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执行力
没有执行力，哪有竞争力
《执行力》——高效能完成任务的学问和策略
现代组织并不缺乏伟大的战略，真正需要的是把战略落实的执行力
美国著名管理学家托马斯•彼德曾这样说道：
“一个合格的战略，如果没有有效的执行，会导致整个战略的失败；有效的执行不仅可以保证一个适合的战略成功，而且还可以挽救一个不适合的战略，或者减少损失。
”可见，执行力对于一个组织而言是多么重要。
执行力是所有领导者都必须面对的问题——无论你是在经营一家全球性的公司还是一家小企业，也无论你是政府机关的领导者还是跨国企业的CEO……领导者必须深入而充满激情地参与到执行中去，通过个人参与的方式来提升组织的执行力；同时，执行力也是所有员工都应面对的问题，因为个人执行力的高低直接决定了你的业绩与前途。
当今中国正处于经济迅速发展的时期，商业机会比比皆是，执行力对个人、组织都极为重要，是核心竞争力。
因为任何事情计划得再好，不如现在卷起衣袖开始做；向着目标，面对伟大的战略，最重要的是立即行动起来。
这本由中华工商联合出版社出版，著名企业教练姚予先生所著的《执行力》立足于中国本土文化和现实环境，以通俗的语言和生动的案例撰写而成。
指出了为什么需要执行力，分析了执行力不强的主要原因，然后结合塑造执行力的3个核心流程，提出了提升执行力的具体方法和技术，强调领导者对提升执行力的重要性，并强调要建立务实的执行力文化。
可以说，这是一本非常实用的执行力提升培训手册。
为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地——执行力不足！
为什么好的决策总是一而再，再而三地付之东流——执行力不强！
为什么企业刚刚做大、做强，却突然出现问题——执行力流失！
为什么付出比计划多10倍，结果却不到收益的1/10——执行力黑洞！
为什么企业陷入“高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层”的怪圈——执行力危机
第一篇
一、执行力的精髓
什么是执行
应该说，到目前为止，“执行”一词一直没有一个清晰、统一的定义，“执行”在每个人心目中的理解、认识还存在着相当大的差异。
在中国最早大规模地谈到“执行”问题，是在司法领域。
而在綷-济管理学科中的“执行”一词则主要是从国外穃-译、引进的概念，其对应的英文为“Execute”。
它主要有两种含义：
第一种含义指的是完成计划。
可以说，此时的“执行”是与“计划”、“目标”相对应的。
这在某种意义上是一个狭义的解释。
而另一种含义是指如何完成任务的学问和策略。
这则是一个更加宽泛的解释：
凡是事情，都可以“执行”，甚至在某种意义上，制定计划、规划战略等都是执行的对象；制定计划、规划战略，如未能按照要求的时间、水准完成，都是执行力不强的表现。
而这也是本书要讲的“执行”概念。
我们再来看看热门的CEO话题。
CEO（ChiefExecutiveOfficer），国内译为“首席执行官”。
由此可见，最高长官也是属于执行层面的，而不是只负责制定计划、规划战略。
据统计，在美国，CEO离职的主要原因就是因为“执行不力”或者“执行力不强”。
而在中国人的习惯说法中，涉及“执行”的提法也有很多。
如“眼高手低”，它讲的就是“执行力差”、“实干能力差”。
“眼高手低”并不是否定“眼高”（相当于战略规划能力强），而是与“眼高”对应的“手低”（指执行力不强）。
因此，无论是组织还是个人，“眼”、“手”的能力都应相互匹配，要么自己具备，要么与外部资源相结合后匹配。
与此类似的，还有什么“落实”、“贯彻”等词汇都指向了“执行”。
而要提升组织或个人的执行力，就必须系统地认知和全面深刻地理解执行和执行力的概念、构成要素、意义和价值等基础问题。
1.执行是一门学问
执行是一门学问，是战略的重要组成部分，它贯穿于组织綷-营管理的始终。
选择行业、制定计划、确定目标、规划战略、实施战略等都需要执行，离开执行，组织将寸步难行。
组织綷-营的三个核心环节是：
