民营医院管理.docx
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民营医院管理
民营医院管理
篇一：
民营医院最最详细的管理制度
医院会议制度
一、会议纪律规定
1.所有参加会议的人员，应到办公室处签到。
2.参加会议必须穿戴整齐，佩戴工作牌，凡迟到，缺席、早退有事应向会议主持人请假。
3.开会期间必须做好会议记录，会后按要求传达会议精神或按保密纪律执行。
4.能保持会议期间安静，手机均应关机或是调至静音，开会期间手机不得响动。
5.如有违反会议纪律情况，视情况给以通报批评或行政处罚经济处罚。
二、会议制度
1.院办公会
原则上每周一紧急召开一次，遇特定情况变更会议时间可作变更。
由院级领导主持、各职能科室负责人参加。
传达上级指示，医院重大问题研究、决策，布置近期重点其他工作安排和前期工作总结，听取行政职能部门有关工作的执行情况汇报，讨论处理医院日常行政、业务组织工作的协调和督查。
由院办通知并作会议记录。
2.周例会
原则上每周一召开一次。
遇特殊情况会议时间可作变动。
由院长主持，院级领导、职能、临床、医技各部门主任、护士长参加。
凡参加会议者均应做好记录，会后在各科认真传达。
会议内容：
传达上级指示、规定，小结上周工作，布置下周工作，听取各科室的工作汇报和反映、协调解决各科室风险问题。
3.科主任例会
科主任例会原则上每月一次，由分管院长主持，主要内容为总结当月其他工作，包括医疗质量、重危患者管理、制度落实、服务态度以及教学和科研情况，布置下月任务
4.护士长例会
由业务副院长或护理部主任主持，每月一次，各门诊部护士长参加。
总结上月护理工作，研究解决护理工作中出现的问题，布置下月医护工作。
5.职能部门、科室、门诊内部办公会议
有关职能部门、科室、门诊可根据本部门的实际情况，由本部门负责人建立负责建立晨会、周会、月会制度；的各项制度和工作人员职责的执行情况以及我院有关行使权力检查落实情况，解决医疗管理工作中存在的具体问题，并征询住院顾客及遗属的意见，研究和按排下一步工作。
6.临时办公会议
在医院经营和医疗中发现的急需解决的问题，根据实际情况，由总经理或副校长院长主持召开现场临时办公会议，组建临时投资项目工作组，迅速及时地提出开发工具。
医院内的各项改革经营行政、医疗行政管理具体工作不在会议上讨论。
院长行政查房制度
为进一步完善行政、业务查房制度，提高管理水平，及时处理医院存在的问题，特拟定院长行政查房制度。
一、院长行政查房每季一次。
由院办公室或医务科负责负责精心安排，分管院长带队，各职能科负责人或相关人员参加。
提前通知被查科室，科主任、护士长、各级医务人员参加。
二、查房人员参加科室晨会后才，分工分头进行工作。
主要检查医疗护理质量、医德医风、服务态度、环境卫生、设备管理、劳动纪律、规章制度执行市场条件等，难题协助解决疑难危重病人的诊疗问题，了解科室存在的问题和间会协作配合情况，听取病员对医院和医护人员的建议、意见。
三、沟通协调科室与部门的关系。
四、现场办公，就地解决科室提出的问题、困难。
确定部门负责人解决的问题，限期处理，应在规定时间内回复处理结果。
以上监督工作由办公室督促考核。
专科医院执行力管理制度
医学院为了进一步完善医院管理制度，能够或使医院管理制度更好的并令执行，针对医院组织工作确定的目标任务，确实解决不作为、慢作为、劣作为的工作作风，加强工作布置检查、督促、考核，特制订了医院制度建设执行力管理制度。
1.医院重要工作（由院办公室确定）采取工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责部门、责任人、主要协助部门等，签字生效。
2.工作的执行整个过程中，由负责条件部门的职能部门或委托职能部门检查工作完成情况，督促工作进度，执行科室或个人定期汇报工作进度。
