企事业单位的绩效管理内容与流程.docx
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企事业单位的绩效管理内容与流程
企事业单位的绩效管理内容与流程
作者：
tianjianhua
【摘要】：
绩效管理作为一种有效的企业管理手段，已经逐渐被我国很多企事业单位所采用，其在企事业单位战略实现、人才开发以及员工管理等方面逐步显示出重要作用，但在具体的应用中仍然存在着许多问题。
本文在阐述了我国企事业单位绩效管理应用现状和存在问题的基础上，分析了问题产生的原因，提出了解决这些绩效管理问题的对策，以期能对我国企事业单位的绩效管理的深化实施起到一定的作用。
【关键词】：
企事业单位、绩效管理、内容与流程
【正文】：
绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，是对企业在总体战略实施过程中的阶段性工作和员工行为进行审视，并对其中的偏离战略方向的进行纠正的一个过程，其实质是识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程，具体包括制订绩效计划、设定绩效指标、实施绩效考评及绩效反馈与辅导。
一、绩效管理内容与流程概述
（一）绩效管理的概念
绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段和过程，是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息，从而使组织目标得以实现的一种逐步定位的方法。
作为决策支持系统的一个子系统，绩效管理的总目标是做好决策支持，为企业的战略目标服务，企业的战略目标在绩效管理系统中体现为一系列的指标和标准。
通过绩效管理综合运作过程将这些指标和标准在企业内部进行交流和沟通，通过事前、事中和事后的各种管理控制手段起到行为引导的作用。
组织与员工在实现既定目标的前提下是一个不可分割的有机体，因此，绩效管理系统只有在针对组织进行定位的前提下才能够对组织成员的个人的行为进行定位。
为了实现更好的绩效管理，公司高层必须能够准确、清晰、明确地表达公司目标与战略，从而在绩效管理系统中向员工准确地传达信息，以保证绩效管理目标得以实现。
有效地调动员工的积极性和创造潜能，持续地提高其绩效水平，是绩效管理的核心目标。
对于员工绩效，不能片面的认为绩效是行为或者结果。
因为绩效管理是识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程，包括了设定目标和任务，观察绩效，再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程，是循环的、动态的、包括了个人及团队在任务实施过程中的所有行为及其产生的结果。
（二）绩效管理的流程系统
对于绩效管理，人们往往把它等同于绩效考核，认为绩效管理就是绩效考核，两者并没有什么区别。
其实，绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，最多只是一个核心的组成部分而已，代表不了绩效管理的全部内容。
完整意义上的绩效管理是由计划绩效、监控绩效、考核绩效和反馈绩效这四个部分组成的一个系统。
1.计划绩效
这是整个绩效管理系统的起点，它是指在绩效周期开始时，由上级和员工一起就员工在绩效考核期内的绩效目标、绩效过程和手段等进行讨论并达成一致。
当然，计划绩效并不是只在绩效周期开始时才会进行，事实上它往往会随着绩效周期的推进而不断做出相应的修改。
2.监控绩效
就是指在整个绩效期间内，通过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。
3.考核绩效
是指确定一定的考核主体，借助一定的考核方法，对员工的工作绩效做出评价。
年度绩效考核表，并不是绩效管理的全部，只是属于其中一个组成部分。
4.反馈绩效
就是指绩效周期结束时在上级和员工之间进行绩效考核面谈，由上级将考核结果告诉员工，指出员工在工作中存在的不足，并和员工一起制定绩效改进的计划。
绩效反馈的过程在很大程度上决定了企业实现绩效管理目的的程度。
（三）绩效管理体系的主要内容
绩效管理体系的主要任务基本可看作两大类，一是通过考核，衡量个人绩效表现与工作能力作为个人激励政策（薪酬及晋升）的基础；二是通过对个人绩效及工作能力的指导与培养，以促进员工绩效及能力的提高。
一硬一软两任务相结合，共同致力于增加员工对公司的贡献。
基于这样的基本任务，绩效管理体系的主要内容包括以下三个环节：
1.制定绩效计划及绩效目标
根据总体发展战略和各单位生产经营目标，自上而下确定不同层次不同职位的关键价值驱动因素，依据这些关键价值驱动因素，设立各个职位的关键绩效指标和工作目标完成效果评价。
设定关键绩效指标的目标值以及挑战值，并确定当年工作目标应达标准；具体而言即根据公司业务战略与年度工作重点，以及各职位对所选关键绩效指标/工作目标完成效果的控制力和相对重要程度为关键绩效指标和工作目标完成效果评价分配权重。