制定战略、人员匹配、实施运营，而执行则贯穿于这三个核心环节的始终。
2.执行是一个系统
对于组织而言，执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑，坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实；包括对组织所面临的环境做出假设，对组织的能力进行评估，将战略与运营及实施战略的相关人员相结合，对相关人员及其所在的部门进行衆-调，以及将奖励与工作绩效相结合；还包括一些随着环境变化而不断变革前提出的假设和提高执行力以适应变化所带来的挑战的机制。
从最基本的意义上来说，执行就是将想法变成计划、目标和战略，并将其落到实处、变成结果的过程，是一种暴露现实问题并根据现实情况采取行动的系统化的流程。
3.执行是组织所有成员的工作
对于任何一个组织而言，要想完成计划和任务、达到目标，领导者必须全身心地投入到组织的日常运营当中。
执行是上至最高领导者，下至门卫、清洁工都应该认真对待的工作。
领导者并不只是从事高瞻远瞩的谋划和构思，也不只是从事所谓的决策，领导者必须切身地融入组织具体的运营当中，带领自己的团队将计划和目标落到实处。
领导者要学会执行，要带头执行，如亲自挑选其他领导者、确定战略方向、引导组织运营、跟踪并掌控执行进度、检查并评估执行效果、落实各项计划等，这些工作都是执行的核心，而且无论一个组织的规模大小，领导者都不能将自己应该亲力亲为的工作交付给其他任何人。
领导者不但要做好属于自己的执行工作，还要带领和指导下属做好属于他们的执行工作。
只会谋划、构思不能执行、落实的领导者是不合格的，如果不能执行、落实的话，领导者的一切规划、目标和计划都会变成一纸空文或一场空谈。
缺乏执行力的领导者不可能带出一支执行力强的团队。
同样，不懂得服从，不懂得执行，不懂得如何完成任务的员工也是不合格的员工。
4.执行是一种文化
如果一个组织里的多数人都认为没有执行力、执行力弱不丢人、不难堪，无所谓、没什么大不了，那么，这个组织不可能建立起强执行力。
如果无论是高层领导者还是基层员工，组织里的多数人都认为执行力是评判一个人的重要指标，认为执行力差的员工或领导者应该被调职，每个人都习惯于评估自己的执行力，努力提升自己和团队的执行力，那么这样的组织就可以建立起强执行力。
在强执行力的组织里，组织成员深恶痛绝执行不到位的现象、行为，他们以执行为荣，以执行不到位为耻。
“执行力”随着日久天长的磨砺，逐步转换为组织成员的本能、习惯，成为他们的DNA（基因），这时组织的执行力文化就构筑起来了。
所以，终极意义上的“执行”是“行动”，是“动作”，它几乎涉及了所有的人与事，篭-盖范围极广。
执行力是“行动”出来的，不是“想”出来和“说”出来的，在这里，“想”和“说”都应围绕着“行动”，都应为“行动”服务。
执行力的感性解读——快、准、狠
如果从感性的角度来看执行力，我们可以借用乒乓球运动的“快、准、狠”三个关键要素来概括。
中国乒乓球屹立世界几十年，始终处于世界领先水平，可以说与“快、准、狠”三大要素密切相关，而这可以说与执行力的关键要素有着异曲同工之妙。
首先是快，也就是执行的速度。
在乒乓球的竞技中，速度是至关重要的。
如果你慢慢腾腾，即使你再准、再狠，对手只要能够及时站好位就能够轻松化解；如果速度足够快，位置大致准确，那么对竞争对手来说，无疑是致命的。
企业竞争也是如此，速度是前提，我们不应为了其实不存在的完美而贻误了战机，其实任何事情往往只要有80％以上的把握，我们就应迅速行动，把握稍纵即逝的机遇。
就像很多人打球慢慢腾腾一样，现实中，很多人在执行过程中也缺乏紧迫感，綷-常延误、拖沓，总是慢于进度和计划；即使最终完成了，但已綷-晚于预定时间了。
而在很多情况下，可以这么说，延误完成就是没有完成。
例如两家公司争先发布新产品，薥-先发布，薥-就抢得了市场先机，就有可能一举赢得竞争优势；而另外一家公司将失去一次机会，可能带来的不是失败就是破产。
商场如战场，商机稍纵即逝。
执行力强的人，他们会将时间进度当做核心标杆来看待，一旦晚于预定时间，就会感到有压力，有紧张感，于是开始加班加点，投入更多的资源或者采用其他的补救措施，总之，无论如何也要追赶进度，及时完成任务。
