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论文题目:
企业人力资源管理的发展趋势
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企业人力资源管理的发展趋势
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摘要:
展望新世纪～人力资源管理在企业中的地位日趋重要。
在这样一种发展趋势下～我国企业人力资源管理现状却不容乐观。
因此～中国企业人事管理改革应从建立和培养一支专业化的人才资源管理队伍开始～构建有效的人力资源管理体系～使企业形成以人力资源部门为轴心的、对企业经营战略起着巨大推动作用的统一结构体系。
正文:
一、知识经济时代人力资源管理的发展趋势
随着知识经济时代的来临，通讯技术更加发达、技术更新速度加快以及融资手段、方式的多样化，使得企业间的竞争由产品经营竞争到资本经营的竞争，逐渐发展到智力资本经营的竞争。
企业只有取得了优于竞争对手的人力资源，并充分发挥他们的智力能量，才能在竞争中取胜并保持其优势，因此企业竞争已逐渐进入了智力资本竞争时代。
这一时代的到来必然引起企业对人力资源的重视，对人力资源的开发和管理日益成为企业提高效率、保证自身竞争优势的强有力的武器。
展望新世
纪，人力资源管理将以更加积极的姿态出现，其发展将呈现出以下特点:
1.人力资源管理在企业中的地位日趋重要
现代企业经营战略的实质，就是在特定的环境下，为实现预定的目标而有效运用包括人力资源在内的各种资源的策略。
通过有效的人力资源管理，将促进员工积极参与企业经营目标和战略，并把它与个人目标结合起来，达到企业与员工“双赢”状态。
因此，人力资源管理将成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分，而不再只是战略规划的执行过程，人力资源管理的战略性更加明显。
现在越来越多的企业认识到，如果一个企业想要获得或保持竞争优势的话，战略规划和人力资源对其发展和前途都是最重要的，而且这两者必须紧密结合起来，因为战略规划的各个要素都包含人力资源因素，都必须
获得人力资源的支持才能实现。
基于此，很多企业都请人力资源专家实质性的参与战略研究和制定全过程，从而实现战略与人力资源规划在战略规划和战略管理过程的早期就结合为一体。
这种变化趋势对于人力资源管理者来说也同样具有重要意义。
因为人力资源规划是衡量和评价人力资源对企业效益的贡献的基础，如果不真正清楚企业的战略目标，不将人力资源发展与企业战略目标紧密联系起来，人力规划就是变得毫无意义。
因此，人力资源管理与企业战略规划的一体化从根本上提供了人力资源及人力资源管理对企业做出贡献的机会。
2.从事后管理向超前管理转变
人力资源管理在知识经济时代已逐渐从事后移到事前，对客户、业务和市场有
必要深入接触和了解，在此基础之上把握整个公司的走向和对整个行业的走势进行
前瞻性预测，以实现人力资源的超前式管理。
九十年代以来，越来越多的企业实施了各种组织变革的计划，大多数人力资源
经理成为这些变革计划的组织者和领导人。
在工作中，他们遇到的最有挑战性的问
题是管理变革和再造工程。
近年来，他们的问题又变成了促进员工参与、改进客户
服务、支持全面质量管理等方面的内容。
目前越来越多的企业的人力资源部门将工
作重点放在提高生产力上，将事务性工作标准化、自动化，而对设计、实施各种有
利于提高员工生产力和企业的整体绩效的方案投入更多的人力和物力，这又对人力
资源管理部门的工作职责，人员素质提出了更高的要求。
这种趋势将继续发展下
去，人力资源管理的职能将直指企业的使命。
3.人力资源活动的经济责任以及对企业绩效的贡献将得到普遍承认
人力资源开发经历了五个发展阶段。
第一阶段是培训与发展，主要研究培训员
工的各种活动。
第二阶段是人力资源发展，包括培训与发展、组织发展以及员工生涯发展。
第三阶段是员工绩效提升，或者叫绩效咨询，对影响员工绩效的各个方面都予以关注，并致力于员工绩效的提高。
第四阶段是学习绩效，人力资源开发专家更加关注培训带来的收益，并将人力资源开发的关注点从培训转向以员工为主体的学习。
第五阶段是学习者，这是刚刚兴起的发展方面，人力资源专家致力于挖掘员工学习的动力，使员工成为更有效的学习者和知识消费者，使每个人都成为主动学习的人。
这五个发展阶段说明人力资源管理的职能已从过去的行政事务性管理上升到考虑如何开发企业人员的潜在能力，不断提高效率上来。