上级经理人和员工之间就指标，指标目标以及相应的权重形成一致的认识，从而完成各级员工的绩效计划。
根据设定的指标，经理人指导员工制定相应的能力发展计划，以更有效地实现绩效目标。
2.进行绩效指导
无论是用关键绩效指标还是制定工作目标的方法确定下一绩效年度的绩效计划及绩效目标，下一步所要做的就是要真正落实完成所制定的绩效计划。
在此过程中，虽然各级人员均对自己所计划的绩效指标或工作目标负责，上级人员对下级人员在日常工作中的跟踪指导，帮助他们完成或超越所制定的绩效目标是绩效管理体系中不可或缺的一个关键步骤。
3.进行绩效评估并与个人回报挂钩
年终评估及回报是对下属人员在上一年中，绩效计划的实际完成情况进行评估，计算相应的分数或给予相应的级别，并根据分数、级别来提供相应的薪酬回报的一个过程。
这是一个上下级人员共同互动完成的步骤。
这一过程看似是一个绩效年度的最后一步，实际又与下一绩效年度的绩效计划紧密相关。
其一，年终评估与考核。
所谓绩效评估，就是按照规定的程序和方法，对被考核对象在一定期限内实现个人绩效的情况进行定量计算和定性评价。
评估结果是实施奖惩的依据，是进行绩效后续管理的基础，是绩效管理流程中承前启后的重要环节。
年终评估与考核将下属人员在上一年度内所计划的绩效指标或工作目标逐项与实际完成的绩效进行比较，根据绩效计划各项完成分值的计算方法或绩效评估表中事先制定好的标准来逐项给予相应的分数，将每项所获得的分数级别乘以各自的权重并加成总分。
上下级人员对每项获分和总体分数达成共识后签字存档。
其二，考核结果与薪酬挂钩。
考核的结果与薪酬（基本工资的增加幅度及激励性奖金比例）相关联，同时会与非现金的回报相关。
根据绩效评估结果和企业的整体绩效情况，制定各种绩效等级的激励措施，对员工实施物质性奖励、非物质性奖励以及帮助与处罚。
考核结果与薪酬的这种相关性越紧密，公司在薪酬方面的投入就越有可能对整体经营目标产生贡献。
最后，员工发展目标制定。
在对绩效完成情况评估的同时，评估人和被评估人对绩效计划所制定的能力发展计划亦予以评价，并进一步制定员工的能力发展方向及职业发展发展方向。
二、企事业单位加强绩效管理的意义
对于企事业单位，绩效管理在提升企业的竞争力方面都具有巨大的推动作用。
尤其对处于成熟期的企事业单位，如果不能实施有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到进一步提升，就会使得企事业单位失去可持续性发展力。
绩效管理对于我国企事业单位而言，其意义主要体现在以下几个方面：
（一）增强组织管理的可操作性
在绩效管理的过程中，由于对员工的工作内容及其需要达到的标准进行了更加清晰的细化和量化，使得员工能够更好的理解自己从事的岗位对自己的行为和工作结果提出哪些具体要求，懂得在工作中取得成功的具体标准是什么，明确了工作上努力的方向，知道了具体应该怎么去做。
进而强化员工的自我认知与自我开发，更清楚的看到自己的特定优势和不足，从而帮助员工更好地设计自己未来的职业发展规划。
（二）促进组织顺畅沟通
管理的实质是通过其他人的有力配合去完成任务，所以沟通顺畅尤为重要。
通过企业绩效管理工作的实施，由于明确了做好工作的标准及目标、及时获得个人绩效的反馈，从而更加清晰的知道工作中存在的不足及应该改进的地方。
通过上下级之间问题的研究与讨论，使得员工得到了应有的认可和重视，员工的自尊心得到了增强，为组织中的有效沟通打下了坚实的基础，为员工营造出一种公平、合理、积极向上的工作氛围。
（三）增强组织活力
在能够得到关于本人绩效的反馈的情况下，一个人达成未来绩效的动力会得到强化。
如果员工知道自己过去做得怎么样，同时他在过去做出的绩效能够得到认可，他就会有更大的动力去实现未来的绩效，努力的目标更加清晰。
上升到企业的层面，企业的活力就会增强，同时使得组织目标更加清晰。
在组织中沟通顺畅的基础上，员工就能够更好的理解他们的工作活动与组织的成功之间具有怎样的联系，也即是说，组织的目标被有效的分解到每一个单位及每一位员工身上，将员工利益与企业发展紧密相连。
（四）提高组织管理效率
绩效管理使得每个员工的工作表现能够最大限度的量化体现，这就为企业中的加薪、晋升、转岗以及解雇等管理活动提供了依据，能够更快、更及时的区分绩效优良的员工和绩效不佳的员工，为企业人力资源优胜劣汰提供有力依据。
同时，明确企业发展中遇到的问题，进行一系列配套的改进措施，为企业有条不紊、可持续性发展提供有力保障。
（五）节约管理者的时间成本
绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，他们会知道领导希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时需要领导指导。
领导不必介入到所有正在从事的各项事务中进行过细管理，从而节省时间去做自己的工作。
从这一认识出发，我们可以认为绩效管理是一种为防止问题发生而进行的时间投资。
（六）避免管理人员与员工之间的冲突
当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责任的过程时，他们会更加积极合作和坦诚相处。
绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是在讨论员工的工作成就、成功和进步，这是员工和领导者的共同愿望。
有关绩效的讨论不应仅仅局限于领导评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。
发生冲突和尴尬的情况常常是因为领导在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决，领导的角色是通过观察发现问题，去帮助他们评价、改进自己的工作，共同找出答案。
如果领导把绩效管理看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突，增强合作。
三、我国企事业单位绩效管理内容与流程中常见的问题
（一）流程方面绩效管理系统不成体系
绩效管理包括前提条件、绩效计划、绩效执行、绩效评价、绩效反馈及绩效计划的更新和重新制定等几个紧密相关的组成部分，每一个部分都扮演着重要的角色。
如果其中的任何一个部分没有得到有效实施，整个绩效管理体系都会受到影响。
在我国的企事业单位中，普遍存在着绩效管理各部分严重脱节的现象。
有的企业某型号产品任务下达后，规划部依据任务作出了详细的布局，经营计划部再将任务细化下达给各个车间，人力资源部根据具体的计划制定了绩效考核的具体操作办法。
经过几个考核周期后，实际生产情况出现了一系列问题，人力资源部依据考评结果调整员工薪酬，没有及时反馈考核中反应出来的管理问题；规划部按照自己的思路在绘制蓝图；经营计划部没有收到前期相关计划执行中产生的问题，从而没有及时的根据实际情况对后期相关计划进行修正；而车间还没有有效的将生产中出现的问题彻底解决，就又匆匆的进行下一阶段的生产任务。
各个部门都在努力完成各自职责与任务，从而导致问题越积越多，头痛医头，脚痛医脚。
每个部门都觉得自己很努力，但效果却很差，觉得很委屈，并且部门之间产生了互相推诿等不良现象。
而且由于绩效管理流程是一个循环往复的封闭环，高层管理者想要追究相关部门的责任，却也不知从何查起，感觉一团糟。
广大员工也觉得虽然努力工作，却好像做了很多无用功，生产积极性受到了打击。
（二）流程方面绩效考评者选择不当
绩效考评者是员工的直接主管，由于单个人不可能完全得知对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。
同时，由于考评者单一，员工对考评结果可能存在的不满会转嫁到主管身上，而主管会从为了避免下属产生对自己的不满的角度而不敢也不愿真实表达自己的考评意愿，大多数都会得出一个中庸的分数，或是好处大家得，江山轮流坐，使绩效考核失去最初的出发点。
事实上，人们在工作过程中会形成各种各样的工作关系，比如领导关系，同事之间的关系，由于每个人所处的位置和担任的角色不同，那么他给别人留下的印象也不同，这就是同一层次的人对同一个人产生的知觉差异。
因此单一的考评者得到的考评结果，显然是有失偏颇的。
（三）流程方面缺乏绩效考评沟通与反馈
要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。
绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发，最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。
企业的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。
缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。
绩效考评找到了问题却解决不了问题，企业中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧，企业要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。
（四）内容方面考核指标设置不合理
我国很多企事业单位在实行绩效管理时，觉得某些大公司的绩效考核指标非常细化、量化，效果一定很好，简单的将其照搬过来，用于单位日常的绩效管理，根本没有密切的联系各自单位的实际情况；还有的企事业单位认为考核指标的设置是一劳永逸的，自从进行绩效管理以来，具体的考核表的内容、指标、周期等从来没有变过，没有根据单位的发展阶段和现状作出相应的修正，从而导致了考核方法与单位实际不匹配、过时等现象，使得具体的绩效考核可操作性差，考核的结果不能反映单位的实际情况，考核的价值大打折扣。
比如有些单位为了一改过去定性指标的弊端，盲目的将所有大公司绩效考核的指标大集成，觉得绩效考核的指标划分的越细越好，越全面越好，越量化越好，但这样制定出来的考核指标往往效果事与愿违。
首先每个单位的具体情况、所处的环境、所处的阶段等都不相同，看起来非常细化、量化的考核指标不一定适合自己。
而且有些工作是没有办法彻底量化的，在实际操作时根本无法执行。
有些工作也不应该被完全量化，定性指标与量化指标应该有机结合，或许才是更好的考核途径。
