服务型领导的定义.docx

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服务型领导的定义

服务型领导（ServiceLeadership）有时也称为公仆型领导（ServantLeadership）,Greenleaf（1997）最早服务型领导的定义进行界定，他认为：

服务型领导就是将下属利益放于个人利益之前，同时帮助下属个人发展，促使员工发挥最大的潜力，以实现能力和绩效的最大化。

Vinod和Scuhakar（2011）从领导角色的角度来看，认为领导在工作的过程中，提出愿景、实现愿景这两种角色是出现最多的。

这两种角色一方面要求，领导者要与下属员工就政策、规章以及需要完成的任务等方面进行良好的沟通；同时，一旦员工清楚自己的任务等之后，服务型领导的角色就会从愿景提出者转换为愿景实现者。

另一方面，这两种角色还要求，服务型领导教育、引导员工，促使员工发挥最大的潜力，帮助员工尽量达成自己的工作目标，且有利于组织目标的实现。

在领导下属的过程中，服务型领导会倾听员工的想法和意见、赞扬员工的优点和长处、对员工予以支持，并且，一旦觉察到员工偏离了既定目标，能够即刻加以指导使其回到正确的轨道。

另外还有学者从个体的角度和组织的角度界定服务型领导：

首先，从个体角度来看，服务型领导在建立并维护与每一个下属之间的关系时，在服务型领导在与员工的交流过程中，对不同的下属，行为表现会大不一样；其次，从组织角度来看，服务型领导则是员工对领导在工作时v展现的个人品质、态度和行为，在多大的程度上，是以整个团队、部门甚至是组织为目标，并且这种行为长久以来一直坚持不变的总体感知（ 陈志霞，周佳彬，2016）。

国内关于服务型领导的研究主要是借鉴国外的概念，邓志华和陈维政（2015）综合国内外学者的定义发现，服务型领导首先要将自己定位成一个“服务者”，并将自己的追随者的利益置于个人利益以前，因此，服务型领导服务员工的过程就是领导员工的过程，实质上就是通过服务、教育、指导员工，来实现组织发展、达成组织目标的领导方式。

对于服务型领导的结构，最开始Greenleaf（1997）将服务型领导划分为主动性、倾听、妥协等12个维度。

国内外研究者主要是根据服务型领导的过程或者服务型领导者的个体特征来定义区分维度，Laub（1999）将服务型领导划分为六个维度，包括尊重员工、培育员工、指导员工、真诚和分享等。

Russell等人（2002）将服务型领导划分为两个大的维度，即功能属性和伴随属性。

功能包括：

愿景、信任、授权，伴随属性则包括沟通、说服等。

也有学者将服务型领导划分为包括自愿的服务、真实、坚持道德、超越精神、感染力、契约关系这六个维度（Sendjayaetal,2008）。

对现有的服务型领导相关研究进行整理后可以发现，尽管研究者们在服务型领导维度的定义上存在差异，但是对于服务型领导的核心要素，基本已达成共识。

在关于服务型领导测量的相关研究中，现有的测量工具大多都是由国外学者开发，适用于西方文化背景，国内研究相对较少。

虽然已经有学者根据我国的组织情境，设计并检验了企业使用的服务型领导问卷，但企业的服务型领导问卷是否适应于行政、事业以及其他类型组织，或某些特定类型和情境下的组织，尚待进一步研究和验证（ 陈志霞，周佳彬，2016）。

国外较具代表性的主要有Wong＆Page的服务型领导量表（RevisedServantLeadershipQuestionnaire,RSLP），Liden等的服务型领导量表（ServantLeadership,SL－28）,VanDierendonck的服务型领导问卷（ServantLeadershipScale,SLS）。

Liden等（2008）基于对现有的服务型领导研究的总结，得出了服务型领导七个维度问卷，包括情感抚慰、概念化技能、授权、把下属利益放在首位等，共28道题目。

后来，Liden（2014）进一步开发了单维度量表,包括7道题目。

VanDierendonck（2011）开发了包括八个维度30道题目的服务型领导问卷。

国内学者也对服务型领导的结构和维度进行了一系列探索，孙健敏和王碧英（2010）修订了15道题目的公仆型领导量表，高中华等（2014）对Lidenetal（2008）的问卷进行了修订，形成了7道题的简化问卷。