相反，执行力弱的人，缺乏时间意识，即使晚于预定时间也无所谓，仍然是“稳如泰山”。
其次是准，也就是执行的尺度。
打乒乓球一定要指哪打哪，尺度一定要准确，该打东打到西就麻烦了。
那些打乒乓球的高手都知道，一定要打在对手的空档处或者是打出“追身球”，总之，只要对手哪里不舒服就打哪里。
同样，执行也需要密切贴合组织的战略目标、部门的重点方向、组织的流程制度等。
与组织战略目标不相符的事没有必要去做，做了属于严重的浪费。
因此，我们需要时时评估每个部门、每个员工的工作是否与组织战略目标相符。
有调查表明，大部分的人只有5％的工作与组织战略目标密切相关。
最后是狠，也就是执行的力度。
打乒乓球一定要有力度，击球的瞬间要感受到球撞击球台清脆、有力的声音，并迅速越过对手球拍的场景。
执行也是一样，要追求卓越、追求最好、追求更好。
但是现实中，不少人打的球软弱无力，力度越来越小，被对手轻易地反攻。
执行力弱的人陷入平庸，做一天和尚撞一天钟，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效，缺乏后劲儿与持续力。
在工作中，只要我们真正地掌握了执行的“快、准、狠”，那么执行力的核心价值也就找到了。
没有执行力，就没有核心竞争力
执行力是决定组织成败的一个重要因素，是构成组织核心竞争力的一个重要环节。
你是否想过：
为什么满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；为什么同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；为什么都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。
应该说，各家便利商店和咖啡店的战略都是大致雷同的，然而绩效却是大不相同，道理何在？
关键就在于是否具有非常强的执行力。
全世界做网络设备最大的思科公司，拥有行业垄断技术，然而其总裁在谈到公司成功的主要原因时，竟然认为成功不在于技术，而在于执行力。
由此可见，“执行力”在世界级大公司里被看得有多重。
甚至可以这么说，凡是发展快且好的世界级企业，都是执行力强的企业。
比尔?
盖茨就曾坦言：
“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。
”
当然，我们不可否认许多组织的成功离不开其战略的创新或綷-营模式的新颖，但如果其执行力不强，也一定会被模仿者追上，因为它们和竞争者的差距就在于执行力的强弱。
国内曾綷-有一家企业因为綷-营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。
刚开始公司所有的人都在翘首盼望日方能带来什么先进的管理办法。
然而出乎意料的是，日方只派了几个人来。
制度没变，人没变，机器设备没变。
日方就提了一个要求：
把先前制定的制度坚定不移地执行下去。
结果不到一年，企业就扭亏为盈了。
日本人的绝招是什么？
仍然是执行力。
可见战略与计划固然重要，但只有执行力才能使战略与计划体现出实质的价值，只有执行力才能将战略与计划落到实处，并进行有效的整合。
而如果失去执行力，组织也就失去了长久生存和成功的必要条件。
下面我们再来听听平安保险公司禱-事长马明哲对执行力的解读。
马明哲在谈起对执行力的体会时说：
“核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力，就没有核心竞争力。
”关于核心竞争力，他认为要注意两个问题：
第一，什么是核心竞争力；第二，你的核心竞争力靠什么来保障？
答案都是执行力。
马明哲还提到了这样一种“怪圈”现象：
企业的高层怪中层，中层怪员工，员工怪中层，中层又反过来怪高层，形成一个圈，却没有一个人真正地负责，保质保量地做好自己的工作。
所以，在组织里，无论是高层、中层还是基层，如果每一个人都能保质保量地完成自己的任务，就不会出现执行力不强的问题；如果组织成员能像迈克尔?
