
跨国企业面临的挑战是复杂多变的，若想能对外部环境的变化及时作出反应和调整，就必须一改传统的等级式管理，实施原则式管理，使组织结构扁平化。
团队可以把以前按顺序而又前后脱节的工作放在一起进行。
团队可以随时组建，一旦完成工作，便可随时解散。
它所完成的工作是用其他方法无法完成的。
可以说，不管是从事新产品研发，还是改进工艺流程，团队均可把多种优势、技能和知识揉合在一起。
同时，它还给我们一种重要启示：
每个人都有一定的创造性，在合适的时候让他们的智慧共同闪光，将迸发出无穷的力量。
成功的团队目标明确，经常和高层经理保持良好的沟通，并接近高层经理的指标，它的业绩目标植根于企业的战略与远景。
团队需要了解企业远景及其与自己团队目标的关系，也需要激励与鞭策。
如果没有这些措施作为动力，团队组织只会流于形式，业绩平庸的团队存在是毫无意义的。
因此可以说，团队的领导者将起到至关重要的作用。
高效团队不宜的三种模式在一个团队中，成员之间在不断地进行着互动和交流，从而对他们创造业绩的能力产生巨大影响。
在一个高效团队中，不同的成员发挥着不同的作用：
发起者指出方向，追随者实施完成，反对者进行纠正，旁观者则提出全面看法。
有的团队效率不高正是由于这4种角色没有均衡地发挥作用。
严重影响团队提高业绩的常见基本行为模式有以下3种。
1．对立冲突型在这种团队中，有人发起提议，便有人提出反对意见。
团队协调难以进行，双方各执己见，互不相让。
其他人没有附合意见，也提不出新的建议，从而无法消除分歧，团队因无法形成解决方案而导致受挫。
对立型团队的领导可以试着去做旁观者，对双方的观点不予置评，只是向大家指出团队目前的处境和面临的问题，并将这种对立状态变成合作机会。
“我们不妨先看看对立的意见中有什么合理的东西，然后再看看能否达成一致”。
或者表示：
“假若提不出改进的建议，咱们最好不要反对人家的意见。
” 2．礼貌附和型在这种模式中，一人提出建议，其他人出于礼貌去附和。
这“群体思维”的特点：
礼貌、理智，几乎毫无争议或顶撞，但心里却是另有想法，并不真正地认同。
因此应制定规范，不仅允许存在“忠诚的反对”，而且要使这种反对有益于工作。
最后，对导致礼貌附和结构的团队人员和业务结构进行重组。
3．隐形反对型它与礼貌附和模式表面上相似，即有人发出提议后，大家当面是附和，背后是持怀疑态度。
团队成员之间从未真正达成共识，实施的结果再好也是有缺憾的。
隐形反对的现象发生时，团队领导应帮助团队成员认清这种隐形反对的事实及其对团队绩效的影响。
应制定规则，鼓励大家畅所欲言，提醒团队成员奠定规则：
“请不要忘记我们的信条，对每个重大决定，我们都要找出至少两种完全不同的解决方案。
谁能再提出一个？
”管理。
协作小组（团队）
1、20年前，当沃尔沃、丰田等公司把团队引入它们的生产过程中时，曾轰动一时，成为新闻热点，因为当时没有几家公司这样做。
现在，情况截然不同了，不采用团队方式的企业可以成为新闻热点了。
团队如此盛行，原因何在？
事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好。
团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。
管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。
团队的优点是：
可以快速地组合、重组、解散。
2、波音公司在777项目上作出的努力，证明了团队概念在现实中的最新应用。
波音公司采用的是多功能型团队，这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。
多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。
当然，多功能团队的管理不是管理野餐会，在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。
在成员之间，尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间，建立信任并能真正的合作也需要一定时间。
3、要想有效运作，一个团队需要3种不同技能类型的人。
第一，需要具有技术专长的成员。
第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。
最后，团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其其他人际关系技能的成员。
如果一个团队不具备以上3类成员，就不可能充分发挥其辑效潜能。
对具备不同技能的人进行合理搭配是及其重要的。
但在团队形成之初，并不需要以上3方面的成员全部具备。
在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。
4、9种团队角色：
1）创造者--革新者：
产生创新思想
2）探索者--倡导者：
倡导和拥护所产生的新思想
3）评价者--开发者：
分析决策方案
4）推动者--组织者：
提供结构
5）总结者--生产者：
提供指导并坚持到底
6）控制者--核查者：
检查具体细节
7）支持者--维护者：
处理外部冲突和矛盾
8）汇报者--建议者：
寻求全面的信息
9）联络者：
合作与综合
5、团队不成功的原因之一在于具有不同才能的人搭配不当，导致在某些领域投入过多，而在另一些领域投入不够。
6、有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。
