项目管理工作计划.docx
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项目管理工作计划
项目管理工作计划
篇一：
项目经理的职业规划
项目经理的职业生涯规划
如果做出了职业选择，成为一名项目经理，在工作中应该怎样开始自己的职业生涯呢成为项目经理之后，又可以走向什么样的岗位呢总结合公司的职位体系，给出了一条可以参考的职业生涯路径，从助理项目经理开始，到项目经理、高级项目经理，直到总监、总经理。
1涉足项目管理
涉足项目管理可以从一个助理项目经理——项目经理的“助手”开始。
在一个项目中，除了本职工作，可以向项目经理要求分担一部分项目管理工作。
对于上级的项目经理来说，有人愿意主动帮他分担工作自然十分乐意，自然也会愿意进行指导和帮助。
项目管理论坛在这个阶段的重点是“掌握知识”和“学习技能”。
第一，系统地阅读书籍和参加培训，掌握项目管理的知识，技术最好不要放手。
第二，学习项目管理技能。
可以在项目经理指导下学习使用各种管理工具，了解工作流程。
比如，组织一个会议，会前需要什么准备怎么确定日程怎么协调多人的时间会议上怎么形成决议事后怎么进行跟踪这些执行中的问题在理论体系中可能不会提及，也可能只是短短的几句话，但在实践中却是形成执行力的基础。
项目经理博客
第三，学习软技能，体验项目经理的角色。
观察项目经理每天都做什么、处理问题的方法、与人接触的技巧。
如果有机会独立管理一个小组，就借机学习如何进行团队管理。
如果有机会帮着项目经理处理一些外部关系，也可以学习如何与客户和合作伙伴打交道。
转自项目管理者联盟
这个阶段工作起来可以放松一点，因为还有老项目经理帮着补台，所以不必过于担心。
如果觉得自己不适合做项目管理，还可以果断地退出，对自己和项目都不会造成太大的损失。
2成为项目经理
在掌握了基本知识、熟悉了基本技能之后，一旦开始独立负责一个项目，就正式踏入了项目经理的职业生涯了。
哪怕是担任一个小型和中型项目的项目经理，都不能再想“撂挑子”了，否则对于项目、客户和团队都有重大的影响。
这个阶段的重点是掌握“实践技能”和“软技能”。
第一，实践技能。
独立负责一个项目时就会发现，项目的情况千变万化，照搬书本上的知识一定不够，根据实际情况选择适当的方法，将理论知识和具体实践相结合，才能处理各种情况。
在实践中要不断积累经验，举一反三，将项目管理知识变成项目管理技能。
第二，软技能。
这时可能会体会到：
一把手和二把手的区别是很大的，遇到事情没有退路，遇到冲突没人补台。
因此，需要学会韧性和斡旋，通过沟通解决问题，需要努力锤炼沟通和协调能力，勇敢面对“谈判”。
项目经理虽然已经成为了全权“负责人”，但是需要通过他人完成工作，团队建设、激励鼓舞的能力就成
在做项目的过程中，也是学习一些专业知识的好机会。
项目一定属于某个行业，项目经理的周围往往就有行业内各方面的专家，朝夕相处的日子也是难得的学习机会。
积极参加各种方案论证和评审，深入一些专业小组工作，不但可以增长行业知识，还能加深对项目细节的了解，增强对项目的把控。
另外有两点需要注意：
第一，不要放松对技术知识的学习和更新，这样才能与项目成员顺畅地沟通。
第二，财务知识的要求是无法回避的，尽管不需要很深入的了解，但至少学会“算账”，否则无法对项目的损益负责。
3成为资深项目经理
在项目经理的道路上经过不断地经验积累，对于各种实践技能和软技能“精通”之后，就算是该领域的“专家”了，暂且称之为资深项目经理吧。
资深项目经理与项目经理的区别在于有能力管理大型复杂项目，这类项目往往由若干子项目构成，各个子项目被相对独立地进行管理，但子项目之间的依赖关系密切。
这个阶段的成长主题是“传授和指导”。
对子项目不能通过命令进行管理，更多需要的是经验传授和案例指导。
例如，帮助解决子项目中的具体难题，预见风险并提前帮助项目经理进行防范，指导团队建设和塑造氛围，在项目组中传递“企业文化”。
善于在项目中去培养和指导新入行的项目经理，可以让自己的项目有吸引力，很多人都愿意加入这样的项目，主动当助手，谁不想跟着大师好好学习一下。
