全套CMMi软件质量管理体系.docx

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全套CMMi软件质量管理体系

XXXXX计算机软件有限公司

XX软件质量管理体系

V1.0

XX软件研发部

2010/12/1

第一篇总则

一、《XX软件质量管理体系》的实施

XX计算机软件有限公司依据CMMi（软件能力成熟度模型集成）框架，结合公司多年来实施“敏捷开发”的开发方法的经验，以及公司的实际情况，编写的《XX软件质量管理体系》V1.0版已经编写完成。

本体系文档是公司质量管理体系法规性文件，是指导公司建立并实施质量管理体系的行动准则。

公司全体员工必须遵照执行。

二、目的

本文档的目的在于：

通过建立软件过程管理体系，提高企业的软件过程能力，保证软件质量，保证商务目标的实现。

基于精简的CMMi3级管理体系，结合企业实际情况和经验积累，结合敏捷开发的SCRUM方法。

开发适合XX软件有限公司发展的软件过程管理体系。

使得XX软件的软件开发过程管理基本满足CMMi3级要求。

三、背景介绍

CMMI-DEV

CMMI是个了不起的规范，但是仍然有很多不足之处。

CMMI对于项目管理很有指导价值，但是它对技术开发过程的论述却不够深入。

对于大多数软件项目而言，技术开发占总工作量的70％以上，而项目管理占总工作量的30％以下。

对大多数企业而言，技术开发过程的规范化比项目管理过程的规范化尤为重要与迫切。

软件开发是如此的灵活，如果没有规范来指导与制约，就容易因无序而导致混乱。

但是规范如果不切实际或者太严密了，就容易畸变成为死板的教条，会扼杀开发人员生机勃勃的创造力。

软件过程规范应当力求简单实用。

Scrum

由KenSchwaber和JeffSutherland提出，旨在寻求充分发挥面向对象和构件技术的开发方法，是对迭代式面向对象方法的改进，名称来自英式橄榄球（在比赛中每个队员都应时刻保持对场上全局的判断，然后通过集体行动，奋力实现同一目标──胜利）。

SCRUM方法最初实践于Easel公司（1993年），现已被数十家公司数百个项目开发中应用，适用于需求难以预测的复杂商务应用产品的开发[11]。

SCRUM提出的SCRUMMeeting、Sprint、Backlog、SCRUMMaster、SCRUMTeam、Demo等模式已被PLOP作为组织和过程模式（OrganizationalandProcessPattern）的标准。

SCRUM将工业过程控制中的概念应用到软件开发中来，认为软件开发过程更多是经验性过程（EmpiricalProcess），而不是确定性过程（DefinedProcess）。

确定性过程是可明确描述的、可预测的过程，因而可重复（Repeatable）执行并能产生预期的结果，并能通过科学理论对其最优化。

经验性过程与之相反，应作为一个黑箱（Blackbox）来处理，通过对黑箱的输入输出不断进行度量，在此基础上，结合经验判断对黑箱进行调控，使其不越出设定的边界，从而产生满意的输出。

SCRUM方法将传统开发中的分析、设计、实施视为一个黑箱，认为应加强黑箱内部的混沌性，使项目组工作在混沌的边沿，充分发挥人的创造力。

总而言之，CMMI和敏捷开发能够很好地相互补充、相互支持。

首先在关注点上CMMI关注组织级或企业级改进，关注回答项目应该做什么，而不是具体怎么做的方法，而敏捷开发则更关注项目级改进，关注项目具体怎么做的方法和最佳实践，这使双方在定位方面形成很好的相互补充的态势。

一方面CMMI为敏捷提供组织级扩展的能力和必须的组织治理框架，便于组织级对敏捷最佳实践的推广和重用；另一方面，敏捷为CMMI提供了项目级的具体实践方法，确保团队在CMMI框架下能够快速响应，不断创新，持续交付价值。

