集装箱货运站经营人案例分析.docx
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集装箱货运站经营人案例分析
集装箱货运站经营人案例分析
案由：
上海一家公司（以下称发货人）出口30万美元的皮鞋,委托集装箱货运站装箱出运,发货人在合同规定的装运期内将皮鞋送货运站，并由货运站在卸车记录上签收后出具仓库收据。
该批货出口提单记载CY-CY运输条款、SLAC（由货主装载并计数）、FOB 价、由国外收货人买保险。
国外收货人在提箱时箱子外表状况良好，关封完整，但打开箱门后一双皮鞋也没有。
也许有人会提出，皮鞋没有装箱，怎么会出具装箱单？
海关是如何验货放行的？
提单又是怎样缮制与签发的？
船公司又是怎样装载出运的？
收货人向谁提出赔偿要求呢？
处理：
1、收货人向发货人提出赔偿要求
由于出口提单记载“由货主装载并计数”，收货人根据提单记载向发货人索赔，但发货人拒赔，其理由：
“尽管提单记载由货主装载并计数，但事实上皮鞋并非由货主自行装载，在皮鞋送货运站后，货运站不仅在卸车记录上签收，而且又出具了仓库收据。
仓库收据的出具表明货运站已收到皮鞋，对皮鞋的责任已开始，同时也表明货主责任即告终止。
因此，提单记载是没有任何意义的，不具有任何法律效力。
此外，提单记载CY-CY运输条款并不能说明整箱交接，因为该批皮鞋由货运站装箱。
而且，装载皮鞋的集装箱装船后，船公司已出具提单，更为主要的是集装箱货物交接下买卖双方风险以货交第一承运人前后划分，由于集装箱运输下承运人的责任是从“接受货开始”，因而随着货交承运人，其贸易风险也转移给了买方。
2、收货人向承运人提出赔偿要求
当收货人向承运人提出赔偿时，承运人认为：
“提单记载的运输条款是CY-CY”，即整箱交接，提单的反面条款也规定：
“整箱货交接下，承运人在箱子外表状况良好下，关封完整下接货、交货”。
既然收货人在提箱时没有提出异议，则表面承运人已完整交货。
承运人进一步说：
“至于提单上记载由货主装载并计数，因为对承运人来说是货运站接受的已装载皮鞋的整箱货，事实上并非知道箱内是否装载皮鞋”。
提单正面条款内容对提单签发人、提单持有人具有法律效力。
3、收货人向保险人提赔
当收货人向保险人提赔时，保险人也拒赔，并提出：
“此种赔偿归属于集装箱整箱货运输下的‘隐藏损害’,即无法确定皮鞋灭失区段和责任方”。
如收货人向保险人提赔，收货人应向保险人举证说明皮鞋灭失区段、责任方，这样才可保证在保险人赔付后可行驶追赔权，即进行“背对背”赔偿。
保险人进一步说：
“整箱货隐藏损害同时应具备三个条件：
①货物灭失或损害发生在保险人责任期限内；
②货物灭失或损害属保险人承保范围的内容；
③箱内货名称、数量、标志等装载必须与保单内容记载一致”。
集装箱业务的16年之路
公司没有生产集装箱的能力，但利用集装箱换装场的有利地势出售各种集装箱，根据顾客需要，及时将信息反馈给集装箱经营业务伙伴，通过中间差价获得赢利。
公司也没有能力修理集装箱，但将部分场地出租给其他公司，由其他公司代替该公司修理集装箱。
1989年5月16日成立的多特蒙德集装箱到发场有限责任公司是德国铁路一家私营公司，主要由多特蒙德港口（31.42%股份）、德国铁路货运公司（30%股份）、RehnusGruppe公司（14.28%股份）、Eurogate公司（10.72%股份）等公司组成。
其中多特蒙德港口提供土地，德铁组织铁路班列。
公司的地理位置颇具优势，可以通过水运、铁路、公路将比利时、荷兰、卢森堡三国的港口和德国港口连接。
成立之初，公司只有5个人，现在则增至24人。
现场工人9人，其一是负责技术的组长，另外8人分为2组，分早、晚班工作。
公司设有铁路分配部、运输分配部（包括前期任务分配、仓储、重载汽车分配部）、办公室和营销部。
建立初期，公司没有先进的计算机系统支持现场操作，工人使用集装箱桥式门吊要对照很大的草图，经过确认后，才能将需换装的集装箱放到集装箱换装场上合理放置，偶尔会发生错误换装。
