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《市场营销策划师精选案例》
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《市场营销精选案例》
案例一：
六、宝洁的多品牌策略
品牌延伸曾一度被认为是充满风险的事情，有的学者甚至不惜用“陷阱”二字去形容其风险之大。
然而，纵观世界一流企业的经营业绩，我们不难发现，其中，既有像索尼公司那样一贯奉行“多品一牌”这种“独生子女”策略的辉煌，也有如宝洁公司这样大胆贯彻“一品多牌”策略，在国际市场竞争中纵横捭阖尽显“多子多福”的风流。
宝洁公司是一家美国的企业。
它的经营特点：
一是种类多。
从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业；二是许多产品大都是一种产品多个牌子。
以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等近10种品牌。
在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。
要问世界上那个公司的牌子最多，恐怕是非宝洁公司莫属。
寻找差异
如果把多品牌策略理解为企业多到工商局注册几个商标，那就大错而特错了。
宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。
这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。
以洗衣粉为例，宝洁公司设计了9种品牌的洗衣粉，汰渍（TIDE）、奇尔（CHEER）、格尼（GAIN）、达诗（DASH）、波德（BOLD）、卓夫特（DREFT）、象牙雪（LVORYSNOW）、奥克多（OXYDOL）和时代（EEA）。
他们认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。
有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。
于是就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。
宝洁公司就像一个技艺高超的厨师，把洗衣粉这一看似简单的产品，加以不同的作料，烹调出多种可口的大菜。
不但从功能、价格上加以区别，还从心理上加以划分，赋予不同的品牌个性。
通过这种多品牌策略，宝洁公司已占领了美国更多的洗涤剂市场，目前市场份额已达到55％，这是单个品牌无法达到的。
制造“卖点”
宝洁公司的多品牌策略如果从市场细分上讲是寻找差异的话，那么从营销组合的另一个角度看是找准了“卖点”。
卖点也称“独特的销售主张”，英文缩写为USP。
这是美国广告大师罗瑟·瑞夫斯提出的一个具有广泛影响的营销理论，其核心内容是：
广告要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞，并让消费者相信这一特点是别人没有的，或是别人没有说过的，且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。
在这一点上，宝洁公司更是发挥得淋漓尽致。
以宝洁在中国推出的洗发精为例，“海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺。
在中国市场上推出的产品广告更是出手不凡：
“海飞丝”洗发精，海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝去头屑的信念；“飘柔”，从品牌名上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色的包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语，再配以少女甩动如丝般头发的画面，更深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象；“潘婷”，用了杏黄色的包装，首先给人以营养丰富的视觉效果。