本次研究主要使用7道题目的简化问卷，对服务型领导进行测量。

服务型领导的影响因素包括很多，从不同层面上来看，动机、个人特征，以及组织因素对其影响最为关键。

首先，影响服务型领导的主要因素之一是动机。

一方面是领导者的个人动机。

比如诚信、尊重、公平、以及权力动机、成就动机等。

另一方面是下属员工的动机，朱玥、王永跃（2014）研究发现，在服务型领导对工作满意度和帮助行为的影响中，亲社会动机起关键的中介作用，其中，在服务型领导与亲社会动机之间，互动公平起调节作用。

其次，影响服务型领导的因素是个人特征，在个人特征部分，主要是指领导者的个人特征，与下属关系不十分密切。

一是性别和年龄，Alicia和Kise（2013）研究发现，性别和年龄能够通过价值观直接影响服务型领导，其中，女性比男性更重视主动工作，或者是为他人服务，所以在工作中，更有可能表现服务型领导态度和行为。

此外，由于不同年龄阶段的个体，在社会认知和判断上有很大差异，年纪越大的研究对象，越重视服务理念，而比较年轻的调查对象不太倾向于将服务型领导认为是重要的。

二是领导者的性格特征，领导者是进行服务型领导的主要参与者，他们的人格特质对以服务为导向的领导者具有重要影响。

实证研究发现，领导者人格特质对授权具有显著影响：

外向型/内向型和判断型/成熟型两类人格类型，与服务型领导的授权维度显著相关，具有外向和善意人格特质的领导者更有可能表现授权行为，允许员工参与决策和管理。

领导者越是随和，与下属对于服务型领导的感知就呈显著的正向相关关系，而越是偏向外向性，人格特征与下属对于服务型领导的看法就会呈显著的负向相关关系。

三是领导者的情商，虽然身为领导者，智商和工作能力很重要，情商也是必不可少的，领导者情商的高低将直接影响上下级之间的关系好坏程度。

Barbuto和Gottfredson（2014）基于领导者服务型认知倾向的自我评价，以及下属对于服务型领导行为认知的评价，发现具有情商越高的领导者更有可能成为服务型领导者，除了有说服力的指导外，情绪智力对于其他4个维度都有显著的积极作用。

最后是组织因素，组织因素主要包括两个方面，一是组织信任，二是组织文化和组织外部环境。

组织信任包括同事间的信任，领导下属间的信任以及组织间的信任。

组织内信任程度高，相互之间的相处就会比较和谐，从而有助于服务型领导在工作中发挥积极作用。

组织内部信任关系的建立和长久维持，能够有效引发领导者的利他主义精神等有益组织发展的行为，从而促进服务型领导发挥积极作用。

信任关系的建立基础是在组织内建立共同意识，诚实的反馈和平等的沟通（BeckCD，2014）。

组织氛围也是影响服务领导的重要因素。

邓志华和陈维正（2015）发现，组织气氛越好，服务型领导越能提高员工的工作满意度，促进组织公民行为，从而减少员工的离职行为，改善工作绩效。

HaleJR和FieldsDL（2007）发现，在高权力距离和高度的集体主义文化特征的国家，和在低权力距离和个人主义的国家，服务领导者在每个维度的表现都是有差异的，下属对领导者的评价也都是有差异的。

关于组织外部环境，PekertiAA和SendjayaS（2010）研究发现，强调平等主义的国家和强调等级制度的国家相比，在平等主义的国家，服务型领导更容易表现出真实的特质，而强调等级制度的国家，服务型领导则更多表现出负责任的观念和对于改革的影响力。

一个好的组织文化和组织所处的环境，能够帮助组织内部成员互相关心和信任，成员都以集体利益为先，是影响服务型领导的关键因素。

由一系列的理论和实证研究可以看出，服务型领导以员工利益为先，强调公平、公正和尊重，不管是对于员工个人、领导者、还是组织整体，都具有积极的作用。

首先，对于员工个人，服务型领导的作用结果有以下几个方面：

包括员工的感知、工作态度和工作场所行为三个方面。

VanDierendonck（2011）的研究发现，服务型领导与员工的自我实现需求呈显著的正向相关关系。

因为服务型领导强调下属员工的个人发展，加上领导者的无私帮助，能够促进员工个人潜能的开发和能力的实现，帮助员工达成自己的事业目标，对下属的自我实现需求产生积极的正面影响。