它更多地以经
营者的眼光，注重企业在吸引人才、培养人才、激励人才等方面的投入，因为人力资本投资具有较高的、甚至无可比拟的回报率，是企业发展的最有前途的投资。
人力资源部门不再仅仅是个纯消费部门，而是能为企业带来经济效益的部门。
近年来，人们进行了许多经验性研究，试图找到人力资源活动效益与企业绩效之间的关系。
美国的一个研究机构考察了成熟的人力资源活动与生产力、人员流动率以及财会绩效标准之间的关系。
这项研究通过考察资本回报速率、股东收益率以
及价格成本差额，证明适当的人力资源活动与提高企业绩效之间有强大的交互作用;适当的人力资源活动能降低人员流动率、提高员工人均销售额计算的生产力。
这个
研究指出，人力资源活动是最后一个没有达到合理化的重大经营领域。
未来生产绩效收益将不会在新的财务和会计领域中找到，也不会在市场营销领域中找到，而只能在过去被忽略了的人力资源领域找到。
4.未来企业人力资源管理的方式将彻底改变
唯有变化才是唯一不变的现象是信息时代的特征。
因此，人力资源管理的方式也必须是动态的、变化着的。
在90年代，计算机和数据处理技术的进步扩大了人力资源信息系统的作用。
这些进步使得各种规模、各种类型的企业的人力资源经理和工作人员都能利用计算机来开展日常管理工作，国际互联网已成为企业发布和获得人力资源活动信息的主要渠道之一。
强有力的信息技术成为人力资源管理再造的媒介之一，正在和将要改变人力资源活动决策、管理及评估方式，使人们随时跟踪和监控人力资源活动对企业的贡献的愿望逐步成为现实，人力资源活动的经济效益越来越清晰可见了。
由于人力资源管理的核心职能被确定为提高生产力和企业的经营绩效，因而凡是有利于实现这个职能的工作方式都可以采用。
为了提高人力资源管理工作的效益和效率，同时降低工作成本，越来越多的企业，尤其是中小企业愿意利用人力资源管理顾问公司提供的服务，这就是所谓人力资源外包化趋势。
例如，猎头公司的工作是协助企业招募人力，他们精于人员的筛选、测试及面谈技巧，而且又拥有完整的人才数据库，在人才招募选拔方面的优势大于一般企业。
又如培训活动，即使一些自己拥有内部培训中心的企业，也需要借助社会上专门的培训机构或管理顾问机构，因为这些机构不仅有足够的师资、充分的信息、专业的培训技巧，还可以提
供更为广泛的交流机会。
5.未来企业人力资源管理者角色将进行重新界定
未来企业人力资源管理者角色将主要定位在以下三方面:
（1）经营决策者角色。
传统观点认为，人力资源部门是一个无足轻重的行政管
理部门，与企业的经营没有什么关系，只需要负责企业人员的“进、管、出”。
随
着市场竞争的日趋激烈，人力资源素质在企业经济效益中的重要性越来越明显，其
管理的核心地位越来越突出，人力资源管理不再仅仅局限在人事工作方面，而是更
多地参与到企业经营活动中来，成为一个经营决策者。
他们要关注企业经营的长期
需要，也要帮助直线经理和员工设立标准、制订计划，并进行日常管理活动。
（2）CEO（首席执行官）职位的主要竞争者。
对人力资源管理问题的日益重视和人
力资源在现实生活的重要作用使得近几十年来人力资源管理者在企业中的地位不断
上升。
CEO职位的候选人从最初的营销人员、财务人员到现在的人力资源管理人
员。
特别是进入九十年代以后，人力资源管理者的地位有了更为彻底的改观。
越来
越多的高层人力资源主管在问鼎CEO职位，越来越多的高层人力资源主管进入企业
董事会。
未来的发展可能是，不曾当过人力资源主管或者经过有关的培训，就没
有资格担当CEO或进入企业董事会。
（3）直线经理的支持或服务者。
人力资源管理将被确认为各级管理人员的共同职责，而不再只是人力资源管理部门的任务。
对于其它部门的经理，人力资源部应给予培训，推广企业的人力资源管理理念、方法，使各层次主管成为内行，即让他们知道人力资源管理为什么需要他们的支持和参与,在人力资源管理的各个层次和职能上他们应如何参与,同时，人力资源部门要把人力资源管理作为经理业绩考核的重要内容之一，特别是其评估下属员工业绩的能力。
部门经理应该主动与人力资源部门沟通，共同实现管理的目标，而不仅仅在需要招人或辞退员工时，才想到人力资源部。
人力资源管理人员要与各级管理人员建立伙伴关系，成为他们的支持者或服务者。
二、中国企业的人力资源管理现状及改革的取向
1.当前我国企业人力资源管理现状
（1）人事管理过于关注操作，而忽略战略性。
现在虽然已有许多企业将人事部
门改换成人力资源部门，可是在功能方面以及角色的扮演上并无