两者的有效结合，能够有效实现个人绩效向团队绩效、向组织绩效的转变过程。

同时，也可以通过敏捷实践，规避CMMI实施过程中重文档、重流程的不良倾向，使CMMI实施时更加关注组织的实际价值、关注客户、关注创新。

四、体系总体介绍

XX软件质量管理体系将项目的生命周期划分为以下14个控制域。

项目管理过程域

目的

立项管理

采纳符合机构最大利益的立项建议，通过立项管理使该建议成为正式的项目。

杜绝不符合机构最大利益的立项建议被采纳，避免浪费机构的资源、资金、时间等。

结项管理

在项目开发工作结束后，对项目的有形资产和无形资产进行清算、对项目进行综合评估以及总结经验教训等。

项目规划

为项目的研发和管理工作制定合理的行动纲领（即项目计划），以便所有相关人员按照该计划有条不紊地开展工作。

项目监控

周期性地跟踪项目计划的各种参数如进度、工作量、费用、资源等，不断地了解项目的进展情况，以便当项目实际进展显著偏离计划时能够及时采取纠正措施。

风险管理

在风险产生危害之前识别它们，从而有计划地消除或削弱风险。

需求管理

在客户与开发方之间建立对需求的共同理解，维护需求与其它工作成果的一致性，并控制需求的变更。

项目研发过程域

目的

技术预研

在立项之后到开发工作完成之前的时间内，对项目将采用的关键技术提前学习和研究，尽可能早地发现并解决开发过程中将会遇到的技术障碍。

Scrum过程

设计软件系统的体系结构。

分Scrum小组，使用敏捷方法实现软件产品，在每次迭代都产生可以交付的产品。

最后在巩固过程中确保产品符合用户的需求。

客户验收

客户依据合同对产品进行审查和测试，确保产品满足客户需求。

技术评审

尽早地发现工作成果中的缺陷，并帮助开发人员及时消除缺陷，从而有效地提高产品的质量。

机构支撑过程域

目的

配置管理

通过执行版本控制、变更控制等规程，以及使用配置管理软件来保证所有配置项的完整性和可跟踪性。

配置管理是对工作成果的一种有效保护。

质量保证

提供一种有效的人员组织形式和管理方法，通过客观地检查和监控“过程质量”与“产品质量”，从而实现持续地改进质量。

培训管理

根据机构（或项目）的需求来制定培训计划，并监督该计划的实施，确保培训取得预期效果。

服务与维护

是指产品销售之后的客户服务和产品维护，其宗旨是提高客户对产品以及对开发方的满意度。

第二篇项目管理

五、立项管理

立项管理（ProjectInitializationManagement,PIM）的目的是：

（1）采纳符合机构最大利益的立项建议，通过立项管理使该建议成为正式的项目（即合法化）。

（2）杜绝不符合机构最大利益的立项建议被采纳，避免浪费机构的人力资源、资金、时间等。

立项管理是决策行为，其目标是“做正确的事情”（dorightthings）。

而立项之后的研发活动和管理活动的目标是“正确地做事情”（dothingsright）。

只有“正确的决策”加上“正确地执行”才可能产生优秀的产品。

立项管理过程域是SPP模型的重要组成部分。

本规范阐述了立项管理过程域的三个主要规程：

立项建议[PASS-PROC-PIM-PROPOSAL]

立项评审[PASS-PROC-PIM-REVIEW]

项目筹备[PASS-PROC-PIM-PREPARE]

上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。

本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。

建议用户根据自身情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。

1介绍

立项管理流程分三个阶段：

“立项建议阶段”、“立项评审阶段”和“项目筹备阶段”，如图1所示。

一、立项建议阶段

立项建议小组应反复地进行立项调查、产品构思和可行性分析。

在深思熟虑之后，立项建议小组撰写《立项建议书》，并申请立项。

要注意的是，由于立项调查和可行性分析通常比较费时费力，往往被人忽视。

而草率撰写的《立项建议书》会有比较多的主观臆断，这对项目是有危害的。

产品构思通常不可能快速完成，切不可闭门造车。

深入地进行立项调查与可行性分析不仅对产品构思有帮助，而且对立项评审也有帮助。

二、立项评审阶段

机构领导组织一个评审委员会进行立项评审。

评审委员会根据《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及立项建议小组的答辩，投票决定是否同意立项（按少数服从多数原则）。