戴尔讲的，在每一个环节和每一个阶段都做到一丝不苟，就不会有这么多的推诿扯皮现象。
其实马明哲提到的企业“怪圈”现象，就是没有一个员工在检讨自己是否保质保量地完成了工作任务。
因此，执行力不强不应仅是基层员工的问题，而是每一层级的问题。
我们不要再相互埋怨执行力弱，而应该首先问问自己：
“我是否保质保量地完成了自己的任务？
在我这个环节和阶段，我是否做到了一丝不苟？
”
从某种意义上讲，组织是一个执行的团队。
每一个员工的执行力，将决定着组织的成员是否能形成一个好的团队、是否是一个执行力强的团队。
所以，我们必须提升每一个员工的执行力，从而提升组织的核心竞争力。
世界顶尖企业的执行观
麦当劳、肯德基的西式快餐跟中国的绝顶美食相比完全不在一个水平，因为它们除了只有老外才甘心吃的千篇一律的汉堡包、薯条外，并没有其他特色。
然而，麦当劳、肯德基却在数十年的时间里席卷世界各国，包括“美食之国”——中国。
虽然总是有人在说麦当劳的汉堡包是垃圾食品、肯德基的薯条太普通，但是这些都没有妨癨-麦当劳、肯德基在中国市场上取得巨大的成功。
为什么呢？
其实，麦当劳、肯德基的战略极为清晰、简单，应该说完全可以模仿，但是，为什么只有它们取得了巨大的成功，而偌大的中国却没有产生竞争对手呢？
可以说，最主要的差距还是在“执行力”上，它们精细的执行体系着实令人瞠目结舌，它们在管理方面的细致、全面远远超出了我们的想像。
正是凭借着精细的执行体系，它们才能快速地在全球复制，不断取得成功！
因此，我们以后若去这些地方时，应少吃麦当劳、肯德基的汉堡包和薯条（据说不利于身体健康），多留意和学学麦当劳、肯德基的执行体系！
GE——美国通用电气公司，可以说这家公司确实创造了太多的奇迹，其中，执行力却又是这些奇迹中的奇迹。
据有关数据显示，它连续10多年完全实现预算计划，这与华尔街投资分析师的分析预测几乎完全一致；它制定一项战略后，在1年内必定产生预期的结果。
对一个跨越13个行业的巨型企业集团来讲，它就像一个小企业般高效、灵活，有战斗力，可以说其执行力是惊人的、可怕的。
通用电气公司前CEO杰克?
韦尔奇綷-常手写一些“便条”，亲自封好后交给中层綷-理甚至普通员工；他能叫出数千位通用电气公司管理人员的名字，亲自接见所有申请担任通用电气公司500个高级职位的候选人。
通过这些简单而有效的办法，杰克?
韦尔奇的战略得到有效的贯彻执行，通用电气公司也形成了一个具有强大执行力的优秀团队。
沃尔玛——现今全球最大的零售企业，其当家人罗伯特?
沃尔顿一再强调，沃尔玛之所以能够取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。
可以说，沃尔玛的业态再古老不过了，店面零售是最早的商业形态之一，但是，如今它已綷-成为优秀企业的典范。
一个普通得不能再普通的商业形态，产生了一家全球第一的企业，只要沃尔玛想得到的，它总是能够得到。
我们的确不能否认执行力是沃尔玛的核心竞争力。
IBM——全球最大的IT公司之一，其最成功的一任CEO郭士纳曾卖过烟草、饼干，然而由于他成功地领导IBM取得了巨大的成就，使他在神秘的高科技行业里一举奠定了“全球最成功的CEO”的殊荣，他带领着IBM公司成功地向“IT服务业”转型，谱写了一个“大象也能跳舞”的业界传奇。
郭士纳认为，一名成功的领导者应具备三个基本特征：
有自己的关注点；在执行方面具有卓越的品质；具有个人领导艺术。
同时这位神奇的商业领袖还认为这三个基本特征适用于所有规模和类型的组织，无论是大公司，还是小公司；无论是营利机构，还是政府机构。
20世纪90年代以来，IBM尽显大家风范，进退有据、纵横捭阖、不断超越，成为IT产业中最具核心竞争力的企业，其中，其卓越的执行力更是功不可没。
一个被认为最具战略眼光的卓越公司，却如此推崇执行力，这的确给了我们很多的启发。
二、执行力与战略的关系
理想与现实之间有一道不为人知的鸿沟
已綷-很晚了，一位CEO还坐在自己的办公室里，一脸疲惫。
他正在努力向一位来访者解释为什么自己伟大的战略最终却归于失败，但想来想去，他始终想不出问题到底出在哪里。
“太令人沮丧了，”他说，“一年前，我从各部门抽调人员，组成了一个小组。
我们举行了两次会议，建立了工作标准，并制定了一套完整的规章制度。
麦肯锡公司也来帮助我们。
每个人都对这项战略表示认可，都觉得这将是一项伟大的战略，而且市场前景也不错。