成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的。
这种共同目的的一旦为团队所接受，就像航海学知识对船长一样--在任何情况下，都能起到指引方向的作用。
7、成功的团队能够使其成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。
团队成员很清楚：
那些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。
8、怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？
传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须有所变革，才能充分地衡量团队绩效。
个人绩效评估、固定的小时工资，个人激励等等与高效团队的开发是不一致的。
因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的奋起精神和承诺。
9、高效团队的一个特点是，团队成员之间相互高度信任。
也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。
但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。
就团队成员之间的信任关系而言，研究发现，有五个维度：
正直、能力、一贯、忠实、开放，这五个维度的重要程度是相对稳定的，通常其顺序是：
正直、能力、一贯、忠实、开放。
正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。
一般人把正直看得很重，因为如果对别人得道德性格和基本得诚实缺乏把握，信任得其他维度就没有意义了。
能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。
10、要成为一名优秀的团队成员，个体必须学会与别人进行公开、坦城的沟通；学会面对个体间的差异并解决冲突；学会把个人目标升华为团队的利益。
11、团队是全面质量管理不可缺少的一个组成部分。
全面质量管理的实质是工作过程的改进，而员工的参与是改进工作过程的关键。
换句话说，全面质量管理要求管理人员鼓励员工共享观念，并根据他们的建议去行动。
离开了团队，各种各样的全面质量管理工作过程和技术都无法发挥作用。
这些技术和过程需要高水平的沟通与交流、响应和接受、协调安排。
12、因为全面质量管理太复杂，不采取团队形式，你就无法对它施加影响。
在设计解决质量问题的团队时，管理层应确定5个目标：
1）团队应该尽量小，以便提高其运作的效率和效果；2）在团队成员必备的技能方面，进行适当的培训；3）给予团队足够的时间去解决他们打算解决的问题；4）给予它们解决问题和采取正确行动的权力；5）给予每个团队制定一个“冠军”，让他帮助团队解决团队工作中可能出现的问题。
13、多元化会就某一问题提供新鲜观点，但同时使团队难以团结一致，达成共识。
多元化的群体成员难以以具体行动达成一致意见，难以达成统一协议。
但随着时间的延长，这个问题会得到解决。
可以预料，随着团队成员相互了解加深，团队凝聚力的不断提高，多元化团队的优势也会越来越明显。
如果团队规范支持多元化的存在，这个团队就能更好地发挥异质性的优势，同时获得高凝聚力的优势。
这一点有力证明，对团队成员进行多元化培训是很有益处的。
14、在团队中，熟悉往往滋生冷漠，成功往往会导致自满，成熟会带来对新观点和革新思想的保守、封闭态度。
如何来重新激活成熟的团队？
1）使团队成员做好对付成熟问题的准备。
提醒团队成员，他们不是独一无二的，所有成熟的团队都会面临成熟的问题。
在最初的安乐生活逝去，冲突边面化的时候，他们不应该沮丧或失去信心。
2）进行新型培训。
在团队陷入困境时，团队可以在以下几个方面给予团队成员以培训：
在沟通、解决冲突的技能方面；在团队互动过程方面。
这些培训有助于问题的解决，有助于团队成员重新获得自信，增强彼此之间的信任。
3）鼓励团队把它们的发展看作是一个不断学习的过程，像全面质量管理一样，团队应该把自己的发展看作是一个不断寻求完美的一部分，团队千方百计地寻求改善的方式，面对团队成员的担心和挫折，把冲突作为一个学习的机会。
15、群体能增强人们的自我价值感，也就是说，加入一个群体，除了提供不同的不同于圈外个体的地位之外，还增强了个体的自尊。
如果我们被一个受到高度好评的群体所接纳，则会极大地增强我们的自尊。
人们喜欢与群体的其他成员定期进行相互交流。
这种工作中的相互作用是满足他们归属需要的主要手段。
事实上，几乎对所有的人来说，工作群体都相当有助于满足人们的友谊和社会需要。
群体的吸引力之一就在于它象征着权利。
个人力量难以达到的目标往往通过集体行动可以实现。
当然，这种权力不仅仅用于对他人提出要求，还可以作为反击的资本。
为了保护自己免受管理层提出的不合理要求的损害，员工们也常常会联合起来。
非正式群体还能为个体提供额外的机会以行使权利并管理他人。
对于那些希望影响他人的个体来说，当他们不处于组织中的正式授权职权岗位上时，非正式群体所能够提供权力。
作为一个群体的领导，你可以对你的群体成员提出要求并使他们服从于你，而用不着必须处于组织中的正式管理岗位上。
对于高权力需要的人们来说，群体是满足这一需要的有力工具。
16、有些任务小组用来完成单靠个人力量可能达到的目标。
常常有一些任务需要几个人共同参与，需要汇集多方面的才干、知识和权利才能完成工作。
在这种情况下，管理层就需要依靠正式群体的运作。