在对工作态度的影响上，以服务为导向的领导有助于提高员工的工作满意度，组织承诺以及敬业度。

Cerit（2009）研究发现，学校校长的以服务为导向的领导行为，与学校教师们的工作满意度之间存在显著的正向相关关系。

服务型领导不只是对满意度有影响，对员工的敬业度和组织承诺也有一定影响，Carter（2014）发现，服务型领导有助于提高员工的忠诚度，从而正向影响员工的敬业度，所以，下属员工将组织承诺更高，更愿意积极主动帮助组织实现目标。

服务型领导与下属的情感承诺，持续承诺和工作满意度、组织公民行为都呈显著的正向相关关系（吴维库，姚迪，2009；邓志华，陈维正，2012；于海波，2014）。

在员工的行为表现方面，于海波等（2014）经过研究发现，服务型领导对员工的组织公民行为有正向影响，同时，服务型领导对员工的工作场所偏离行为有负向影响。

其次，对于服务型领导对领导者本身的影响，现有的研究不是很多，但是基于服务型领导相关理论和领导力领域理论，服务型领导对上下级关系的改善是双向受益的，上下级关系的改善很大程度上要依靠领导者的主动努力；另外，下属在服务型领导的帮助之下，个人绩效的提升促进部门的绩效提升，对领导者个人的绩效也是一种提升。

最后，服务型领导对于整个组织的影响也大都是积极的。

服务领导者在改善组织文化、提升组织绩效方面都有很大帮助。

VanDierendonck（2011）研究发现，以服务为导向的领导对组织成员的组织公民行为有积极作用。

此外，服务型领导倡导重视度员工的引导和带领，在团队中形成统一的意识和承诺，能够促进团队绩效的提高。

另外，以服务为导向的领导可以超越公司和股东的直接利益，来提高组织的社会责任感，即把利益用于非法定的社会利益。

服务型领导对组织绩效也具有正向影响。

Yoshida（2014）认为，服务型领导可以促进领导者对个人身份的认同，并在创造力和团队发展中发挥主导作用。

赵红丹和彭正龙（2013）证实，领导—成员交换和团队成员之间的交换关系，在服务型领导与团队绩效之间的发挥完全中介作用，服务型领导与团队绩效成显著的正向相关关系。

同时，团队差序氛围起调节作用，服务型领导程度越高，氛围越好，团队绩效越高。

信任是一种心理状态，指个体愿意将自己的弱点暴露给他人，并且基于对他人意图和行为的积极期望，不担心被利用或剥削。

信任包括认知信任和情感信任。

俺就在可以从多层次来研究信任：

比如有人际信任（人与人之间的信任），组织信任（组织中的信任）和组织间信任（组织之间的信任）。

具体地，人际信任指的是领导者与下属员工之间，或组织中的同事互相之间的信任。

组织信任是个人和组织之间的信任。

对领导的信任是指员工对领导的信任，包括普遍信任（高管团队）和个性化信任（部门负责人）（张永军，2017）。

在领导与下属员工之间的相互关系中，信任可以为上下级双方都提供较为稳定的心理预期，从而能够减少信息不对称造成的资源浪费，从而促进双方的合作（乔蓓等，2017）。

因为相对于他人或组织来讲，员工与直接领导的接触和交流比较多，所以，员工个人对直接领导的信任程度更能影响其工作态度和行为。

本文主要关注的是下属员工对其直接领导的信任。

根据特征观和关系观的，对直接领导的情感信任和认知信任可能会从不同渠道影响员工的工作态度和一系列行为表现。

员工对于领导的信任，是根据领导以往的行为表现所决定的，员工会依照自己的归因方式来确定领导的行为表现原由，所以这种信任受领导在工作中的行为影响，同时，领导行为可能也受多方面因素影响，包括其与员工之间的关系。