如今，由于业务的扩大，集装箱换装场地由4.3万平方米相应扩大到9万平方米，换装能力也整体提高了1倍，同时使用了计算机系统操作，精确程度得到了很大提高。
公司的主要业务是集装箱的装卸、保管、、出售和修理等，同时办理危险货物集装箱、冷藏集装箱、大型平托盘和特种集装箱的运输、换装与保管。
来源：
德国公司的作息时间相对来说比较合理。
多特蒙德集装箱到发场有限责任公司现场工人分早、晚班工作，在现场7个半小时的工作分为两部分，主要考虑吊车司机长时间从事吊装任务，腰椎和眼睛比较疲劳，容易产生事故。
前3个小时工人操作吊车进行换装集装箱，后3个小时在重载汽车入口处（相当于国内的场区门房）工作，使用公司专用的系统，根据办公室对集装箱的要求、吊车的现工作位置和换装，进行任务分配。
德国工人工资比较高，为节省劳动力，公司的人员基本都是一岗多能。
现场的工人往往掌握吊车、叉车、重载汽车等多种机械的操作技能。
办公室人员一般能够互相补充，工作可以互换，这得益于德国良好的培训方式。
公司没有生产集装箱的能力，但利用集装箱换装场的有利地势出售各种集装箱，根据顾客需要，及时将信息反馈给集装箱经营业务伙伴，通过中间差价获得赢利。
公司也没有能力修理集装箱，但将部分场地出租给其他公司，由其他公司代替该公司修理集装箱。
这样增强了公司的业务范围，提高了整体竞争能力。
在1989年组建之初，公司换装能力为3500个集装箱，1990年换装能力为10200个集装箱，1991年换装能力26000个集装箱，1994年换装能力为36000个集装箱，2004年换装能力为60000个集装箱。
业务的不断增长得益于集装箱换装场的有利位置和该地区集装箱运量的增长，而该公司由于良好的经营和飞速的发展，被称为“多特蒙德港的珍珠”。
公司拥有90000平方米集装箱换装场，同时拥有多特蒙德威斯特豪因茨货物转运站的专用线。
公司有4股到发线，其中3股均为300米长、1股为400米长。
公司同时拥有多特蒙德港口的400多米长码头，该港口是属于多特蒙德至埃姆运河的一部分。
公司的任务是：
每周5次的从多特蒙德港口到不来梅和汉堡的“信天翁”铁路专列运输，Necoss公司每周4次的铁路集装箱专列运输和每周3次的船运集装箱任务。
阿迪达斯供应链策略
05年8月一条新闻震惊了运动商品行业：
欧洲最大的运动品制造商德国阿迪达斯·所罗门公司3日宣布，它计划斥资31亿欧元收购美国锐步公司，旨在进一步挑战世界运动品制造业霸主美国耐克公司。
锐步是仅次于耐克的美国第二大运动品制造商，全球排名第三，按照协议，锐步将继续保留自己的品牌，总部仍在美国马萨诸塞州的坎顿。
收购后阿迪达斯增强自己同耐克争夺至关重要的美国市场的实力。
加之早前，阿迪达斯击败李宁成为北京2008奥运会唯一运动商品类合作伙伴，一个与NIKE规模相当的新的运动商品王国浮出水面。
阿迪达斯的传奇
致力于创立全球著名的体育品牌的阿迪达斯·所罗门公司是经营体育运动服饰，鞋类用品，器械类的一家国际知名公司，也是欧洲最大的运动品制造商。
目前阿迪达斯·索罗门集团对其旗下的三大品牌系列做了一个全新的构建——将阿迪达斯品牌分成三大系列，包括阿迪达斯运动表现系列（以前的“运动无止境”系列），运动传统系列（以前的经典系列）和运动时尚系列，给予每个系列以自己的标志，分别定位不同人群。
这一划分定位从根本上改变了传统的体育用品公司按服装和鞋类划分的方法。
目前主要提供的产品包括：
ADIDAS——足球用品，四季各种类型服装（跑步服，足球服，篮球服等等）；Bonfire——滑雪器械和服饰；Erima——足球团队装备和用品；Mavic——自行车运动器械：
齿轮，变速装置等。
从1920年制造第一双运动鞋开始，到1927年的生产厂，再到1972年推出三叶草的商标，阿迪达斯一直都在运动商品的前沿位置。
但确立起领先优势的还要算1995-1996年。
随着新标识的推出以及公司在巴黎、法兰克服上市，阿迪达斯基本确立了运动商品的王国雏形。
公司在全球市场都有业务。
市场划分：
亚洲，欧洲，美洲。