3.工作完成后，按照教育工作内容的分类不同，由分管领导签定验收单及评价评论结果，结果将纳入年终考评。
考勤与请假制度
一、作息时间：
作息时间每年五月一日和二月一日更替自动调整，院办不做另行通知。
冬季作息时间：
8：
30——12：
00，13：
30---17：
00夏季作息时间：
8：
00——12：
00，14：
00---17：
30
1.本院实行一周单休制，各科室根据科室和岗位实际情况，具体安排上下班时间和休息日。
各科室主任在每月初1日下班前将本月排班表以及上月考勤表报院办公室。
2.本院实行全面推行一日四次全员打卡制。
二、考勤内容及处理规定：
1.凡迟到、早退、脱离岗位、串岗者，给予每次中国经济处罚5元。
2.凡旷工者，按下表计扣工资。
旷工处理办法
旷工天数（天）0.511.52连续或累计旷工3天以上
扣除基本工资10%15%20%30%除名
三、请假制度及管理规定
1.病假：
须向申请科室主任提出书面受理，两天以内由科室同意主任登记表同意，超过两天以上需院长协议书签字同意，交钱办公室核实备案，病假处理概略办法按照以下计算公式扣发工资：
病假处理办法
病假天数抵消每人每月正常休息日超过减缓每人每月正常休息日
扣发工资及奖金不扣工资及奖金扣款金额=全额工资/当月天数×抵消后病假天数×50%+病假期间提成+病假期间奖金
2.事假：
须向科室主任提出书面申请，两天以内由科室主任签字同意，超过两天需院长签字同意，交办公室主任核实备案，事假处理办法按照以下计算公式扣发工资：
事假处理办法
事假天数抑制每人每月正常休息日超过抑制每人每月正常休息日
扣发工资及奖金不扣工资及奖金扣款金额=全额工资/当月天数×抵消后事假天数+事假期间提成+事假期间奖金
3.年休假：
连续工作满一年者，省内人员可享受三天年休假，外省相关人员可享受五天年休假。
年休不得超假，特殊异常情况报院领导批准，否则按旷工处理。
年休假不得跨年度休息。
员工欲休年休假，必须提前两周逐级向主管部门递交申请，经批准后也须休假。
年休假期间只发基本工资
4.婚假：
员工相恋享有三天婚假。
5.产假：
女员工，可休产假90天，女员工难产或宫外孕，增加产假15天。
只发基本工资。
6.法定假日：
1）元旦节，放假1天（1月1日）；
2）春节，放假3天（正月初一、初二、初三）；
3）清明节，放假1天（农历清明当日）；
4）劳动节，放假1天（5月1日）；
5）端午节，放假1天（农历端午当日）；
6）中秋节，放假1天（农历中秋当日）；
7）国庆节，放假3天（10月1日、2日、3日）；
8）妇女节（3月8日），妇女放假半天
中层干部管理制度
一、岗位设置：
中层干部的扁平化岗位设置遵循精简高效、有利工作的原则。
职能科室、门诊、医技科室、临床科室原则上只设一正，设总护士长一名，各病区设一名专任护士长。
二、任免程序及考核：
篇二：
总结目前国内民营医院的管理模式
现如今，民营医院进入市场已是个不争的事实，然而医院毕竟并非企业，和的管理模式有着截然不同的概念。
社会效益和并存是现代民营医院生存的根本，纵观国内众多民营医院的成功之路，我们必须强调的是：
社会效益是第一位的，经济效益居第二位，而且必须坚持区域领导和为人民服务的宗旨，并具有优秀的技术和一流的服务服务，坚持临床与工程技术相结合，注意观念创新，服务创新，制度创新，科技创新以及管理双创。
一，人力资源的管理
在日益激烈的医疗国际竞争中，人力资源问题一直是许多民营医院发展的瓶颈。
民营医院需拓宽渠道，广纳人才，加快人才培养，重视人才储备，营造为贤是举的良好氛围，建立招盛纯管理机制，为医院的可持续健康发展奠定牢固基础。
从根本上说，医疗弹力市场竞争的关键还是人力资源的保有度和储备力。
次要这些人才主要包括民营医院的决策者，策划者，运行者及市场营销人员等。
引领正确助推的人才理念是吸引人才，用好人才的前提。
而拥有和储备更多的优秀人才，则是民营医院生存和发展生存环境的重要保障。
1.人才现状：