思考：
宝洁多品牌策略成功之处？
对国内企业有有无借鉴之处。
案例二：
劲霸男装持续竞争优势分析
劲霸男装是近两年在国内服装界出现的一匹黑马，其发展速度之快，让不少营销高手大跌眼镜。
2001年实施新的品牌战略，开始在全国范围内实施一系列的差异化营销策略。
短短二年时间迅速从一个三线品牌，跃升为中国男装极具竞争力的知名品牌。
特别是自2003年，在全国范围内拉开把学习的理念引进中国服装行业活动的序幕后，劲霸男装在二三线市场的市场占有率大大高于同行业其它男装品牌，专卖店的开店趋势呈爆发性增长，同时引爆了服装业内的顾问热。
截止到2004年底，劲霸男装在全国的专卖店已突破2000家，并继续呈增长态势。
销售额由四年前不足亿快速成长超过十个亿，不能不承认这是中国服装界一个高速成长营销神话。
下面就劲霸男装的营销战略进行分析，希望能够找到劲霸男装的持继竞争优势。
产品差异战略的竞争
产品差异是企业通过其产品或服务相对于别的企业产品或服务的知觉价值，而试图获得竞争优势的一种竞争战略。
企业常常为实施产品差异战略而改变其产品或服务的特性，但产品差异的存在，最终只是一个顾客知觉问题，两个企业销售的产品可能雷同，如果顾客相信第一种比第二种更有价值，则第一种产品就具有差异化优势，而两个企业销售的产品特点迥异但缺乏知觉差异，由此可见劲霸男装潜在的产品差异优势并不存在。
劲霸男装面对的有同类品牌形象、同质产品（相同成分的产品）、和雷同款式三个层面的竞争，我们从概念性区别产品差异基础和实证研究产品差异基础两种角度来分析劲霸男装的产品差异竞争战略。
概念性区别作为产品差异基础
１、产品特征：
劲霸男装作为日用消费品类，其产品优势就是强有力的设计开发，第季推出近三百个款式面市。
但与同质同等级的其它品牌相比，如；七狼，其优势并不十分明显。
２、售后服务：
劲霸男装的售后服务职能直属于总公司付总办公室，相关事宜处理得十分的快捷。
竞争品牌目前尚没有哪家能同属一个层次。
３、时机：
在恰当的时间推出新品有助于产品差异化，关键在于谁能成为先行者。
劲霸男强大的产品开发设计队伍，有力地支持了营销总门抢占市场先机。
４、位置：
劲霸男装生产基地在福建晋江英林镇，是中国著名的休闲装生产名镇。
这里聚集着中国三大男装品牌，大大小小上百家男装生产企业。
相对来说各方面的信息来原源比较集中，有比较完整的生产配套的设施 。
５、产品组合：
劲霸男装在产品开发上并没有合理的结构，多数是单品打市场，并不具备很强的竞争优势，但是劲霸茄克的产品在款式、功能设计上是具有竞争优势的。
６、声誉：
产品差异最有力的基础之一是一个企业及其产品的声誉，声誉往往很难建立， 而一旦建立起来，将持续很长时间。
劲霸通过媒体宣传等方面的努力，其知名度迅速提高。
但是，由于销售量的增加带来的售后服务]、产品品质等方面的副作用及负面口碑也在加大，应该引起高度重视，加强对品牌美誉度的提升。
实证研究作为产品差异基础
1．分销渠道：
产品可以不同的分销渠道为基础而差异化，劲霸男装通过省级代理、二、三级加盟，实行产品区域代理制，成功的开拓并稳固了二、三级市场并能很好地维护市场铁序，把销售重点放在了二三线市场，巩固二三线市场的消费者，形成了差异化优势。
2．对分销渠道强有力的控制能力：
劲霸男装对省级代理的控制能力非常强，与国内同行业相比较，目前还没有哪一家具备如此强的掌控能力。
3．对各级加盟商实行智力投资：
首先得承认劲霸男装的高层对市场的敏锐度极高，首先在国内的服装行业，大张旗鼓地掀起学习的热潮，对各级代理商，加盟商分别进行培训，激发他们的学习热情，提高核心竞争力。
持续竞争优势的组织是难以复制的：
实施产品差异战略的组织要求强调创新、创造天才和相关的营销能力，在组织结构上注重跨职能部门的联系、探索新结构和对创造活动的资助，在管理控制体系上注重控制活动的柔性、对创造性人才的宽容、从创新失败中学习，在报筹政策方面奖励承担风险而不惩罚失败、奖励创造天才、定性的绩效衡量。