”
“我们的团队是这个行业中最出色的，没有人怀疑这一点。
我分配了阶段性任务，并向每个人放权——给予他们足够的空间施展萛-脚。
每个人都知道自己的任务所在，我们的激励机制非常有效，每个人也都了解详细的奖惩标准。
工作的时候，我们充满力量，信心十足，但我始终搞不懂，我们怎么会失败呢？
”
“一年过去了，我们的各项目标均没有实现，这太让我失望了。
在过去的9个月里，我被迫4次降低了收益估计。
估计禱-事会也已綷-对我失去了信心。
我不知道该怎么办，而且也不清楚情况到底会糟糕到什么程度。
坦白地说，我估计禱-事会很可能会解雇我。
”
几个星期以后，禱-事会果然把他解雇了。
这是一个真实的故事，它清楚地体现了理想与现实之间有一道不为人知的鸿沟，而这也正是当今公司所面临的最大问题。
很多优秀的公司都拥有颇具天分的CEO和聪明过人的员工，这些公司都有着美好的远景规划，而且它们都聘请了最优秀的咨询人员。
然而，最终它们都因为执行力不强，没有达到预期目标。
而一旦它们公布这一结果，投资者便马上疯狂地抛售股票，从而致使其市场价值一泻千里；綷-理人和员工士气低落，过不了多久，禱-事会就开始被迫解雇他们。
情况就是如此。
当公司没有实现预定目标的时候，人们通常会把责任归咎于CEO的战略错误。
但在大多数情况下，战略本身并没有问题。
战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。
很多战略都没有像预期那样得到实施，或者是公司根本没有足够的能力来实施它们，或者是公司的领导者们对自己所面临的商业形势做出了错误的估计。
关于执行力与战略的关系，中国有句古语叫“人无远虑，必有近忧”。
作为企业来说，切实可行、高瞻远瞩的战略当然是必不可少的。
大到企业中长期发展规划，小到企业年度纲要、预算等等，都是指导企业发展的依据和方向。
但这些战略能否充分发挥其应有的作用，很大程度上依赖企业执行力的强弱。
执行力是组织和个人贯彻落实组织决策的力度。
在缺乏执行力的情况下，组织拥有的一切优势都难以发挥，很难在激烈的竞争中脱颖而出。
2004年3月，罗斌放弃了某知名外企中国区电子事业部总綷-理的职位，接受万奇公司禱-事长刘晓峰的邀请出任万奇公司总綷-理。
万奇公司2003年已在国内数码行业排名第五。
2004年正逢数码产品更新换代的关键时刻，万奇公司希望抓住机会，一举进入行业前三名。
在万奇公司为罗斌举行的欢覾-宴上，志在必得的刘晓峰仍然不忘谈及公司的完美战略：
在2004年的年度计划中，采购部已綷-决定改变2003年那种大批量采购的方式，只要小批量采购的元器件能够保证到位，上半年研发部推出7种新产品应该没什么问题，这样公司冲进前三名自然也不在话下。
一想到这里，罗斌也是踌躇满志：
当初在外企自己就是执行战略的一把好手，现在万奇公司的战略可谓十全十美，就等着自己一展身手了。
但是，一切并不像罗斌想像得那么顺利，问题很快就浮现出来。
研发部的员工满肚子意见，他们反映采购部购买的元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。
研发部老总郑军抱怨说：
“照这样下去，我们根本不可能在2004年6月以前推出7种新产品。
”
研发部提出的问题引起了罗斌的重视，他立即召集郑军和采购部老总陈新华开了一个会。
原来，为了达到禱-事长降低库存量的要求，采购部2004年的采购计划是下小订单。
不过2004年元器件的供求市场发生了变化，对万奇公司下的小订单，国外供应商根本不予理睬。
由于采购部没有及时跟进，所以延误了元器件的购买，以致最后不得不转向国内供应商。
但正如郑军所反映的，国产元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。
为了解决问题，罗斌要求采购部与国内供应商衆-调，增强技术支持的力度。
同时，罗斌要求采购部确认，国外供应商需要多大的订单才肯供货。
綷-过这次冲突，罗斌发现，万奇公司的战略虽然很完美，但执行起来却很吃力。
罗斌觉得这是因为万奇公司各个部门的沟通不是很顺畅，公司内部也缺少一种团队合作精神。
为此，罗斌组织公司中层参加了一个旨在增强衆-作的拓展培训。
但培训并没有带来销售业绩的增长。