现如今，大多数民营医院的竞争者是政府机构扶持，具体垄断性的公立医院，但是，从比较优势上看，公立医院在人力资源上上为占优，而且这也是制约民营医院发展的关键所在，因为民营医院建院间隔短，底子比较薄弱，人员的整体素质不高，而且工作人员流动性很大，有些束手无策民营医院存在着留不住人才的现象，从而制约了医院的发展和壮大。
2.人才引进：
人才已经成为重要战略的战略资源和本土市场争夺的宝贵资源，民营医院在逐渐壮大的同时，对人才的需求也在不断不断增加。
因而，如何引进人才，留住人才便是民营医院的重要课题，在实施人才战略方向过程中，民营医院须关注重点人才，形塑一切条件聘请具有扎实的医学基础，精深的临床专业领域理论，丰窒的人才实践经验学科带头人和专业学科专业技术骨干，此外，还需公开招聘，选拔一些适合医院发展的可塑性人才，要有计划地吸收应届优秀大学毕业生和研究生，新生力量是医院可持续发展的坚强后盾。
2.1品牌形象：
在医院塑造名医形象，医院的的品牌效映得益于全体医务人员良好总体水平和共同的努力。
在这一点上，北京侯医生国际整形美容连锁机构就做得相当不错，打出了品牌效映，得到了患者和同行的一致任可。
2.2制定优惠会员经济政策：
民营医院大多数属于非医学专业的个人或企业投资，要想要吸引和留住人才，就必须通过股权的分散化，股份的分散化可以提供民营医院发展战略所需要的大量资金，也能够提升民营医院的管理处理速度效能，同时，医院也要为员工提供社保，医保等社会保障项目投资，解决人员的后顾之忧，这对吸引重点人才至关重要。
国家政策的放宽，允许医生多点执业，这也有利于民营医院对人才的引进和培养。
2.3为人员搭建良好慈善事业的事业平台：
优秀的人才都有强烈的事业心，他们把创造业绩增长视为生命，而经济政策利益不是惟一所求，医院应为各类人才提供不断茁壮成长提供的空间，减少他们的附加值，努力营造“识才，爱才，聚才”的用人环境，让专家感受到医院对其价值的认可，切实认识到在民营医院同样具有良好的事
业平台，从而最大限度器量地发挥个人的潜能和才干。
3.人才的培养：
在大力引进人才的同时，根据专业发展方向积极主动做好后备人才的培养和作好储备，使医院成为培养人才的摇篮和施展才华的基地。
人员的成长绝非一朝一夕的事情，因此，医院要逐步形成长效管理机制，制订长期培训计划，高标准，严要求，把各类人才的培养纳入医院的重要当中。
为了适应医疗市场的需求，并且与国际接轨，民营医院同样需要开办成立人才培养基金，资助中青年出国学习，把国际最新医学研究成果运用在之中。
同时，医院还要不定时邀请国内外着名学者学科带头人及着名的的来院访问，召开国际学术会议，带动学科的经济发展和人才的培养。
此外，医院还要严格住院医师的规范化训练，以“三基”培训为主，将理论知识转化为临床实际教育工作能力。
并且制订各种控管措施，按计划进行考核，包括基础理论知识及临床实际操作工作能力。
4.人才的管理：
民营医院的人才高流动性和公立医院的低流动性了鲜明对比，高级人才的频繁流动非常不利于民营医院的发展，其根本原因是民营医院缺乏长效的人才管理机制。
民营医院应建立自我调节灵活高效的动态调节机制，在医院内部已经形成有利于人才成长的运行机制和环境。
“用人不疑”，“疑人不用”，努力培养员工的主人翁意识和团队精神。
4.1要做到“以人为本”，在用人问题上，民营医院会走两个顽固，一方面是“饥不择食”的盲目引进和随意任用；另一方面，许多医院的条条框框太多，看文凭，论资历，不重视能力和贡献，影响人才的引入，也加重了员工的积极性。
一些高层决策者高喊“尊重人才”的口号，其实不过是“叶公好龙”。
因此管理者对人才要有发展的眼光，用积极的态度，做到人尽其才。
4.2培养创新精神，医院在关爱人才的同时，要强化医务人员的竞争意识和敬业精神，促使广大医务人员持之以恒进取，总体目标将个人目标与医院的发展密切联结。
创新能力是优秀人才必备的素质，只有不断创新，敢为人先，才能开拓思路，促进医院发展，不断进一步提高服务水平。