显著的改变，大多数仍承袭以前人事部门的工作，却忽略了与顾客的联系，没
有关注顾客需求和市场的变化。
因此，人事管理所采用的管理方式也只能是事后的
一些修补措施，而真正的人力资源规划也成为一种想像，根本无法有效地实行。
这
种滞后于实践的管理模式，也注定了人事部门无法成为一个企业的轴心部门，从而
难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。
只有在业务部门提出
需求以后，才能采取一些设法满足业务部门需求的静态的行动，是一种被动式的反
应，它对业务部门的真实需求缺乏深入的分析，更无法指导实践。
（2）人事管理是人事部门的事。
在企业里通常的观念是，一谈起人事管理，大
家往往一下子就同人事部门联系到一起，即那是人事部门的事，与我关系不大。
正
是这种指导思想使得企业人事管理的作用很难真正发挥出来。
这使得人事管理通常
以一套员工管理行为的面目出现，缺乏内部统一的结构，无法体现出企业的中心目
的。
同时由于缺乏做出政策决策时所需的内部统一的结构，在塑造企业与员工的关
系时，人力资源管理更多的是事后反应性的而非事前反应性的。
（3）人事管理者素质低。
在传统观念中，人们往往认为人事管理无专业可言，
什么人都能干，企业的人事部门成了“无专长人员的收容所”，这导致人事管理人
员的素质与组织中其它职能相比是较低的，是无关紧要的。
他们只知道处理例行日
常事务，机械被动，不做研究、分析，管理凭经验，不了解业务，有的人在企业人
事管理部门工作了好多年，却不了解企业的业务流程及对业务人员的资格要求，难
以起到支持业务发展的作用。
（4）人事管理不科学、不规范。
这反映在人事管理的各个环节上。
例如，不少企业在招聘员工时，对于大专以上学历“来者不拒”，似乎不论什么职位都是学历越高越好。
很多企业只重培训过程，而不重培训效果，似乎培训费花出去了，培训实施了，就万事大吉了。
考核是我国企业存在问题最多的环节，大多数企业根本不知道为什么要考核，考核的结果用来干什么，考核成了“认认真真地走形式”等等。
2.中国企业人力资源改革取向
企业要想在智力资本竞争时代取得优势，达到良好的智力资本运营效果，应该从以下方面入手:
首先，尽快建立和培养一支合格的专业化的人力资源管理者队伍。
人力资源管理的重要地位及企业的日益重视，产生了对人力资源管理人员的
大量需求，他们必须是专业人才，具有很高的素质。
具体要求是:
第一，要精通人力资源管理技能。
正确可靠的人力资源业务建立在坚实的理论基础上，并要时刻经受实践的检验，不断调整发展方向。
这要求从业人员掌握人力资源管理方方面面的理论，研究解决各方面问题的最佳做法，内容应涉及战略规划、招聘、职业发展、评估、奖酬、组织管理、变革、考核、沟通、过程管理以及其它的人力资源专业领域。
要一改以前只用直觉去处理人力资源问题的做法，从而为这一行业注入更多的求实精神和科学内涵。
这要求对人力资源从业人员进行更多的专业培训和测评。
必要时，可以使用人力资源从业资格证明，即想进入人力资源行业的人，都必须经过严格筛选和专家认证。
如美国就有多项专门化和不同级别的
资格考试，最为普遍的是人力资源专家（PHR）资格考试和高级人力资源专家（SPHR）
资格考试。
另外，还有许多专业化的资格考试，如员工福利专家证书（CENS）、薪酬专家证书（CCP）、员工绩效咨询证书（PC）、组织发展专家（RODP）和组织发展咨询
师（RODC）等，这些资格考试都要求从事人力资源管理的人员获得那些必要的、最起码的技能，使自己能够胜任该项管理工作。
随着我国市场经济的不断成熟，人力资源管理从业资格考试也必将实施和发展起来。
第二，必须精通经营知识。
人力资源管理的经营者角色，客观上要求从业人员必须“懂得如何做生意”，才能使人力资源管理与企业运行协调一致。
人力资源管理者必须深入了解财务、营销、核心技术、顾客服务、竞争对手及其他企业各个方面的问题，必须能够从人力资源角度为其它部门提出可供选择的解决问题的办法，这是进入企业高级决策层的入场券。
第三，积极参与管理变革过程。
我国企业改革正处在关键阶段，引入现代企业制度、进行资产重组并参与即将到来的国际竞争，变革的脚步是不可阻挡的，人力资源管理作为企业的重要管理职能必须参与并促进企业的变革。
人力资源专业人员必须有诊断、影响、干预、解决问题、协调关系、沟通等方面的知识和能力，知道如何促成变革的成功，并指导员工如何应对变革带来的各种问题，帮助每一个员工及整个企业达到目标。