因此，领导信任是组织发展不可或缺的关键因素。

员工信任领导，才能更积极表现生产行为，激发自己的工作热情；另一方面，领导分配职责或授权等行为，员工也会增强对组织的使命感和组织承诺。

不管对于员工个人、领导者还是组织，领导信任都是一个积极的促进因素。

Mayer（1995）在综合了已有的研究，整理得出组织内信任的一体化模型，他认为被信任者的能力、正直以及仁慈决定了被信任者对他的信任程度。

Whitener（1997）研究认为，在下属员工对直接领导的信任中，员工可以发展出至少对两种不同种类的信任—对具体个人的信任（如对直接领导）和对概括化的代表的信任（如高管团队）。

对不同的层次领导的的信任会产生不同的结果。

HweeHoonTan（2000）研究发现，如果员工对上级领导的信任程度高，他就会更倾向于表现出组织公民行为。

Huang-YueNgo（2003）证实，下属员工对上级领导的信任程度越高，越会激发员工更多表现出组织公民行为，最终提高员工绩效，从而组织绩效也得到提高。

Mayer等（2005）发现，由于下属员工，相对于其他领导者，与直接领导会有更直接更多也更具体的接触，所以，下属员工对直接领导的信任，相对于对其他领导者的信任，更能刺激员工集中注意力，更加投入到能够为组织作出贡献的事情中，进而对绩效的影响作用也更大。

近年来，国内学者对领导信任的研究也有很多，颜士梅和陈丽哲（2017）归纳出上下级信任的三种理论视角，分别是社会认知的理论视角、社会身份的理论视角以及社会交换的理论视角。

在实证研究中，领导信任常作为中介变量或调节变量。

时勘等（2012）通过对员工-领导之间的匹配问卷调查，研究发现，领导授权行为中的展示关心，对于下属员工的沉默行为具有显著的负向作用；对直接领导信任程度高的下属员工，能够感受到领导者更多的授权行为，从而倾向于不保持沉默；员工对领导的信任会调节在信息共享、展示关心和员工沉默之间的关系，即当下属员工对直接领导的信任程度比较高时，领导表现出的信息共享和展示关心，会导致员工沉默程度的降低；相反的，当员工对领导信任程度较低时，领导表现出的信息共享和展示关心，对员工沉默行为没有影响，甚至会导致员工更加地保持沉默。

在领导实际行为与内隐领导原型的差距，对影响员工工作满意度和组织承诺的过程中，领导信任起中介作用（张祥润，2017）。

张永军（2017）通过实证研究发现，伦理型领导通过领导信任对员工反生产行为产生负面影响，领导信任在其中具有完全中介作用。

胡恩华和韩明燕（2017）研究领导信任在员工政治技能与领导纳言间起到了部分中介作用，这表明员工政治技能有利于提高领导信任进而促进领导纳言。

由此可见，领导信任常常作为中介变量或调节变量等，在过程中发挥作用。

韦慧民和龙立荣（2008）探索了领导信任作为因变量，影响下属绩效双路径模型，认为下属员工对直接领导的认知信任，并不会直接影响员工的任务绩效；然而，下属员工对直接领导的情感信任，会直接影响员工的任务绩效，同时，还会通过员工情感承诺的中介作用，进一步影响下属员工的任务绩效。

归因理论由海德提出。

他把归因视为个人基本认知活动的结果，以便把握客体发展的因果关系。

目的是使其在边界条件和外部环境下更加有效的互动。

随后，Kelley确定了归因时人们使用的信息类型，即连贯性，一致性和特殊性；Mitchell（1979）提出了领导力领域的归因理论，将归因引入领导力相关理论。

认为，在领导者和下属员工的相处过程中，对对方的态度和行为的认识和感知、判断，会受到对方的归因方式，程度和结果的影响。

具体地说，如果领导者对下属员工的工作态度或工作场所的行为方式的归因存在偏差，会直接影响他们对待下属员工的态度和行为。

最常见的领导者的归因偏差就是将任务或挑战的成功归因于自己的努力付出，而一旦任务或挑战失败，就将原因归咎于下属员工的不支持或是外部环境不适应；另一个方面，从下属的角度来看，下属员工对直接领导的工作态度和工作场所行为归因偏差，也将直接影响到他们对领导者的态度和行为，如果自己取得成功，可能会归因于自身的努力，也可能归因于外界的帮助，可能的后果就是对领导者的信任和服从会发生不同程度的改变。