当个体认为自己的贡献无法衡量时，往往会伴随效率的降低。
所以，管理者在采用工作团队方式时，应当同时提供能有效衡量个人绩效的手段。
17、所谓工作团队？
这是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。
因此，所有的工作团队都是群体但只有正式群体才能成为工作团队。
为什么目前各公司越来越多的根据团队方式和不是个人方式进行工作设计，以及高效的工作团队的各种有关特征。
我们认为有以下几种原因：
创造团结精神作（集体精神）团队的成员希望以要求相互之间的帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。
我们可以看到，团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。
使管理层有时间进行战略性的思考采用团队形式，尤其是自我管理工作团队形式，使管理者可以脱身去做更多的战略规划。
当工作以个体为基础设计时，管理者往往要花去大量时间监督他们的下属和解决下属出现的问题，他们成了“救火队长”，而很少有时间进行战略思考。
运用工作团队，则能让管理者把精力转而主要集中在诸如长期发展计划的重大的问题上来。
提高决策速度把一些决策权下放给团队，能使组织在作出决策方面具有更大的灵活性。
团队成员对与工作相关的问题常常要比管理者知道得更多，并且离这些问题也更近。
因此，相比以个体为基础的工作设计来说，采用团队形式，决策常常更迅速得多。
促进员工队伍多元化由不同背景不同经历的个人组成者群体，看问题的广度要比单一性质的群体更大。
同样，由风格各异的个体组成的团队所作出的决策，要比单个个体的决策更有创意。
18、高效团队的特征
清晰的目标高效的团队对于主要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。
而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。
在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清除地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。
相关的技能高效的团队是有一群有能力的成员组成的。
他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。
后者尤为重要，但却常常被人们忽视。
有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员时往往兼而有之。
相互的信任成员间相互信任是有效团队的显着特征，就是说，每个成员对其他人的行和能力都深信不疑。
我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这东西是相当脆弱，需要花大量的时间去培养和又很容易被破坏。
而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。
所以，维持群体内的相互信任，还需要已引起管理层足够的重视。
组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。
如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工地参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。
一致的承诺高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。
我们把这种忠诚和奉献成为一致的承诺。
对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。
因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的最大潜能。
良好的沟通这是高效团队一个必不可少的特点。
群体成员通过畅通的渠道交换信息，包括各种言语和非言语信息。
此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。
就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速准确的了解一致的想法和情感。
恰当的领导有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。
他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。
优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。
当天很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处，但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。
内部支持和外部支持要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。
19、帮助管理者构建信任的六条建议
1）、沟通向团队成员和其他下属解释有关决策和政策，使他们知晓；能够及时提供反馈；坦率地承认自己的缺点和不足
2）、支持下属对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见与建议