劲霸男装的营销分为策划、行销、服务等部门，各部门的执行能力较强，却在相互协作方面配合得不够，部门与部门之间的信息沟通常常出现人为滞后，有时会人为设置障碍。
品牌推广方面，注重的只是提高品牌的知名度，却不太注重品牌美誉度的提升。
综上所述，劲霸男装如果在新品上市时机、品牌美誉度、售后服务、内部组织几个方面进一步提高，形成难以复制的产品差异基础，就能够获取持续竞争优势而得以长期独占鳌头。
问题与思考：
1.你认为男装这类性质的商品，一般采用单一利益定位还是多重利益定位？
2.劲霸男装的多重利益定位是恰到好处还是过宽？
3.你认为上述品牌所提出的各种差异化诉求，哪些最有意义或哪些意义不大？
4.试分析劲霸男装的利益定位的优缺点。
5.劲霸男装评估目标细分市场的标准有哪些？
6.劲霸男装在探索定位策略有哪些策略可供选择？
产品策略
案例一：
洗衣粉差别化的九种途径
宝洁公司设计了九种品牌的洗衣粉，汰渍（Tide）、奇尔（Cheer）、格尼（Gain）、达诗（Dash）、波德（Bold）、卓夫特（Dreft）、象牙雪（IoveSnow）、奥克多（Oxydol）和时代（Era）。
宝洁的这些品牌在相同的超级市场上相互竞争。
但是，为什么宝洁公司要在同一品种上推出好几个品牌，而不集中资源推出单一领先品牌呢？
答案是不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。
以洗衣粉为例，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要；有些人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。
宝洁公司至少发现了洗衣粉的九个细分市场。
为了满足不同细分市场的特定需求，公司就设计了九种不同的品牌。
这九种品牌分别针对如下九个细分市场：
1．汰渍。
洗涤能力强，去污彻底。
它能满足洗衣量大的工作要求，是一种用途齐全的家用洗衣粉。
“汰渍一用，污垢一无”。
2．奇尔。
具有“杰出的洗涤能力和护色能力，能使家庭服装显得更干净、更明亮、更鲜艳”。
3．奥克多。
含有漂白剂。
它“可使白色衣服更洁白，花色衣服更鲜艳。
所以无需漂白剂，只需奥克多“。
4．格尼。
最初是宝洁公司的加酶洗衣粉，后重新定位为令干净、清新，“如同太阳一样让人振奋“的洗衣粉。
5．波德。
其中加入了织物柔软剂，它能“清洁衣服，柔软织物，并能控制静电“。
波德洗涤液还增加“织物柔软剂的新鲜香味”。
6．象牙雪。
“纯度达到99.44%”，这种肥皂碱性温和，适合洗涤婴儿尿布和衣服。
7．卓夫特。
也用于洗涤婴儿尿布和衣服，它含有“天然清洁剂”硼石，“令人相信它的清洁能力”。
8．达诗。
是宝洁公司的价值产品，能有效去除污垢，但价格相当低。
9．时代。
是天生的去污剂，能清除难洗的污点，在整个洗澡过程中效果良好。
可见，洗衣粉可以从职能上和心理上加以区别，并赋予不同的品牌个性。
通过多品牌策略，宝洁已占领了美国更多的洗涤剂市场，目前市场份额已达到55%，这是单个品牌所无法达到的。
请回答：
1。
宝洁公司为什么要对同一品种推出好几个品牌？
2。
这种策略有什么好处？
案例二：
IBM战略转型的思考
2004年12月8日，无论是对于联想还是对于IBM而言，都是具有里程碑意义的一天。
这一天，联想用12.5亿美元收购了IBM的PC部门。
这次并购，对双方的影响无疑都是巨大的。
对于联想而言，通过此次收购，联想已经跃居成为位列戴尔（DELL）、惠普（HP）之后的全球第三大PC生产制造商。
对IBM而言，这意味着IBM通过多年的努力，已经为其最后完成战略性转型，由PC制造商到IT信息服务提供商的转变迈出了非常坚实和决定性的一步，甚至可以说，通过此次交易，IBM的战略转型已经胜利在望了。
由于行业竞争态势、企业竞争优势以及企业的战略的转变或转型对企业来说，是一个不得不过的关卡。