归因理论为我们掌握、解读和改善直接领导与下属成员之间的关系提供了良好的理论支持。

近些年，对于归因在领导力领域、或是组织行为学领域的应用相关研究越来越多，对归因理论和领导力相关理论都是一个补充和完善。

根据归因理论和内在动机理论，影响个体意义感知的关键因素之一是个体对于某一特定对象或事件的归因（MartinkoMJ，2004）。

已有研究探讨了变革型领导、魅力型领导以及辱虐管理等领导风格与下属对直接领导行为归因之间的关系（郑建君,金盛华，2009）。

Cha等人（2006）研究发现，魅力型领导中的价值拓展有积极作用也有消极作用，积极作用在于，价值拓展能够提升下属员工对于工作意义的认识，消极作用在于价值拓展可能增加对下属员工领导行为的“虚伪归因”，自我服务偏差的可能性更大。

研究证实，变革型领导的行为如果与下属感知之间存在偏差，变革型领导也将产生有偏差的归因（Dasborough&Ashkanasy,2002）。

LiuDong等人（2011）认为，当个体认为领导者表现出可耻和苛刻的行为，是为了帮助和促进员工们提升绩效时，他们会为这种苛责找到一个合理的解释。

当员工能够自我解释之后，领导的苛责行为对他们的工作内部动机影响会小很多。

即当员工积极归因的水平比较高时，个体对领导行为的感知，不管是友好的还是不友好的，是利己的还是利他的，员工对工作意义的感知都很少或者不会受到苛责行为的负面影响。

反之，当积极归因水平较低时，个体会将苛责等行为归因为违反道德准则的或是故意的伤害。

此时，下属员工对工作意义的认知将会受到个体归因方式和结果的很大影响。

本研究也采用积极归因和消极归因两种归因方式来解释领导类型与员工行为之间的关系。

宋萌，王震，孙健敏（2015）研究发现，在辱虐管理与下属的反规避行为之间，积极归因起负向调节作用。

此外，现有一些研究也试图向魅力型领导中纳入归因过程（David&Francis,1999），体现了产生这种魅力型领导行为归因的过程特征。

比较新的领导风格概念，如诚信领导，其结构中也有归因的成分（Avolio,Gardner,Walumbwa,Luthans,&May,2004），比如诚实与公正两个维度，就要求上级领导具有公平公正准确的归因。