3）、尊重下属真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法
4）、公正无偏恪守信用，在绩效评估时能做到客观、公正，应予以表扬尽量表扬
5）、易于预测处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时兑现
6）、展示能力通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业道德，培养下属对自己的钦佩与尊敬
20、团队形式在各公司中迅速普及，因为它能够创造团队精神；使管理者有时间进行更多的战略性思考；加快决策速度；促使工作队伍多元化并且通常都能提高绩效。
21、优秀的团队制造者常常细心地不断鼓励不同个体间地协同共事，以及他们间开放的交流和沟通，目的是为了激发个体差异的存在。
“我们寻找了一些有不同社会的和学科背景的人，并试图将他们混杂在一起。
比如说在一群喋喋不休的人中间，混入一些不善言语的人；在一群专攻软件和质检的工程师中，加入一些搞电子的人，那势必将造成一种充满活力，但又极其混乱和无序的氛围。
他们让雇员在这种混杂的群体中，以口头或书面的形式发表言论，这将有利于群体中相互尊重意识和团队精神的营造。
”
22、几乎没有什么趋势像大规模把团队引入工作中这样运动一样对员工工作产生如此大的影响。
从个人独自工作，到加入团队中工作，要求员工善于与别人合作，与别人共享信息，坦然面对众人之间的差异，还要把个人利益升华为团队的利益。
23、对一只团队的目的若是模糊不清的话，那么就机会就会注定了它将毫无效果。
在对团队过度管理和管理不足两个极端之间，有一个恰当的中间立场。
至少，团队必须了解其工作的最终产品是什么：
一道新工序、一件新产品、针对某个问题的解法、一篇报告或是一项计划。
它必须知道自己的权威等级：
自己能否采取行动，如果不行的话还需要什么批准程序。
它必须知道为完成工作，有哪些资源可以利用，以及预计自己工作的大体时间范围。
24、挑选合适的人员组成一个团队是一门需要最好的技术和敏感性的艺术。
就像一位有经验的主人知道，一次聚会的成功取决于邀请一群合适的人一样，仔细挑选团队成员能够预先决定成果。
25、团队需要领导人。
一些必要的领导职责是：
1.维持远景规划的重点地位
2.排定会议时间表并安排会议议程
3.促进会议的召开
4.行政纪律：
确保完成报告、准备并提交预算
5.确保团队成员获得认可和鼓励
6.解决冲突
7.交流
当团队犯了错误，管理人员应求助于谁呢？
答案当然是团队的领导者。
试问，你怎样让一个无人领导
的团队对它所犯的错误负责呢？
26、如果团队想成为公司取得高性能机构地特性而作一份贡献的话，文化变革必须先于团队的创建。
然而许多机构却本末倒置。
团队专辑三
1、经理们对团队的“发展”负有责任，因为他对团队本身发展的长期目标承担责任。
如果一个团队被授予新的权力和责任，而并没有具备必需的知识以负责的方式使用之，这就等于一捆硝胺炸药被点燃了。
以下四个步骤有助于开发团队的能力：
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分享所有相关的商务信息（而且要保证团队成员完全明白这些信息）。
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强化团队处理问题的能力（通过将训练和工作直接同团队的实际问题结合起来进行）。
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提高团队的决策能力。
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保证团队单于决定做好工作的最佳方式或者说是“重新设计”。
2、领导的作用就是同团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。
当团队表现出可以为决策负责的能力的时候，便可被授予更高级的权力、资源、信息和培训。
3、界定团队界限有助于团队聚焦于它能做什么，防止它做出向消费者提供产品或服务格格不入的决议。
边界条件建立了团队开展工作的界限或限制。
这种管理技术为团队提供了较高层次的自治。
当出现问题或面临机会时，鼓励团队做出创造性的决议。
当团队不断成熟并在成熟标尺充分显示其能力时，其边界条件会不断加宽。
4、边界条件的特点如下：
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时间界限：
规定时间限制和界限。
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资源：
规定最大限度的可用资源。
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设备：
明确设备界限或限制。
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权力：
规定指令边界。
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管理哲学：
规定团队必需遵行的根本管理原则。
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预算：
规定团队可以开支的上限。
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场位/实体空间：