评审委员会应根据机构的实际情况（发展战略、资金、人力资源等），对《立项建议书》提出改进意见。

机构领导对立项具有最终审批权。

如果机构领导赞同评审委员会的决策，那么他们将共同分担决策责任。

如果机构领导行使“一票否决权”，那么他将对该决策负全部责任。

三、项目筹备阶段

机构领导任命一位项目经理。

通常情况下，立项建议小组的负责人将被任命为项目经理，这样有利于激发员工的工作热情。

但是如果此人不适合于任项目经理，那么机构领导应该另外任命一位合适的项目经理。

项目经理被任命之后，机构领导协助项目经理获取项目经费、人力资源、软硬件资源等。

要注意的是，如果项目所需的资金和资源难以按时到位，此时项目经理不可老在等待或只是抱怨，应当主动设法克服困难，尽早行动起来。

很多时候，资金和资源是争取来的，而不是等来的。

如果必要的资金和资源已经到位，项目经理和项目核心成员根据实际情况撰写《项目计划》，执行项目研发和管理工作。

图1-1立项管理流程

立项管理过程域产生的主要文档有：

《立项调查报告》

《立项可行性分析报告》

《立项建议书》

《立项评审报告》

2立项建议阶段

2.1目的

立项建议小组充分地进行立项调查、产品构思和可行性分析，撰写相应文档并申请立项。

2.2角色与职责

立项建议小组一般由产品创作者（构思者）和商务部人员组成。

该小组开展立项调查、产品构思、可行性分析等活动，在深思熟虑之后撰写《立项建议书》、《立项调查报告》和《立项可行性分析报告》并申请立项。

2.3启动准则

立项建议小组已经成立。

2.4输入

与目标产品有关的任何信息

2.5主要步骤

[Step1]立项调查

立项建议小组开展立项调查，主要工作包括：

市场调查

政策调查

同类产品调查

竞争对手调查

用户调查

其他相关的调查

立项调查应当遵循以下原则：

调查者应当客观地对待被调查的事物，不可有意往“好处”或者“坏处”写。

调查报告中的数据、图表要真实并且有据可查，不可凭空捏造。

调查报告应通俗易懂，不可写成学术性的文章。

[Step2]产品构思

立项建议小组进行产品构思，主要内容包括：

待开发产品的主要功能

待开发产品的技术方案

Make-or-Buy决策（确定哪些产品部件应当采购、外包开发或者自主研发。

）

开发计划

市场营销计划

其他相关的计划

[Step3]可行性分析

立项建议小组开展可行性分析，主要内容包括：

市场可行性分析

政策可行性分析

竞争实力分析

技术可行性分析

时间和资源可行性分析

知识产权分析

其他相关的可行性分析

[Step4]撰写并完善立项建议相关文档

在进行了充分的立项调查、产品构思和可行性分析之后，立项建议小组撰写并完善《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及相关文档。

[Step5]申请立项

立项建议小组向机构领导递交《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及相关材料，申请立项。

2.6输出

《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及相关文档。

2.7结束准则

立项建议小组按照指定的模版撰写了《立项建议书》、《立项调查报告》和《立项可行性分析报告》，并做了内部审查（消除拼写、排版等错误）。

2.8度量

立项建议小组统计工作量和上述文档的规模，将来汇报给项目经理。

3立项评审

3.1目的

机构领导组织立项评审委员会，对《项目建议书》进行评审，决定是否同意立项。

3.2角色与职责

机构领导根据项目的特征组织立项评审委员会，并确定一位主席。

主席应当具备比较丰富的评审经验，能够控制评审会议的进程。

主席除了主持评审会议之外，还要负责撰写《立项评审报告》。

一般地，立项评审委员会由机构领导、各级经理、市场人员、技术专家、财务人员等组成。

委员会按少数服从多数原则投票决定是否同意立项（此时机构领导只是一名委员，不具有一票否决权）。

立项建议小组陈述《立项建议书》的主要内容，并答复评审委员会的问题。

评审会议的记录员可以任意指定。

记录员记录评审会议中的一些重要问答。

立项评审委员会决议之后，机构领导作最终审批（此时机构领导具有一票否决权）。

3.3启动准则

立项建议小组已经申请立项，机构领导同意进行立项评审。

3.4输入

《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及相关材料。

3.5主要步骤

[Step1]准备

机构领导根据项目特征组织立项评审委员会，并确定一位主席。

主席确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议的人员名单（包括评委、记录员、立项建议小组、旁听者等），并通知所有相关人员。