（五）内容方面绩效激励措施不足
在绩效管理过程中，领导层要经常与下属进行绩效沟通，做到公开、公平、公正的考核绩效，根据企业战略、市场和技术变化等信息，结合下属部门特点制定切实可行的提高企业和个人绩效的改进计划。
在此过程中，领导层必须提供相应的激励，激发下属的积极能动性，使绩效不足的员工知道问题所在，知道努力方向；使绩效较好的员工能够再接再厉，更上新高，从而实现员工绩效与企业绩效的可持续发展。
但在我国很多企事业单位中，绩效激励制度不健全，激励措施不完善，员工的积极性没有得到有效激发，企业绩效提高缓慢。
四、改善我国企事业单位绩效管理内容与流程的对策
（一）流程方面建立科学的绩效管理系统
人力资源管理机制的完善是有效施行企业绩效管理制度的前提。
企业应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人事变动等相互关联及促进。
绩效管理对于企业完成战略目标有很大的辅助作用。
通过不断完善企业的绩效管理制度，使之更适合企业的生产实际，对于形成企业的竞争力将起到积极作用。
企业在实施绩效管理制度时，要进行不断完善和改进，不能照搬照抄别的企业，要结合企业实际形成一套自己的绩效管理制度。
一个完整的绩效管理体系，应该包括绩效计划、绩效过程观察与控制、绩效考评、绩效反馈四个环环相扣的方面，伴之已开放的、持续的、全过程的沟通，同时将绩效考评结果应用于员工的薪资分配、培训、岗位变动、职务升迁等。
具体讲，在设计绩效目标和拟订绩效计划时，应以企业战略为导向，以完成组织的任务为绩效管理的目标；在设计绩效考评指标时，采取定性指标与定量指标相结合的办法，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，防止绩效考评指标设计不当造成误导性，并且应事先制定考评标准和绩效管理制度来进行，要对可能出现的偏差进行必要的控制。
绩效考评结束后，应及时将考评结果通过面谈的形式反馈给被考评者，同时将绩效考评结果与员工的薪酬分配及职业发展相挂钩。
（二）流程方面合理地选择绩效考评者
在选定考核人员时，要遵循以下一些原则：
一是考核者要有代表性。
根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。
如应有上级、同级、下级和客户代表。
这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。
二是选定的参评人员必须具有良好的品德修养，丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶，以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果。
三是考核人员各方所占的权重要恰当。
在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重是最大的，假如员工有几个上司，综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。
员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经研究表明，同时评价对员工的发展计划制定很有效。
员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个人的发展，但要提防他自我评价过高。
（三）流程方面营造良好的平等沟通与反馈机制
首先，绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项与正视弱点；明确被考评者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。
在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通。
传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。
而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。
良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。
建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提。
对于平等沟通氛围的营造对做好绩效面谈工作起到非常重要的作用。
其次，绩效面谈是管理者与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。
做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。
绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。
做好绩效面谈工作要求经理在同员工进行面谈前一定要进行绩效诊断。