历史上，实施过战略转型的企业也不在少数，但是，由于新转入的行业与现有行业之间的许多重大差异，战略转型成功的企业并不多见，因此，此次IBM转型能够迈出其战略转型的标志性一步，其意义并不亚于联想一跃成为全球第三大PC制造商所产生的影响。
那么，企业在实施战略转型的时候，到底要注意哪些方面呢？
一般说来，企业实施战略转型，是一个长期的任务，不可能在一夜之间得以完成，像此次IBM的向IT服务业转型，自1998年开始，足足花了5年的时间。
当然，时间的长短并不是衡量企业战略转型成功与否的关键因素。
作为企业而言，其战略转型能否成功，能够取得多大的成功，更主要的是以下几个因素：
一是新进入行业与现有行业之间有多大的相关度；二是现有主业能够为新进入行业提供多大的财务支持。
战略转型要素一：
”助力器”
一般说来，企业在实行战略转型时，在选择新进入的行业的时候，要求新进入的行业与现有行业之间在资源、人力、管理、技术或者渠道方面有一个比较大的共享空间，使本企业在现有行业取得成功的某些关键因素能够方便、快捷而且有效的复制到新进入的行业之中，从而使企业在新进入的行业中，一开始就能站在一个比较高的起点之上。
套用哈曼和普拉哈普拉的核心能力理论，企业战略转型应遵循核心能力扩张的原则。
核心能力是一个企业的内在的，不易被竞争对手所模仿的具有企业特性的能力。
任何一个企业的战略转型只有建立在自己核心能力的基础上。
企业在实施战略转型的时候，首先必须找出自己主业成功的核心优势，并在新进入的行业内，不断复制主营行业成功的经验和能力，在短期内迅速建立起在新行业中的相对比较优势和核心能力，才最有可能成功。
否则，企业在新进入的行业中，从头开始，白手起家，成功的几率就非常低。
用亚信总裁丁健最近在接受记者采访时的话说：
”任何的业务多元化一定要和自己的核心竞争力挂钩，不能‘原地起跳’，没有任何‘助力’。
我们一定要借助自己已经跑了这么长时间，积累下来的助跑的速度，再去跳跃新的领域，否则就等于拿自己的劣势跟别人的优势去拼。
比如说，某企业可以在新进入的行业中，直接使用现有主业的比较完善的销售渠道，与新进入行业的竞争者竞争。
”
就IBM而言，其在1998年宣布进入IT服务业之前，已经是全球最具规模的个人及商用PC生产制造商，而且，IBM可以说是现代电脑的鼻祖，在PC以及IT领域具有极高的知名度和美誉度，拥有全球具有价值和最广泛的PC销售网络和渠道，以及客户忠诚度。
而与其欲战略转型的行业——IT服务业之间，也有着非常大的共享空间———巨大的品牌忠诚度、大致相似的目标客户群体，以及IBM多年在PC领域练就的高技术特性等等。
所有这些，都为IBM顺利进入IT服务业打下了坚实的基础。
这样，纵使当时在IT服务业中，有着一些全球知名的IT咨询服务企业，但是，IBM凭借自身在目标客户以及技术上的雄厚的积累，在IT服务领域也能迅速的抢占到了自己的位置，并一举成为IT服务业的领头羊和IT服务的代名词。
战略转型要素二：
财力支持
企业能否战略转型成功的一个关键因素就是企业的现有主业能否为企业的战略转型提供足够的财力支持，特别是现金流支持。
对于许多战略转型企业的成败研究，我们发现，是否拥有充足的现金流是企业能够成功战略转型的关键因素之一。
许多战略转型企业成功的背后，都有现有主业的大量而又非常稳定的财力特别是现金流的支持。
换句话说，很多成功战略转型的企业，其主业在实施战略转型之前，都已经是发展得足够强大，几乎都是某行业或者地区同类企业的样板企业。
虽然在主营业务属于一个成熟期，技术含量和创新度不高，行业利润率也相对比较低，但是由于一方面竞争者比较稳定，另一方面本企业的市场占有率比较高，企业的赢利状况比较稳定，现金流比较宽裕，更主要的是，本企业在主营行业不再需要大额投资。
可以说，企业的主营业务领域正处在一个“现金牛”期间。
而对于企业欲转型进入的行业来说，虽然企业具备在主营行业的成功的经验和能力在这里会产生一定的影响，但是，仅仅有这些还远远不够，作为在主营行业中成功的经验和能力在新进入的行业中落地，还必须具备一定的条件才能够转化过来。