公司的主要子公司遍部全球，通过各种方式直接或间接控股，主要分为德国，美洲，欧洲，拉丁美洲，亚洲太平洋地区。
ADIDAS通过其遍布全球的附属公司、批发商、持牌经营商及代理商，使产品差不多在世界每个国家均有出售。
它的分公司散布在全球50多个国家，产品销售到160多个国家和地区，是世界头号体育用品公司。
ADIDAS的产品众多，最主要一项是足球鞋，每年生产500多个品种28万余双，在150多个国家的体育用品销售中占据首位。
ADIDAS建立了在市场中卓有成就的构架，这包括将所有权与管理权清楚界定；以产品为经营交点；采取集中管理手段，并在欧洲及北美设立设计及发展中心；设立区域销售附属公司结构；以及与原分销商成立合资企业，直接提高市场地位。
外包物流保障王国运转
如果说NIKE的成功是品牌、营销、物流结合的体现，（下一期会提到）阿迪达斯在品牌策略并不十分出色的情况下成功缘自对成本的节约。
这一点在供应链上体现的淋漓尽致。
ADIDAS的物流战略与NIKE不一样。
NIKE经过长期发展，已建立了良好的物流基础设施，使用自己的物流系统；ADIDAS经过成本核算，更倾向于外包其物流作业，以期减少运行成本。
早在1996年度中期，在不应影响对顾客的服务水平的条件下，ADIDAS公司更注重对物流成本的控制，经反复权衡，ADIDAS于1996年决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担；1997年上半年又与CALIBER物流公司合作，将其在美国SPARTANBURG的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给CALIBER。
与这些公司的物流合作使ADIDAS产生了良好的效益，既大大节省了成本，又提高了物流服务质量，使其产品能迅速送达顾客。
1996年度，ADIDAS继续调整其销售渠道，把部分特许权使用人和分销商变成集团的子公司，由于这一转变，ADIDAS在1996年度的特许权使用收益略有下降，从1995年的1亿德国马克减少到了0.97亿马克。
不过，从余下的特许权使用人和分销商处得到的收益还是比1995年增长了8%。
1997年在拉美地区，为实现对ADIDAS品牌的完全控制，预计1998年在地区管理上，会继续在可行的地区接管ADIDAS产品的配送。
ADIDAS要通过成本控制来努力减少成本。
在原SALOMON通过分销商来销售产品的国家，改为利用ADIDAS在这些国家的机构进行产品的销售，从而减少了成本，提高了效率。
ADIDAS将使销售渠道合理化，协调ADIDAS与SALOMON各自的销售和配送渠道，利用ADIDAS与其零售商的在鞋类产品上强有力的合作，来促进SALOMON的销售，如SALOMON在滑冰产业类产品的销售。
而TAYLOR MADE在高尔夫球产品零售上的实力也有助于ADIDAS服装和鞋类的销售。
1998年在ADIDAS-SALOMON集团范围内对物流运作进行全面了重组。
1998年ADIDAS的战略重点首先是完成与SALOMON的合并。
1998年，新的高尔夫和自行车业务机构聚集了TAYLOR MADE的先进设备和ADISAS在服装及鞋类方面的优秀专家。
这两个机构通过利用现有的销售渠道，共同进行产品开发，促进了各自的销售。
在集团重组中，ADIDAS美国高尔夫球公司与TAYLOR MADE的高尔夫球机构合并，并迁到TAYLOR MADE的所在地，加利福尼亚的CARLSBAD。
欧洲地区，在英国成立了专门进行高尔夫球产品销售和配送的机构，以建立一个基地，更好地为该地区的销售渠道服务。
战略重点中，居于其次的就是在日本建立一个全资子公司来接管该地区服装和鞋类产品的配送业务。
ADIDAS原来委托DESCENCE公司承担日本市场服装和鞋类产品的销售及配送，由于与该公司的委托协议于1998年底到期，ADIDAS于是大力兴建其配送子公司，以保证日本这一亚洲重要市场。
该项工作始于1997年，1998年4月19日，公司正式成立，拥有113名雇员。