主席将《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及相关材料发给所有评委。

各评委必须在举行评审会议之前阅读完上述材料，并及时与立项建议小组交流。

[Step2]举行评审会议

[Step2.1]主席宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等。

[Step2.2]立项建议小组陈述《立项建议书》的主要内容。

[Step2.3]答辩

评审委员会提出疑问，立项建议小组解答。

双方应当对有争议的内容达成一致的处理意见。

记录员记录答辩过程的重要内容（问题、结论、建议等）。

[Step2.4]评估

评审委员会根据“立项评审检查表”认真地评估该项目。

评审委员会给出评审结论和意见：

主席撰写《立项评审报告》并递交给机构领导，本次评审会议结束。

[Step3]机构领导终审

机构领导在《立项评审报告》中签注最终审批结论和意见。

3.6输出

《立项评审报告》

3.7结束准则

评审委员会和机构领导已经在《立项评审报告》中签注结论和意见。

3.8度量

评审委员会统计工作量和上述文档的规模，将来汇报给项目经理。

4项目筹备

4.1目的

任命一位合适的项目经理，并协助项目经理获取经费、人力资源、软件硬件资源等，以便顺利启动项目。

4.2角色与职责

任命一位合适的项目经理，并协助项目经理获取经费、人力资源、软件硬件资源等。

项目经理组建团队，开始执行项目研发和管理工作。

4.3启动准则

机构领导已经批准立项。

4.4输入

评审、修正后的《立项建议书》

4.5主要步骤

[Step1]任命项目经理

机构领导参考立项建议小组和评审委员会的意见，任命一位合适的项目经理。

[Step2]获取经费与资源

由于机构的资金和资源是有限的，机构可能难以完全按照《立项建议书》的要求给项目分配充足的资金和资源。

机构领导和项目经理应当设法和财务部门、人力资源部门协商，尽可能为项目争取必要（充分）的资金和资源。

[后续活动]

如果必要的资金和资源已经到位，项目经理和核心成员根据实际情况撰写《项目计划》，开始执行研发和管理工作。

详见SPP的项目计划过程域[SPP-PROC-PP]和需求开发过程域[SPP-PROC-RD]。

4.6输出

项目经理使用经费和资源的凭证，例如经费本等。

4.7结束准则

项目经理已经被任命，必要的资金和资源已经到位。

4.8度量

项目经理统计工作量。

5补充

对立项管理过程域产生的所有有价值的文档如《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》、《立项评审报告》进行配置管理。

做好必要的保密工作。

由于每个项目都要占用机构的资金和资源，立项评审一定要严格。

建议对机构高层管理人员进行必要的立项管理培训。

对于客户委托开发的项目，立项建议工作可以适当地简化。

六、结项管理

结项管理（ProjectClosingManagement,PCM）是指在项目开发工作结束后，对项目的有形资产和无形资产进行清算；对项目进行综合评估；总结经验教训等。