比如说，某一在主营行业中以降低成本见长的企业，欲在新进入的行业中发挥这一优势，起码得具备一些大型的流水线和相关复杂的管理设备和工具；况且现在企业的竞争，都是全面能力的竞争，在发挥企业的比较优势的同时，还必须尽力的避免企业在行业中的不足。
而所有的这些，都必须依赖于企业的长期的投资。
这个时候，就要求企业必须有一个非常稳固的后方——主营业务，一方面，能够为新进入的行业源源不断地提供必要的支持，另一方面，还不能后院失火，否则，就前功尽弃。
事实上，我们发现，很多战略转型的企业，在实施战略转型时，不是行业选择错误，而恰恰是由于企业不能提供稳定的现金流或者说没有足够的财力支持才导致的失败。
很多企业在主营业务没有得到足够发展甚至还需要大量投资的情况下，就贸然地进入新的行业，结果，两个行业都需要大量投资，有限的资金严重满足不了企业的发展，资金运用分散，根本不能在物质、形态上形成有形的竞争优势，一方面主营业务发挥不足，竞争能力减弱，另一方面，新进入行业资金投入严重缺乏，免役能力严重不足。
结果是两个行业都得不到发展，甚至于主副行业一起荒废。
在这个方面，IBM则表现出了一个国际大企业所具有的理性和成熟，其在实施战略转型的时候，并没有一味地求快、求早，而是等到条件成熟了以后再伺机行事。
在IBM宣布转型的1998年，IBM作为个人电脑的先驱，已经在个人及商用微型计算机领域奋斗了17年，并取得了辉煌的成就，市场占有率、品牌知名度、利润率、管理水平和技术水平等等，长期盘踞全球PC业第一，列IT领域前茅。
可以说，IBM在宣布转型之时，就已经为新进入的IT服务业在资金、客户、技术、管理等方面打下了坚实的基础，然后，在通过对一系列专业IT咨询服务公司，比如普华永道等等的收购来迅速地充实自己在IT服务业的竞争优势。
与此同时，虽然投资不多，但是由于根基深厚，IBM的原有PC部门业绩也并没有受到多大影响，虽然受到一些冲击，但还是稳坐全球PC业第三把交椅，位列戴尔（DELL）、惠普（HP）之后。
直至被联想收购止，IBM全球PC销售额达到了115亿美元。
可以说，从1998年宣布进军IT服务领域，到2004年末PC部门被联想收购，标志着战略转型迈出了关键性的一步。
IBM的战略转型花了IBM整整6年的时间，在此期间，IBMIT服务取得的收益和利润在整个集团中的比重不断攀升，相比之下，IBM的PC部门的销售业绩和利润率在集团中所占比重也日益下滑，最终形如鸡肋，出售也就成了顺理成章的事情了。
著名的战略管理专家迈克尔·波特在其《什么是战略》一文中提到，所谓的战略就是意味着取舍（trade-offs），持久的战略定位需要做放弃，确定什么可以做什么可以不做，比如IBM放弃PC部门。
迈克尔·波特也曾断言：
除非公司做出一定的取舍，否则，任何一种战略定位都不可能持久。
从这个角度上，战略转型是任何一个企业发展到一定高度的产物，是一个持续发展的企业所绕不过去的一个坎儿。
因此我们只能希望企业在实施战略转型的时候，根据企业自身的实际情况，做出一个合适的判断：
到底应该什么时候实施战略转型，转向哪个行业？
问题与思考：
1.IBM公司的品牌“充当竞争工具”的作用表现在哪些方面？
2.和DELL、HP竞争时，IBM防御品牌侵权可采取哪些对策？
3.2005年，中国LENOVO宣布完成对IBM控股后，IBM在产品组合策略有什么新的发展？
4.通过IBM的案例，分析“商品包装是否趋于零”的观点正确与否。
5.你认为在运用各种包装策略时，一般应注意什么问题？
渠道决策
案例一：
青啤在济南的烦恼
作为中国啤酒业的“龙头老大”，青岛啤酒在全国摧城拔寨、合纵连横、笑傲江湖，却迟迟无法攻下近在眼前的济南市场，济南“趵突泉”啤酒在济南牢牢占有80％的市场占有率，对于青啤来说，不能不说是一种痛！
面子问题事小，经济利益和战略部署事大，业内权威部门提供的数字表明，山东省一年的啤酒消费量能占到全国的12％，而光是济南市区近200万的人口，一年就能够喝掉22万吨的啤酒。
啤酒行业的人曾经说过一句并非全无道理的话：
“得济南者得山东，得山东者得天下。
”这几年啤酒巨头都曾来济南考察过，来者无不感叹这是“一块肥肉”、“一方重地”，这样的一个好市场是谁都不愿放弃的！