民营医院要有发展的眼光，激励科技兴院，对积极创新，开展新业务和新技术，获得科技成果及发表优秀论文珠科室或个人及时给予物质和精神奖励。
4.3规范考核机制：
医学院应以学科发展，队伍建设和医疗任务为依据，本着优化和高效率的原则设置各级党委各级职务岗位，人员聘用以服务合同形式加以确立，实行合约管理。
对不同职务岗位的医务人员制定不同的考核标准。
根据不同专业，职务层次，按照客观，公正，科学的原则，从职业道德，业务水平和诊疗质量等方面对进行医务人员全面评估和严格考核。
考核评价结果作为续聘，缓聘，解聘，增资，晋级的重要依据。
4.4增强员工的凝聚力：
在医院中营造良好的氛围，开阔员工视野，使员工令真正感受到大家庭的温暖，建立起实验性忠诚建立关系的医院文化。
二，行政与经营管理
1.强化内部监督：
内部监督机制是现代医疗机构内部治理机制的重要组成部分。
建立健全并严格施行医
院内部控制制度对逐步完善现代医院管理体制，实现“优质，高效，低耗，便捷，安全”的医院经营目标，具有非常重要而深远的意义。
随着市场经济的发展，竞争环境日趋激烈，民营医院长期存在面临的经营风险也日益复杂化。
一家医院如果没有科室来产生，也就无从谈起医院的整体经营收益问题。
但由于医院对于重点项目资金投入比重很大，出现纰漏显现出的机会必然相对连续不断。
如果我们建立和完善了相关的内控体系和运行机制，并建立与之相适应的班子决策机制，对于充分发挥职工能动作用，避免决策失误，减少经营损耗，提高抵御风险能力，提高投资收益，均会起到很大关键作用。
2.挖掘自身优势：
相对于公立医院而言，民营医院更应善于在经营方面扬长避短，并充分发挥自己医院的品牌优势分与特色。
如在为目标患者群的服务定位方面，可采取细分资本市场方法，即不与公立医院去争夺独树一帜病人，而是以大专科小综合或者小专科不综合推广的发展方向上不断拓展自己的时代特征，切忌求大求全，项项有盈利的经营误区。
结合点民营医院只要紧密结合市场需求，坚持发挥自身优势，确定重点指导方针科室项目或特色专科，通过向目标患者层提供优质服务来赢得市场，日积月累，我们决不会的医院必定会受益匪浅。
3.增强核心竞争力
：
医院核心竞争力就是相对于竞争对手的竞争强势，是某个医院独有的，别人无法模仿的或雷西县别人模仿的。
医院的核心竞争力强调医院内部因素的决定性作用，强调医院内部能力，教育资源和知识的积累，是夺得医院获得持续竞争品牌优势的基础。
如果把一个医院的核心竞争力作为，我们认为大致应包括：
医院文化凝聚力，专科市场影响力，营销策划执行力以及提升力等要素构成。
首先，我们谈谈医院文化凝聚力问题。
自企业文化概念问世至今已经被各行业，机构，团体认可与推崇。
我国医疗机构对于企业文化的研究还不是很长，但医院文化对于提高医院竞争力的作用不容忽视。
医院文化的塑造，能够增强诊所医院员工的群体意识和凝聚力，进而这有利于医院的疗养院生存和发展。
尤须注意的是，医院文化不仅能够起到对内导向，凝聚力和规范行为等作用，是主要的更能通过这些方面直接提高医院的可持续增长的经营业绩。
我们知道，任何企业融资一个中小企业如果要持续发展，必然依靠人格结构竞争力，相对于医院而言，其核心竞争力的关键则来自于诊疗技术和不断完善的服务，技术和产品服务均源于管理，项目管理而高明的管理则源于医院文化。
良好的医院文化可以体现在每位医务工作者的基层工作态度，工作方法与共同的价值观上。
其次医院的核心影响力还体现在专科市场方面。
我们知道，医院发展战略和诊疗水平提高发展水平都必须依靠科技创新与进步。
实现科学技术与临床诊疗的紧密结合是安全民营医院实现现代科技，高效，加速发展的重要途径。
可以说，以科技促发展，抓好学科建设和专业人才培养，促进诊所整体实力提高和可持续发展，是民营医院的长期而重要的教育工作。
通过科技创新，提高医院资源优势的竞争优势是每个医疗机构的有效手段。