在与员工面谈的时候，管理者不能仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。
实际上双方在面谈过程中，同时也对下阶段绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。
通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。
最后，基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考评成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。
绩效评价应预先建立建全绩效反馈机制，如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。
（四）内容方面科学合理的设置考核指标
考核指标的设置是一项针对性极强的工作，必须从企事业单位各自的实际情况出发，充分考虑考核指标的实际可操作性，将考核指标设置的具体化、人性化，尽量贴近员工的岗位职责，而不能生搬硬套，脱离实际。
同时考核指标也不是一成不变的，它是随着企事业单位所处的环境、目前的发展阶段以及具体岗位的调整变动而时刻变化的，也就是说考核指标的设置不是一个封闭的操作，而是一个不断与外界交换信息、不断修正、不断完善的过程，是一个由粗到细、逐步积累的循环渐进过程，而不是一蹴而就的。
在具体设置考核指标时，要特别注意定量与定性相结合，在实际情况允许的情况下尽量量化，但不能过分追求全部量化。
因为某些层面和方面不适用定量考核。
管理者的控制协调水平、发展潜力、组织承诺、价值观等方面无法使用定量考核，这不利于领导层对下属有全面的认识，也不利于企业的可持续发展。
而且某些职位也不适用定量考核。
比如对研发部门领导或知识型员工进行考核时，因为产品开发周期长，并且有一定风险，不是每个开发项目都一定能够取得成功，而且项目被开发后在考核其效益的时候还涉及资源、生产、销售、市场等许多因素，因此不一定能完全用定量考核。
绩效考核指标的设置应以企业总体指标为基础，结合各个部门与职位的实际情况，考虑职位人员特点以及能力，为每个部门和职位制定详细的考核指标，最终将组织指标一一分解。
在制定部门指标和职位指标时，应结合指标完成者的意愿，而不是简单的、自上而下的摊派工作任务。
这样有助于增强员工的责任感，提高员工的工作积极性。
（五）内容方面制定切实可行的绩效激励措施
绩效评估的实施能否成功，关键在于绩效评估的结果是否能得到很好的应用，其中最主要的部分就是绩效激励，激发员工的积极性。
要制定切实可行的绩效激励措施，首先要分析员工的不同需求。
马斯洛认为，人的需求有生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五种。
生理需求和安全需求属于低层次的需求；社会需求、尊重需求和自我实现需求属于高层次需求。
低层次需求获得满足后，它就不再有激励作用，这时高层次需求成为激发动机的主导需求。
下属的低层次需求一般都能获得满足，这时领导层就要激发他们的工作积极性，使他们通过工作获得高层次需求，表示对他们工作重要性的关注，并且要充分授权，使他们有充分的主动权。
其次，要分析影响员工对于工作满意度的因素，包括带来工作满意的激励因素，如工作进步、得到认可、取得工作成就等；带来工作不满意的保健因素，如企业战略、监督管理、薪酬水平、人际关系和工作条件等，也就是说，企业战略调整、薪酬水平提升。
人际关系和工作条件改善这些因素只能减少工作的不满意度，但不能发挥激励作用。
只有得到认可、承担一定的责任、取得工作成就这些因素才能发挥激励作用。
所以领导层应该询问下属对业务问题和决策的反馈意见，结合他们的知识、经验和创造力，下放权力，扩大他们的工作职责，增加更多的责任，使他们获得成就感。
最后，还要给员工设置合理的期望。
员工以积极方式进行工作的强度取决于他对该积极性给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对员工的吸引力。
下属受到激励从而更加努力的情况有：
当下属相信努力会带来良好的绩效考核，良好的绩效考核又会带来企业奖励，如奖金、加薪和晋升等，奖励可以满足下属的个人目标。
也就是说，领导层应重点关注三种关系，努力与绩效的关系，即下属相信通过一定程度的努力可以达到某种绩效水平的可能性；绩效与奖励的关系，即下属相信一旦达到一定的绩效水平就可获得理想结果的程度；奖励与个人目标的关系，即企业奖励可以满足个人目标或个人需要的程度，以及这些潜在的奖励对下属的吸引力。
因此领导层应该注意与下属做好沟通，在制定切实可行的计划时要帮助他们，同时在工作过程中也要不遗余力的帮助他们解决困难；对下属要履行承诺，一旦下属完成绩效考核指标，领导层就要履行当初的承诺，要对下属兑现加薪、职位提升、假期等奖励，并且保证奖励的公平性；注意奖励与个人期望的匹配度，领导层要了解下属的实际需求，根据他们的实际需求提供相应的奖励。
如
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