“卧榻之旁，岂容酣睡”，青岛啤酒对“趵突泉”啤酒更是想除之而后快。
在1997年和2001年，为抢占济南市场，青岛啤酒曾前后发起两次攻势，但最后皆无功而返！
1997年，青岛啤酒向“趵突泉”发动了第一次“战争”。
当时青岛啤酒推出低价位“青岛大众”，每一瓶比趵突泉啤酒便宜一毛钱左右，意图通过价格优势占领市场。
但“战事”只持续了一个夏季，除了在中高档酒店里有“青岛啤酒”的影子之外，济南市场80％以上的地盘仍牢牢掌握在“地头蛇”趵突泉啤酒的手中。
年末，青啤便从济南市场撤回这种未能发威的低价位“武器”，第一次败下阵来。
2001年，青岛啤酒再杀回马枪，祭出“火锅城攻势”战法，即青岛啤酒在济南的部分火锅城里派出推销员，试图以此来打开济南市场的缺口。
但即使推销小姐的笑容再甜美，最终也难以动摇济南“趵突泉”的霸主地位。
同时，国内其他啤酒霸主如燕京啤酒和华润啤酒，甚至济南周边大大小小的啤酒厂商都对济南市场觊觎已久，但是都未能撼动趵突泉近80％的市场垄断。
在青岛啤酒的两次攻坚战中，都没有太大的成绩，原因何在？
用济南啤酒集团一位营销经理的话说，趵突泉受到了来自消费者的“地方保护”。
啤酒是一种地域性很强的产品，喝家乡的酒会有一种说不出的亲切感，济南人似乎都有一种“黑趵”情结。
消费者的心理通路堵塞是原因之一，但是现实中营销通路的堵塞应该是另一重要原因，“地头蛇”趵突泉在当地盘踞几十年，与经销商和零售商的亲密关系，绝非通过一时的“低价策略”和“促销小姐”可以改变的！
当面对竞争对手“趵突泉”根深蒂固的势力时，我们是否可以抛弃传统的模式，寻求如何通过“避实击虚”打开一片缺口？
2002年４月，青啤在汲取前两轮进攻不利的教训后，发动的第三轮攻势有什么不同？
比以前是高明呢，还是原地踏步？
这次，青岛啤酒先从攻心入手，针对“趵突泉”的本土亲和力，打出“青岛啤酒——咱省城人自己的啤酒”的广告，从心理上对消费者进行安抚，拉近与济南消费者的心理距离，改变心理通路堵塞的状态。
青岛还利用自己强大的资金实力，采取大手笔的“花钱买店”策略，即在大中酒店中推行“青岛啤酒专卖店”。
青岛啤酒用3万到20万的价格，让酒店实行青岛啤酒专卖，有20多家达到一定档次和规模的酒店加入了“青岛啤酒专卖示范店”，这对济南啤酒的杀伤力很大，青岛啤酒对各酒店开出的专卖的条件是相当优惠的，有的是由青岛啤酒赠送一二十万元的车，有的则是一年给每个店5－10万元的专卖费（以啤酒充抵）。
除了示范店，还有近200家酒店与青岛啤酒达成协议，以卖青岛啤酒为主，凡挂有“青岛啤酒专卖店”的商家，都和青岛啤酒厂家签有协议，把更大的利润空间都让给了商家，鼓励商家多卖青岛啤酒。
青岛啤酒厂家采取高额返利、专营的方式控制客户终端，直接将其销售的网络推到市场的最前沿，意在更大程度的占领济南啤酒市场。
青啤的“专卖店”方式取得了较好的效果，青啤济南经销公司总经理崔元山说：
“今年六月份我们的销量比五月份上涨了60%，现在我们在济南目标市场的份额已达到80%”对于这个目标市场的概念，崔称是“中高档啤酒”市场。
青啤之所以选取在酒店作为突破点，因为相对与零售终端，酒店终端是“趵突泉”的较薄弱之处，有点策略3和策略4结合的味道，但是青啤的方式有点过于强横，有点“终端拦截”的霸道。
康师傅在大陆市场就曾经采用此种策略。
据央视国际网站报道，康师傅在广州市场为了在终端上打击“娃哈哈”，康师傅在各个零售店“收购”娃哈哈冰红茶，用他们的产品换回娃哈哈产品。
并以“专卖协议”的方式限制的零售商经营行为，同时许以更大的利益承诺，确保终端就范。
另外，我们看到青啤这次行为的成本是非常高的。
业内人士预估，此次青岛啤酒济南“买店”的市场费用，至少需要1000万以上，青岛啤酒向“专卖示范店”的让利也超过40%，加上青岛啤酒仍在实行的1元特价，青岛啤酒对济南市场可说不计血本。
当然，此次青啤的攻占济南市场的策略比前两次高明一点，认识到了零售终端的重要，但是，我们认为青啤的这次行动是以利润的牺牲为代价。
我想青啤这次如
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