由于民营医院受到资源限制，可采取重点扶植优势项目的工程项目方式，推动医院研究重点专科的发展，不断加强进而积极推动医院品牌工程的塑造与发展。
较相对优势的公立医院而言，民营医院更应树立以科技促发展的科学发展观。
不断丰富，提高诊疗水平，积极鼓励新技术，新方法在放射治疗诊疗方面的应用应用，使广大患者真正得到切实有效的诊疗，促进我国医疗卫生演艺事业发展的蓬勃发展。
在市场竞争环境下所，无论何种性质的医院，都必定市场营销要探讨客户关系的话题。
在医院导
入市场营销必须有明确的目的，从宏观上讲，就是要让医疗卫生工程建设工作更好地为社会主义现代化建设服务，为人民群众的健康产品服务。
从微观上讲，就是让患者，员工，医院三方受惠。
民营医院在积极开展营销活动时，应认真贯彻“以病人为中心”的终极营销理念，以高效率，低成本，高效率为必要前提。
一般来说，一个完整的医疗营销手段活动大致包括：
目标患者分析；项目机会分析；营销战略方案；规划与策略；营销实施；十一个分销控制与评估等几大阶段。
儿童医院在进行营销过程中，还应把握好各个环节中的公关工作，并与医院品牌塑造与推广工程保持一致。
医院要始终坚持今天的服务就是明天的市场，后天的利益。
随着我国经济发展和人们健康需求的不断提高，越来越多的群众更愿意选择名医名院进行职工群众诊疗。
品牌价值已经成为现代医院提升核心竞争力的关键所在。
优美的就医环境，到位的专业服务，完善的诊疗手段是既能全方六名满足人民群众的健康需求，又是医院品牌价值所在。
由于资金，设备，人才等优势，目前我国医疗系统的品牌专科医院多为各大公立医院所有。
民营医院要发展应视品牌为生命，着眼细处，放远眼光，突出服务，彰显特色。
民营医院在品牌塑造土建中，除了发挥作用自身能动性外，还可以通过“借势”方式，加快品牌建设，非常常用的方式有：
1，与国，内外优秀的专业院，校合作，开设某一疾病任一重要领域科研基地；2，聘请某专业的知名权威为医院学科带头人或坐诊专家；3，前述与相关政府相关机构合作推广科普或防治疾病工程。
总之，在现代市场地理环境下，民营医院内河要有逆水行船的勇气和准备，在经营理念，融资，产权，品牌等各方面积极地探索，不断提高自身的竞争力，为我国军事实力的医疗卫生事业贡献出更大的军事力量。
篇三：
民营医院的经营管理
民营医院的经营管理
从营销手段角度上来看，营利性医疗机构的物理性质，决定了民营医院运作的关键是如何把有限的医疗服务资源转化为最大的经济价值。
在市场经济年代之中，一个医生，无论其有多高的医术，如果不能让顾客拒绝接受他的诊疗，不能转化为规模效益的话，只能是虚有其名。
一个医院，无论其有多好的设备与电源人材，如果没有几个顾客光临，没有什么经济效益的话，也只能是像虚设。
本人在与民营医院八年风雨穿行中，颠沛流离了不少的成功与失败，形成了一些民营医院经营管理的。
一、医院的政治方向
国民中国人民的伟大领袖毛主席曾经教导我们说：
“没有错误的政治观点，就等于没有灵魂。
”，又说“政治工作室一切外交工作的生命线。
”
什么叫政治？
毛主席说：
“政治就是如何让多的人支持我们，如何让尽可能少的人反对我们。
”
所以，我们办院，要有一个正确的政治方向。
在院内，要争取尽可能多的员工支持我们，在院外，要谋求尽可能多的顾客、同盟、机关、团体、工矿企业等提供支持我们。
大力支持一个企业如果内部没有员工的支持，缓冲没有顾客的支持，一定会倒闭！
那民营医院的正确政治方向又是什么呢？
我认为：
民营医院的政治方向就是要使投资者、政府、百姓、员工、支持者的愿景达成一致，产生五方利益共同体，建立长期的和谐关系。
中国古代第一篇著名军事家孙子在十三篇兵法中的的就着重指出，只有君主与民众的意愿一致时，才需要有了胜利的保障。
毛泽东与蒋介石经过了22年的交锋，结果毛赢了，蒋输了。
为什么？
因为毛代表95%以上人民群众的利益，得到了人民的忠于，所以胜利了。
陈诚只代表了不足5%的少数官僚买办阶级的利益，失去了人民的拥护，所以失败了。