归因理论作为领导力领域的重要内容，其研究重点多放在个人层面的分析上了。

“领导归因”模型只关注到了领导对下属行为的反应，并未对领导成员归因过程的互动效应予以研究（潘静洲,周晓雪，2009）。

从过去的研究可以看出，建言行为的概念是广泛而复杂的。

它不仅包括指出组织中问题、并提出对策的员工。

它还包括员工对于组织发展提出的建议，如开拓新市场和开发新技术。

对建言行为概念，现有研究大致可以分为两种情况：

第一种是基于Hirschman（1970）提出的“退出-提示-忠诚（EVL）”模型。

模型表明员工工作满意度较低时，会采取两种行为：

退出和建议。

退出实际上是一种负面的逃避行为，建议是一种积极的适应行为。

基于此，Farrell和Rusbult（1985）提出了“退出-建言-忠诚-忽视（EVLN）”模型。

在这条研究路径上，大多数学者对建言行为概念的研究，集中员工对工作和组织不满意时员工的意见和看法上，更多的是被动行为。

第二个研究路径是，定义员工在组织公民行为和非角色行为方面的行为。

VanDyne和LePine（1998）将建言行为定义为，为改变工作场所环境，提出有意义的意见，并促进组织发展的有价值的行为。

段锦云和钟建安（2005）指出，建言行为旨在改善组织的现有环境，是面向变革，具有建设性和挑战性的言语行为。

研究者发现，建言行为的表现，并不是因为员工对自己的工作和组织不满意，而不仅仅是为了解决当前工作中的问题，而且也是为了改善员工自身提出建议。

为了实现组织目标而提出的建设性建议更多是一种主动行为。

虽然学者对言语行为作出了各种定义，但也有相似之处。

首先，员工的建言行为的目的主要是解决工作和组织中发生的问题，这是员工所有权的表现形式，他们的目的是帮助改善组织绩效。

其次，建言行为是一种人与人之间的交流行为，有必要向同事和上级表达观点和看法；最后，建言的内容主要与员工的个人发展和组织目标实现有关。

关于建言行为的结构与维度，研究者进行了很多研究。

VanDyne和LePine（1998）进行实证研究，开发了一个单维度，包括6道题目的测量建言行为的量表。

Hagedoorn等（1999）将建言行为分为两个维度，包括众利式建言和自利式建言，开发了一个11道题目的测量建言行为的量表。

VanDyne等（2003）又提出员工建言行为三个维度，包括亲社会型建言、防御型建言和默许型建言。

在中国的组织情境下，Liang和Farh（2008）对建言行为结构进行了研究，根据建言内容，分为促进性建言行为和抑制性建言行为两个维度，促进性建言行为（promotivevoicebehavior）指对组织发展具有积极作用的建言内容，如提高组织绩效、改善组织氛围的看法和观点；抑制性建言行为（prohibitivevoicebehavior）行为则主要是指不利于组织发展、不利于组织目标实现的建议。

根据这两个维度，Liang和Farh（2008）开发了包括10道题目的测量量表。

Liang等（2012）验证了员工建言行为的二维结构，并对之前的量表进行了改进。

Liu等（2010）根据建言的对象，将建言行为分为建言同事和建言上级两个维度，建言同事（speakout）是指员工建言的对象是同事，建言上级（speakup）是指员工建言的对象是上级领导。

段锦云和凌斌（2011）从建言的动机这一角度出发，将建言行为分为顾全大局式建言和自我冒进式建言两个维度，顾全大局式建言具有较低的人际风险，且更多的是基于利他动机；自我冒进式建言具有较高的人际风险，且更多的是基于利己动机。

综合中国组织情境下的研究实践来看，对VanDyne和LePine（1998）编制的单维量表认可度比较高，被很多学者的实证研究选用。

Liang和Farh（2008）开发的适用中国情境的10道题目的量表认可度也较高，本研究选择使用此量表。

员工的性别，年龄，学历，工龄等因素都会影响员工的建言行为。

Detert和Burris（2007）研究发现，在实际的工作中，男性员工比女性员工有更大的影响力，更倾向于表现建言行为。

国内学者也对此进行过研究，严晓辉（2011）研究表明，高学历的员工掌握的知识和技能也相对其他成员更多，更容易在工作中产生新的看法和思考，从而增加员工建言的可能。

员工的工作年限和学历与员工的建言行为呈显著的正向相关关系（邓今朝，2014），员工在组织中工作年限越长，组织承诺越高，促使员工积极为组织发展建言献策。

除了个人特点，在人格特征方面，大五人格中的外倾性和责任感的员工更倾向于表现建言行为（LePine等，2001），而具有随和性和神经质的员工更倾向于保持沉默，更喜欢听从别人的意见，很少提出自己的意见和想法，较少表现建言行为。

邓今朝（2014）研究发现并验证了大五人格中的外向性和责任性对员工的建言行为有显著的正面作用。

另外，成就动机高的员工，要求自己高标准地完成任务，为了达到目标，员工增加对工作的投入，从而改善员工绩效，员工就更有信心、能力和安全感，对于建言的风险感知降低，最后形成更高的建言效能感，积极为领导和组织建言，为组织发展建言献策。

除了成就动机，Chen等（2008）研究发现个体的印象管理动机对员工建言行为的积极作用。

在从领导者的角度来研究建言行为的影响因素时，大部分研究集中于领导风格对建言行为的影响。

吴隆增等（2001）研究发现，变革型领导对建言行为有正面的积极作用。

焦凌佳，彭纪生，吴红梅（2012）探索证实伦理型领导也与建言行为也有显著的正向相