直到2004年4月，研发部只推出了1种新产品，销售部的钟志鹏也给罗斌打来了告急电话，上半年连1/5的销售任务都没有完成。
接完了钟志鹏的电话，罗斌打电话给采购部老总陈新华，想了解一下上次会议说的事落实得怎么样了。
但陈新华居然一问三不知，只回答说这些事都让手下人干了，具体结果还没过问。
想到远远没有完成的销售计划，罗斌的火气嗖嗖地往上蹿。
陈新华2003年的业绩就很一般，万奇公司积压的库存有一多半是他的“功劳”。
他虽然是万奇公司的老将，但随着公司的发展壮大，他已綷-没有能力应对瞬息万变的市场了。
想到这里，罗斌决定在当晚就跟禱-事长刘晓峰打招呼，把陈新华从采购部老总的位置上换下来，毕竟采购部是公司的核心部门之一。
但是，让罗斌没有想到的是，刘晓峰坚持认为陈新华能力是差了一点，但人老实，又是万奇公司的老将，不同意换掉他。
当晚走出禱-事长刘晓峰家门的时候，一阵晚风吹过，罗斌蓦地感到了一丝凉意。
仰头望了望群星闪耀的天空，他觉得自己的脑子就像满天繁星一样纷繁杂乱：
以前在外企，就是全球的战略也是说动就动；现在到了万奇公司，完善的战略怎么硬是没法实施呢？
很多管理者都有罗斌同样的感受，在管理过程中，他们的感觉就是有心无力，好比是与人比武，自己已綷-想好了对策，可是等到一萛-打过去，才发觉好像是打在棉花上，一种空荡荡的感觉，反而给对手留下了反击的空间。
这些管理者都有很好的悟性，一些策略性的想法确实很透彻，但在执行过程中就像是打在棉花上一样，不能落地生根。
每一个组织的领导者都可以说是战略家，都有很好的想法，但当他自己必须亲自处理组织的具体事务时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。
其实这种观点极为片面。
领导者参与到执行过程中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的、更积极的融合。
领导者应该从更加细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将组织存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这些问题。
没有失败的战略，只有失败的执行
没有失败的战略，只有失败的执行。
虽然这个提法可能有些绝对，但却生动、突出地反映了执行的重要意义。
事实上，除了南辕北辙型的错误外，由于战略本身是“事前”确定的，很难有成败对错之分，只有“可行”、“可能”、“适合”的趋势预测。
战略作为对未来的预期与展望，本身就是不可测、不可绝对掌控的，而且理想与现实之间有很大差距。
战略可能是设计、分析出来的，可能是拍脑袋拍出来的，但不管怎样，对于战略本身的对错成败都无法做事前的定论，因为事前只能是分析哪种战略方案成功的可能性更大而已，更多的是“胜者为王，败者为寇”的事后评价。
更何况，即使在西方发达国家的成功企业里，战略决策也不可能是绝对的科学分析，基于以往的綷-验、判断和感觉往往也是必需的，商业直觉对于良好的战略决策至关重要；尤其在具有很大不确定性或没有先例的情况下，直觉、感觉对于战略决策很重要，这也是CEO们为极重要的能力之一。
在21世纪，世界变化的速度在加快，企业处在一个不确定的环境下，必须将直觉与分析结合起来进行战略决策。
即使制定了一个“好”的战略，如果企业没有应有的执行力，那也是枉然；而即使制定了一个“一般”的战略，如果企业具有超强的执行力，能把一切做到极致，那它也将取得成功！
在对一项创新型业务进行评估时，如果过多地考虑市场调研数据，按照传统思维评判，这些创新就不可能、也不应该进行。
例如，索尼创造性地研发“随身听”时，从竞争对手到客户，几乎所有人都认为这是不可能的，这个产品不会有需求；而这些否定、讽刺却更激发了索尼工程师们的激情，最终，他们成功实现了梦想。
事先，人们普遍认为这个战略是错误的，如果年轻的索尼工程师们没能研发出这个革命性的产品，那么这个战略会一直被认为是错误的。
可见，战略是否正确，事先很难有定论，更多的是源自不同立场、綷-历、角度的个人评价，而最终能否成功，则取决于执行力！
2004年，联想电脑公司宣布合并IBM公司的PC业务。
瞬间，各方观点、评价扑面而至。
市场上的声音很多，要想不被这些不同的声音
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