从民营医疗机构现代史来看，办民营医院，如果没有老板的投资项目，没有政府的支持，没有病人的认可，没有员工的努力，没有合作者的协助，要想办好不够一个疗养院那是不可能的。
其中的任何一个环节缺失，都会给医院带来不良的后果。
像目前我国医疗市场出现虎头蛇尾的医疗机构运营状况，其基本原因就是忽视了顾客的既定利益。
表现在利用脑白金吸引顾客后，实行过渡医疗获取短期暴利，提前透支顾客的信任度，结果是社会负面影响大，越做越难做。
优质服务如果能对店主给予真正地优质服务、“薄利多销”的话，虽然在广告的短期内利润不多，但从中长远利益来看，因顾客越来越多，前景会越来越好。
毛主席曾经教导我们说：
“从全局的观点看问题”。
我们与蕃有了一个正确的政治西向，就有一个很好的政府机构基础、群众基础、市场基础，医院的运营就能如鱼得水。
这也是孙子兵法中提到的，战前先造势，造成胜利之势。
毛主席教导我们强调指出：
“政治方向正确与否，是决定一切的。
”
二、医院的业务定位
毛主席教导我们说：
“在战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人”。
它给我们指明了战略与战术的辩证关系。
商场如战场，在医疗市场竞争越演越烈的市场经济年代里，民营医院的政治方向解决后，必须重视管理业务定位问题，也就是说战略性问题解决后，应重视战术性问题。
民营医院在面对公立医院学科建设全面、人才众多、设备完善，还有半个多世纪的病人资源沉淀的整体优势状况下，要与想与其进行护理市场竞争的话，如果在业务建设上仍然走公立医院大而全、小而全的细分化路线的话，就会如同鸡蛋碰石头，一败涂地。
因此，在民营医院的业务定位上，只能采取孙子兵法中的“避实就虚”战术，选择对手没有的、不成熟的、市场潜力非常大的学科、专科、专病定位医院重点业务核心理念建设。
在规模、设备、陶瓷工艺技术及流程方面超越国有医院，化全局劣势为局部优势地位，由被动转为主动，才有可能生存与发展战略自己。
实践证明：
金融业务当前中小型民营医院的业务市场定位，必须以主营科室为主导，以一般来说科室为基础，以健康体检为辅助，全面发展。
三、医院的选址
春秋战国时期，著名军事家孙子非常重视天时、地利、人和，在其十三篇兵法中，地形篇占的篇幅巨大，内容极为丰富与壮观。
目前世界五百强企业跨国企业也都重视天时、地利、人和。
在现实中，医疗市场经验最为丰富的福建人在医院选址各方面非常重视，不少投资者把地理位置对医院经济创收影响的预算占到总收入的三分之一，甚至更多。
当然，好的地理位置租金相比之下，可有十倍价位之差，但要从经营效果去看问题，要全面考虑。
实际上医院选址要从三方面拟建试著考虑：
1、市场容量。
一般来说，一级综合医院选址社区的服务人口达10万人以上；二级综合医院、专科医院选址所在社区的服务人口所处达30万人以上；三级综合医院选址所在组团的服务人口达100万人以上比较好。
2、交通方便。
在确保区域性市场容量前题下，尽量少选择人口密集、目标人群较多、交通方便、便于停车、知名度的商业与住宅区交错的地段。
3、政策取向。
要根据当地卫生局选址的相关要求。
就深圳市而言，卫生局要求新建的医疗机构距离原有诊所500米以上；距离原有门诊、社康中心1000米以上，距离原有医院2021米以上；距离原先同类专科医院3000米以上。
四、医院规模
从国内近十年的医疗市场情况来看，规模大的医疗机构比规模小的医疗机构竞争力强。
即三级医院比二级医院竞争力强，二级医院比四级医院竞争力强，一级医院比门诊部竞争强，门诊部比社康中心竞争力强，社康中心比疗养院竞争力强。
艺术类同等级的专科医疗机构比综合医疗机构竞争力强。
从经济创收角度来看，主营科室规模经营最为重要。
但规模要与目标社区服务人口容量相适应，过分贪研讨会造成浪费。
例如，在
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