ADIDAS力图使该公司成为其渗透亚洲市场的基地。
它将在1999年第一季度接管DESCENCE公司原来为ADIDAS承担的销售及配送业务。
1999年ADIDAS成本的增长为16%，略高于其净销售额的增长，尽管毛利润有所增加，但成本递增的状况从长远来看，不利于集团的发展。
因此，ADIDAS采取了一系列策略来降低成本，提高效率，以适应高效组织的需要。
这些策略包括提高供应链的效率；重组欧洲的物流体系；重新构造和优化ADIDAS的组织结构，尤其是市场部；大力利用因特网来加强与供应商和顾客的联系，而不仅是用于销售和开拓市场。
通过这些措施，ADIDAS把其运营成本占销售额的比例降低2个百分点。
1999年固定资产增加了16%，主要是加大对IT技术的投入，这些投入部分用于节省物流费用。
TAYLOY MADE通过加大对物流、产品开发、制造的投入，99年后三季度的销售比1998年的水平有大幅度提升。
1999年，ADIDAS在北美面临了艰难的零售环境。
对于运动产品公司来说，由于零售商需要卖掉他们多余的存货，而且都有减少新产品订购的倾向，ADIDAS的合同销售渠道出现了短期的困难，导致了ADIDAS在北美销售额的减少。
不过，中长期来看，目前的困境会带来更健康的零售环境，极有可能会刺激运动产品公司的新一轮发展。
ADIDAS在1999年欧洲的销售额增长了13%，主要是得益于TAYLOR MADE把其销售方式从通过独立的分销商销售，转变成由TAYLOR MADE完全控制的机构来进行。
总体开看，阿迪达斯在1999年调整了市场战略后，全球收入有大幅度增长，比1998年的99.1亿马克上升了近5亿马克，更为惊人的是它在亚洲区域1999年度实现销售收入12.8亿马克，比1997年上升了近80%。
从另一组数据也可以看出，阿迪物流策略的调整。
1996年，ADIDAS持有位于密歇根首府兰辛美国ADIDAS配送中心有限公司43%的股份，97年，股份持有比例为46%，98年则上升至63%，99年为61%。
2000年开始，ADIDAS公司为迎接并适应因特网时代，在电子交易方面实施“三大支柱战略”。
首先，与全球领先的因特网体育媒体公司S，以及它在欧洲的子公司S进行全球性市场联合，也就是说，与这两家公司在电子交易领域进行广泛合作，并通过它们的网址和推销ADIDAS品牌及其产品。
这一具有全球效益的合作从美国和欧洲已经渗透到亚洲。
这一合作，将使ADIDAS得益于其两个合作伙伴在电子交易领域中的经验，使三家公司相互使用对方品牌成为可能，为ADIDAS产品在网上销售提供了巨大潜力。
其次，与一些重要的零售商联合经营电子交易，作为上述电子交易战略的重大补充。
最后，在自己的网站上推销自己的产品。
为了保障支柱战略的有效实施，ADIDAS公司对原有的仓库的改造，在德国建立一个现代化的大型配送中心，为企业在全欧洲和中东的销售提供配送服务，提高物流配送的效率。
扩大网点与结合代工的保障供应链战略
进入新世纪，运动商品企业对成本敏感性越来越高。
由于供货量非常大，单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化；此外，一种款式的运动鞋的销售期减少到8-9个月，较以往少了一半以上。
以前对代工厂是每半个月下一次订单，现在正在变成每星期下一次订单；鞋型的生命周期由以往的5-6个月缩短到3个月左右。
为了应付这一调整，供应链的保障功能就犹为重要。
一方面各家都在增加生产网点。
像耐克公司就加紧了在亚洲，另外在南美、澳大利亚、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其和美国本土生产厂的布局，根据今年年初公布的《社会责任报告》，耐克共雇用65万名工人。
这次耐克公布的海外生产商名单包括：
中国的124家，泰国的73家，韩国的35家，越南的34家，此外，还有亚洲其他地区以及南美、澳大利亚、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其等地的工厂。