本规范阐述了结项管理的规程，该规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。

6介绍

立项管理与结项管理是前后呼应的两个过程域，使得项目管理过程“有始有终”。

项目结束有两种状况：

一是正常结束，二是异常结束。

前者是指项目按预定计划结束。

后者原因有多种，归根结底都是由于该项目不再符合机构的最大利益。

例如有些项目因不适应市场而被中途淘汰，有些项目在执行过程中大大因偏离计划（如进度延误、费用超支）而被取消。

不论项目属于正常结束还是异常结束，都要按照结项管理规范处理。

结项管理包括三项内容：

对项目的有形资产和无形资产进行清算，既要防止资产流失，又要及时地利用这些资产。

对项目进行综合评估。

例如评估项目完成情况、项目质量、投入产出分析、项目的市场价值、项目对企业的贡献等等。

该评估报告可以作为考核项目人员业绩的重要依据。

总结经验教训，使整个机构受益。

图2-1结项管理流程图

结项管理的流程如图1所示，产生的主要文档有：

《结项申请书》，模板见[SPP-TEMP-PCM-REQUEST]。

《结项评审报告》，模板见[SPP-TEMP-PCM-REVIEW]。

7结项管理规程

7.1目的

对项目的有形资产和无形资产进行清算；对项目进行综合评估；总结经验教训等。

7.2角色与职责

项目经理撰写《结项申请书》，申请结项。

机构领导对“是否结束项目”具有决定权。

机构领导根据项目的特征成立结项评审委员会。

一般地，结项评审委员会由机构领导、各级经理、市场人员、技术专家、财务人员等组成。

7.3启动准则

对于那些按照计划执行的项目而言，当项目已经开发完成时，可以进入结项管理流程。

对于那些不再符合机构最大利益的项目而言，如果机构领导明确指示结束项目，可以进入结项管理流程。

7.4输入

《立项建议书》、《项目计划》等文档

7.5主要步骤

[Step1]机构领导指示

对于那些不再符合机构最大利益的项目而言，机构领导应当明确指示该项目经理，确定何时结束项目。

对于那些按照计划执行的项目而言，当项目开发工作接近尾声时，机构领导和项目经理根据机构的现状，协商并确定何时结束项目。

[Step2]结项申请

遵照机构领导的指示，在预定的时间内，项目经理撰写《结项申请书》，并递交给机构领导。

《结项申请书》主要内容包括：

项目介绍

计划与实际情况对比

主要工作成果

专利与版权情况

项目主要资产及处理意见

[Step3]机构领导审批

机构领导审阅《结项申请书》。

如果该申请书符合机构的规章制度和企业利益，那么批准进入“结项评审”阶段，转向[Step4]。

否则返回[Step1]或[Step2]。

[Step4]结项评审

[Step4.1]准备

机构领导根据该项目的特征，成立一个结项评审委员会，确定一位主席。

评审委员会主席和项目经理共同确定结项评审的时间、地点等等，并通知所有相关人员。

[Step4.2]项目资产检查与处理

结项评审委员会检查该项目的有形资产和无形资产，并和项目经理共同商讨如何有效地利用这些资产。

[Step4.3]项目综合评估

结项评审委员会对该项目进行综合评估，主要内容包括：

项目完成情况

项目质量

投入产出分析

项目的市场价值

项目对机构的贡献

[Step4.4]总结经验教训

结项评审委员会和项目成员们共同总结经验教训，并以文档的形式保存下来，在机构内共享，使集体受益。

[Step4.5]机构领导终审

结项评审委员会撰写《结项评审报告》，并交付给机构领导。

机构领导签注最终意见，项目正式结束。

[后续活动]

举行集体活动、座谈会、宴会等等，原项目成员们交流思想，增进感情。

机构领导和人力资源部考核项目经理和项目成员们的业绩，努力做到赏罚分明。

7.6输出

《结项申请书》

《结项评审报告》

7.7结束准则

《结项评审报告》已经撰写完毕，机构领导签注最终意见。

7.8度量

项目经理统计工作量和上述文档的规模。

8补充

对结项管理过程域产生的所有有价值的文档进行配置管理。

做好必要的保密工作。

对于客户委托开发的项目，[Step1]至[Step3]可以适当地简化，但是结项评审工作不能简化。

对结项评审委员会进行必要的培训，使他们树立正确的观念，从而严格把关。

七、项目计划

项目规划（ProjectPlanning）的目的是为项目的研发和管理工作制定合理的行动纲领（即《项目计划》），以便所有相关人员按照该计划有条不紊地开展工作。

为了避免词义混淆，这里把动词Planning译为规划，把名词Plan译为计划（或计划书）。

项目规划过程域是SPP模型的重要组成部分。

本规范阐述了项目规划过程域的四个主要规程：

项目估计[PASS-PROC-PP-ESTIMATE]

制定项目计划[PASS-PROC-PP-ESTABLISH]

审批项目计划[PASS-PROC-PP-APPROVE]

项目计划变更控制[PASS-PROC-PP-CHANGE]

上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。

9介绍

在立项管理过程域的项目筹备阶段（参见[SPP-PROC-PIM]），机构领导首先任命一位项目经理，之后机构领导协助项目经理筹备项目经费、人力资源、软件硬件资源等。

如果必要的资金和资源已经到位，那么项目经理和核心成员即可组成一个项目规划小组，着手制定《项目计划》，并按计划执行研发和管理工作。

项目计划过程域有4个主要规程：

“项目估计”、“制定项目计划”、“审批项目计划”和“项目计划变更控制”，流程如图3-1所示。

一、项目估计

项目估计是否准确将直接影响《项目计划》的有效性。

项目估计要尽量做到“知己知彼”。

“知彼”是指了解产品的需求，“知己”是指了解本项目的实力（即本项目实际能够拥有的经费、人力资源、软件硬件资源、技术水平等）。

项目估计的重点内容是“产品范围估计”、“产品规模估计”、“工作量估计”和“成本估计”等。

在项目刚开始时，人们对产品需求的了解还比较肤浅，而项目实际能够拥有经费和资源很大程度上是靠项目经理争取的，不确定因素比较多。

在这种情况下人们很难作出准确的估计。

但是“估计”显然比“不估计”要好，否则《项目计划》就没有依据了。

二、制定项目计划

根据项目估计得到的数据，规划小组制定《项目计划》。

《项目计划》的重点内容是“人力资源计划”、“软硬件资源计划”、“开支（财务）计划”、“任务与进度计划”、“下属计划”等。

由于需求开发花费的时间比较长（一般约占整个项目开发周期的20％），人们一般不会等到需求开发完成之后才开始制定《项目计划》。

否则在那么长的时间里没有《项目计划》，众人不知如何开展活动，显然有害于项目。

所以通常项目规划和需求开发是并行开展的（请参见SPP模型图）。

三、审批项目计划

规划小组将《项目计划》递交给机构领导审批。

如果机构领导批准了《项目计划》，那么该计划书可以正式发布（文件状态为Released），不可以被随便修改。

项目的所有成员按照《项目计划》执行研发与管理工作。

四、项目计划变更控制