规定实物界限。
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安全：
规定团队必须考虑的保护界限。
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法律：
规定必须遵守的相应法规。
5、许多技术可以用来帮助团队评价在过去的摸索中学到的东西。
有一种方法是将导致团队灾祸的重大事件列出时序表。
通过分析多个事件间的关联，团队成员常常会解开那些最终会令团队出现重大经营失误的细小决议失误之谜。
时序表的一种新形式便是矩形图（横坐标是事件，纵坐标是积极事件和消极事件）。
它注重观察过往事件的关联，可以发现哪些事对团队运转具有积极的或消极的影响，更有，这种评估力可以揭示置团队于不可逆灾难的几件事件。
6、如果团队已经做出了错误的决议，你应同团队一起坐下来，反省错误的方法，强调从这次教训中可以学到什么。
不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个拘役所带来的影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。
7、要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。
团队成员如果不具备关于组织的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。
团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多。
要克服近视倾向。
在执行一项会对另一团队或部门具有直接影响的决议之前，该决议应当重新检查，来自受影响部门的反馈应当得到考虑。
通常，新的观点将会出现，这将大大改变最初的决议。
如果一个团队正在做出一些负面影响其他团队的决议时，你应当马上向其成员提供坦诚而直接的反馈。
问题制造人可能会是组织中最后一批认识到他们的作品所具有消极影响的人。
8、公正对待以往的成绩，人们会认为你是凭借实力，而不是试图抹杀历史，这里有个微妙但深刻的区别。
如果你确立的方针被视为继往开来，而不是向其以往的决议挑战枣甚至使前人丧失名誉，那些维持现状的既得利益者得抵抗便会小得多。
9、团队领袖作用的一个中心部分，便是建立他的团队同组织中其他部门的有效联系。
如果团队领袖有意无意地流露出这种信息，即该团队无须重视其他人的意见，或组织的其余部门是“落后的”和“无效的”，那么，他将会伤害这种重要联系的建立。
10、一致通常引起误解，有人认为它同无异议，即团队的每一个人都认为达成的决议是最佳选择。
下面这段话有助于定义一致：
一致不是说团队中每个人都认为所达成的决议是最佳的选择而是说没有人在专业上受到该决议的伤害，同时团队全体成员都支持决议的实施。
11、团队召集会议力图达成一项一致时，请记住这些指南：
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明确定义团队面临的问题；
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强调两派之间的相似点；
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确保有足够讨论时间；
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避免减少冲突的倾向（如投票）
12、团队应当有意识地选择其愿意以此运营的程序。
这些程序应当明确下列事体：
如何最佳知道会议，如何做出最有效决议，领导意图在组织内如何得到传达，以及如何以建设性方式向团队成员传递反馈信息。
程序是保证有效会议和团队相互影响的根本组织结构。
程序只是为团队应如何行动提供了普通知识，它可以通过调节小组行动规范而帮助在团队成员中建立一种拥有感。
程序的具体实例包括：
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会议按时开始和结束。
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每次只能一个人发言。
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决议由团队的一致同意做出
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议事日程要赶在会议前发出。
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如果一团队成员可能不情愿与会或缺席，他由责任将他对任何会议讨论的问题的立场交代给一位将出席会议的团队成员。
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所有团队成员有责任保证会议议题集中并不出轨。
13、事先发出议事日程可将会议的大部分责任由主持者转移到参加者。
参与者在会前看到议事日程表时，他们会清楚要准备什么去讨论。
议事表也说明了会议期间每个主题讨论的时间。
制定一份结构严谨的会议议程表有以下要素：
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目的为会议做准备时，首先要做的便是明确会议
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