而ADIDAS也是如此，在各地疯狂布局。
这一好处也是明显的，像今年中欧开始配额之争时，因为产地多元化，可以很快的将其原向中国订购的部分产品转向印尼、越南等国。
据西班牙援引印尼贸易部长Marie Elka Pangestu的讲话，Adidas与印尼几家企业的订单达1.4亿美元，预计转产到印尼、越南等国的产品数量约占该公司目前在中国产量的20%左右。
这样就直接减少了企业的压力。
另一方面，Adidas和代工企业研发保持互动以解决这一困境。
鞋的研发和生产过程之间是有距离的，鞋样并不是一经设计后，马上就可以投入生产，而是必须经过开模、样鞋制造、成本计算、修改完善等过程。
在这个过程中，由于品牌公司只有设计和销售能力，必须和制造企业保持紧密合作。
而Adidas与他的代工企业宝成在这方面做到了无与伦比。
以宝成的东莞的高埠工业园的Adidas研发中心为例。
该中心是Adidas在全球最大的慢跑鞋研发中心，鞋品的研发由Adidas的设计人员和该研发中心的人员共同完成，Adidas主要是负责产品设计，而研发中心负责产品生产全过程的各个工艺环节。
产品的开发首先由Adidas公司公司确定鞋型、鞋底、鞋面的设计和材质，然后研发中心的人负责开发模具，按照要求采购原料，在研发中心的生产厂做出样鞋。
样鞋开发出来以后，首先要在Adidas内部高层进行审核，提出反馈意见后修改，经过关键客户评价，然后再经过产品最后评价。
在成本核算方面，研发中心可以提出建议，比如设计人员指定的产品品质不好、价格高、交货期长。
在这些情况下，尽管Adidas事先已经指定了材料，也可能根据研发中心提出方案对原设计进行修改。
研发互动使Adidas和宝成有了一个相互嵌入的接口。
借助这个接口，Adidas可以使自己产品的设计方案变为可生产方案；在高埠研发中心的设计成功率已经高达90%以上。
这样保障了Adidas运动商品王国的有效运转。
数量短缺和提单案例
案情：
2004年1月，中国某服装进出口公司与墨西哥某外贸公司签订了一项关于运动衫的货物买卖合同。
双方在合同中约定：
由中国某服装进出口公司作为卖方向墨西哥某外贸公司出售一批运动衫，数量50000件，合同采用的贸易术语为FOB上海。
双方还约定这批货物应当在当年的3月15日前交付给墨西哥某外贸公司指定的承运人以便运输。
2004年3月9日，中国某服装进出口公司将生产好的50000件运动衫分别装在1000个纸箱中，交付墨西哥某外贸公司指定的承运人——香港某远洋运输公司的“惠兴”轮进行运输。
“惠兴”轮的船长在对这批货物进行了初步的检查以后，向中国某服装进出口公司签发了清洁提单，也就是说承运人并没有对这批货物从表面上看是否异常进行批注。
中国某服装进出口公司收到清洁提单后到银行议付了货款。
但是当这批运动衫运抵墨西哥后，墨西哥某外贸公司立即对这批货物进行了检查。
结果发现这批货物并没有达到合同约定的数量 50000件。
在这1000个纸箱中有大约100余个纸箱出现了运动衫数量短少的情况，短少的数量从几件到几十件不等。
墨西哥某外贸公司随后又立即请一家商品检验机构对这批货物进行了检验。
这家商品检验机构也随即出具了有关这批货物数量短少的证明。
鉴于此时中国某服装进出口公司已经从银行议付了货款，墨西哥某外贸公司根据双方在买卖合同中签订的仲裁条款，向中国某国际经济贸易仲裁机构提交了仲裁申请。
中国某服装进出口公司在收到仲裁通知以后，立即进行了答辩。
中国某服装进出口公司认为：