人力资源还应帮助企业重新设计组织结构，引导企业适应环境的广泛变化。
在此过程中，创造一种积极向上的企业文化和工作环境，让每一位员工增长才干，使组织增强凝聚力。
人力资源专业人员必须使企业成为一个不断学习的机构，而他们必须是这一机构的设计者。
因为只有学习才能使一个组
织、一个企业保持持久的生命力和创造力，从而提高企业的智力资本及市场竞争力。
第四，人力资源管理者应具有专业化的工作态度。
人力资源专业人员应该成为专家，在展示自己工作才干和能力的同时，更要传达一种全新的工作态度——专业化的工作态度。
带有全新职业工作态度会使人力资源管理焕然一新，这意味着人力资源从业者会积极主动与同事和其它部门经理密切配合，因为他们深信自己所提供的服务和工作是有价值的。
对自己充满信心，对整个人力资源行业和他们的判断充满信心。
人力资源专家在关键时刻做决定时，他们在组织中的地位和个人可信度就提高了。
第五，人力资源管理者应具有更多的人际沟通知识与技巧。
美国康奈尔大学劳资关系学院院长爱德华.J.劳勒说:
“未来的人力资源专家应该具有更多的与人打交道的技巧，而且在将来，技术专长与人际技巧的有效结合将比现在更显示出其重
要意义”。
未来的人力资源管理者应该掌握娴熟的信息沟通技巧，善于说服与聆听;具有较强的亲合力、人际压力承受能力、调解冲突的能力;了解人的本性，善于鉴
别各种人;熟悉各种文化，了解员工多元化趋势，善于使不同的人在一起工作并知道如何激励他们，这在跨国企业中尤其重要。
其次，建立起有效的人力资源管理的体系。
人力资源管理体系不仅是职能的分工组合，而且包括战略层面的全局把握以及操作层面的科学管理。
第一，要清楚企业经营宗旨以及远景规划，即我们的企业要成为什么样的企业,我们企业的中期目标是什么,下年度的短期目标是什么,
第二，根据企业的长中短期目标，来确定公司人力资源战略。
这至少包括企业文化、指导思想、人力资源计划、高级管理人员的选拔、薪资策略等内容。
第三，以人力资源部门为轴心，构建内部统一的结构体系。
人力资源管理的基本理念所强调的是将企业的员工作为一种最活跃、最具动力的可开发的资源来对待，公司的所有管理者都应采取积极的态度、科学的方法来开发经营管理它。
我们可以靠一套好的生产管理系统、财务管理系统将供销、财力资源管理得很有效，但人力资源不同于其他资源，它是很难测量和评估的，但又是最具挖掘潜力的，因此在对人力资源进行开发管理时需要“法治加人治”，既要有科学的人力资源管理政策、制度、方法，又
需要包括总经理和各级主管在内的所有管理者的直接参与。
只有当人力资源管理不被看作仅仅是特定职能部门的责任时，内部统一的结构和中心目的才能凸现出来。
若没有一个处于中心地位的理念，或是没有一个战略的观点，人力资源管理就很可能还是一系列独立的行为，继续沿着传统的道路行进。
因此，人力资源战略是根据企业经营战略制定出来的，反过来，人力资源战略也必定是企业经营战略中不可或缺的一部分，它对经营战略的实现起着巨大的推动支持作用。
制定了企业的人力资源战略后，将它分解到各职能中，制定出各职能执行的指导策略和子目标，直到各职能的运作。
可以看出，人力资源战略和职能执行都是以经营战略为最终服务目标，因此在具体实践中应处处以此为衡量人力资源管
理工作优劣的尺度。
在整个过程中，必须有包括总经理在内的高层管理者的全面支持与参与。
其中人力资源管理体系的构建是企业智力资本经营的关键环节。
未来企业人力资源管理的发展趋势说明他们比任何时候都需要人力资源部门的帮助。
人们不仅需要人力资源部门的专业知识，更需要人力资源部门将静态的知识
转化为推动企业有效运转的催化剂，以促进企业日益增多的新老问题的解决;要想办法使企业更具有竞争力，降低产品成本，提高产品质量;既要充分开发和应用新技术，又要搞好售后服务;要研究企业发展战略，鼓励变革，更要将顶尖人才吸收过来;要使企业不断适应变化的内外环境，对日渐激烈的竞争做出快速有效的反应
等等。
特别对于我国企业来说，管理变革的路还很长，正需要全面引进先进的人力资源管理思想与手段，快速走上发展的坦途。
参考文献:
1,吴雯芳.美国企业人力资源管理再造,J,.中国人力资源开发，1999，（3）,2,杜立英.人力资源的新挑战—展示和引导员工的工作态度,J,.中国人力资源开发，
1999，（10）
3,王蔷.跨国公司人力资源管理变革及其启示,J,.市场与人口分析，1999，（7）
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