首先，这批货物的承运人向该公司签发了清洁提单，说明这批货物在交付承运人的时候是完好的，不存在破损或数量短少的情况，因此不能证明这批运动衫数量短缺的责任在中国某服装进出口公司一方；第二，买卖双方在签订合同时约定的贸易术语是FOB，根据该术语，货物由卖方交付承运人后，当货物跨过承运人的船舷时，货物灭失的风险就转移给了买方，作为卖方的中国某服装进出口公司就不应为此承当任何责任，而作为买方的墨西哥某外贸公司应当追究承运人——香港某远洋运输公司或有关的保险公司的责任；再次，墨西哥某外贸公司是在货物到达墨西哥的港口后才对这批货物进行了检验，中国某服装进出口公司认为在该公司并未知晓的情况下墨西哥某外贸公司就单方面对这批货物进行了检验，这对中国某服装进出口公在中国某服装进出口公司提出抗辩理由后，墨西哥某外贸公司认为对方的抗辩有一定的理由，就转而向这批货物的承运人——香港某远洋运输公司发去了一封电报，要求该公司承担这批运动衫在运输途中灭失给该公司造成的损失。
香港某远洋运输公司在收到电报后立即进行了答复。
该公司一方面声称自己在运输货物的过程中不存在任何过失，另一方面还向墨西哥某外贸公司出示了一张“保函”。
原来在中国某服装进出口公司准备交付货物的时候，交货的最终期限已经临近，中国某服装进出口公司为了及时交货，特别是为了让承运人立即签发提单以便该公司能够马上到银行议付货款，因此中国某服装进出口公司就在承运人并未对全部货物进行检查的情况下，要求香港某远洋运输公司出具清洁提单，并且保证如果因货物残损短缺而导致一切损失，都由中国某服装进出口公司、而非香港某远洋运输公司承担。
墨西哥某外贸公司为此再次向中国某服装进出口公司提出要求该公司承担货物灭失的全部责任。
本案的焦点何在？
本案是一起因为数量短缺引起的国际货物买卖合同纠纷。
但是很明显，数量短缺是在货物运输的过程中发生的，对本案的举证工作也是围绕有关的当事人是否在运输过程中适当地履行了其义务而展开的。
首先要明确的是，买卖双方约定在合同中采用的贸易术语是FOB。
正如卖方中国某服装进出口公司在其答辩中所阐述的，当货物在指定的装运港越过船舷，卖方即完成了交货。
这也就意味着买方应当从货物越过船舷的那一刻起就承担货物灭失或损坏的一切风险。
也就是说，只要在这批货物没有越过船舷前没有发生损坏或灭失的现象，卖方就不承担任何责任。
在这里还要强调一点的是，FOB术语与CIF术语最大的不同就是FOB术语并不要求卖方订立与货物运输有关的运输合同或保险合同，但是CIF术语却要求卖方履行此类义务。
但是无论是在FOB还是在CIF的情况下，货物风险转移的标志都是货物是否越过了船舷。
因此，只要货物一越过船舷，就应当由买方承担货物灭失或损坏的风险，至于买方如何承担风险，是否再要求承运人或保险人承担责任，就完全是买方自己的事了，与卖方没有任何关系。
既然是这样的话，判断责任如何承担的依据就是这批运动衫的数量短缺究竟是在何时发生的。
如果是在货物越过船舷之前发生了损害或灭失，毫无疑问应当由作为卖方的中国某服装进出口公司承担；如果是在货物越过船舷之后发生了损害或灭失，就应当由作为买方的墨西哥某外贸公司承担责任，或者由墨西哥某外贸公司要求承运人或保险人承担责任。
在这种情况下，判断这批运动衫数量短缺在何时发生的最重要依据就是提单了。
提单在本案中的作用是怎样的？
提单是在国际货物买卖中的重要文件。
提单是托运人向承运人托运货物，在货物装船后或在承运人收到货物后，由船长或承运人的代理人签发的，证明收到提单上所载明的货物，允诺将货物运至指定的目的地并将货物交付给收货人的凭证。
在通常的情况下，提单具有三方面的作用。
首先，提单是海上货物运输合同的证据。
有些国家的法律认为，就承运人与托运人之间的关系而言，提单本身并不是他们之间订立的运输合同，而是他们订立的运输合同的一种证据。
提单是由承运人的代理人或船长签发给托运人的，在提单上只有一方当事人代表的签字，而不是由双方当事人共同签字，因而在形式上提单并不具备合同的要求。
其次，提单是承运人对货物出具的收据。
承运人签发了提单就表示承运人已经收到了在提单上所载明的货物，货物在交付给承运人时的状况如何都以提单的标注为准。
如果承运人事实上并没有收到货物，或者货物与提单上的记载不符的时候，承运人可以及时提出货物的实际状况与卖方向买方说明的情况是不同的。
但是如果一旦承运人签发了提单，并且没有对收到的货
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