传授的过程也是自我提高的过程，对经验和教训进行系统的总结，会将项目管理知识、技能和经验融会贯通，可以达到理论讲解而不是事例讲授层次。
如果一个项目经理能够走到这一步，已经有相当的成就了，对于单项目的管理已经完全不在话下。
如果继续发展可以考虑转向业务。
资深项目经理对于挖掘新的项目机会有得天独厚的优势。
他们能够接触到客户的高层，对于客户的业务和组织情况都非常了解，如果具备一定行业知识，了解新产品和新技术，就能够将客户的需求和公司的能力有机结合起来形成新的商机。
4成为项目总监
项目总监在不同企业中有不同定位，但是基本都是负责一个（类）客户的项目群，为客户提供长期服务的唯一接口。
项目总监与项目经理的区别：
管理方式上不再直接管理项目，而是通过项目经理管理项目。
时间跨度上也要大很多，从最初的需求理解、业务策划一直到最终的运维服务。
从职责上也从单纯的交付，过渡到发现新的机会，提供新的服务，拓展新的客户。
为了达到这些目的，项目总监需要几个方面的成长。
第一，客户关系。
项目总监是客户服务的统一接口，在客户面前直接代表公司，与客户建立相互信赖关系是必须的。
客户关系的第一个层次是要把客户的事情做好，没有这个前提没有信赖可谈。
第二个层次，是帮助客户个体成功，了解不同个体的期望，通过项目让“客户”体现价值，建立稳固的关系。
第二，需求理解。
技术人员往往更关心“系统怎么实现”，其实并不关心系统是干什么用的。
但项目总监恰恰要关心“系统需要干什么”，因此，应该对客户的行业进行比较深入的了解，用客户的“语言”谈问题，才能识别客户需求。
第三，业务策划。
从项目生命周期的角度看，如果能够与客户一起进行业务策划，进行可行性分析，帮助客户内部立项，不仅有助于承接项目，而且能了解项目对客户的业务运营
的价值。
这个过程需要项目总监具有一定IT规划的能力，以及对新技术、新产品的了解，将新的业务需求和新的方案相结合创造新的应用价值，不断为客户的IT进程注入新的内容。
第四，财务知识。
由于项目总监是业务策划者，需要评估项目的投资收益、估算项目成本，确定收款节奏、最终核算项目损益，以保证项目成果能够给客户带来预定的业务价值，同时给公司带来合理的利润。
到了项目总监阶段，对于基本素质和软技能也有了更高的要求。
第一，沟通和协调要求更高。
随着解决方案的逐步深入和复杂，一个项目可能涉及的内外部资源越来越多，需要大量的沟通和协调工作。
过程中，需要取得多方的支持，整合各方力量，平衡全局和伙伴利益，才能顺利完成方案制定、售前支持、合同签订等过程。
另外，因为经常要面对众多客户和员工，不仅需要点对点的沟通能力，还要有比较好的宣讲能力，能感染众多的受众。
第二，团队和激励成为必要技能。
项目总监作为项目群中人力资源的调配者，除了要从公司中获取资源，很多情况下需要自己获取和组织资源，有计划地培养骨干和建立团队。
有些事情要“举重若轻”，尽管自己要承担很大压力，却要在下属面前表现得非常轻松。
有的事情要“举轻若重”，除了自己要承担压力，还要向下传递压力，让项目团队重视并激发效率。
这种“压力”传递还要因人而异把握好尺度，不能把人压垮，也不能没有压力。
面对的人抗压能力强就直接把话说透，面对的人比较敏感就只能把话点到为止。
5总经理
如果经历了上述的过程，知道了怎样开辟一个项目群并进行管理，就可以不断发掘新的项目机会、不断拓展和成长。
具备了业务开拓能力，在公司的支持下基本就可以独立负责某一类客户的业务了。
沿着这样的轨迹发展下去，距离一名总经理也就并不遥远了。
篇二：
项目管理思路
四川天邦达建筑有限公司
做
好
项
目
管
理
思
路
目录
项目管理思路------------------------------------------------------------------1
一、项目管理方面----------------------------------------------------------1-2
二、成本控制方面----------------------------------------------------------2-4
三、合同管理方面----------------------------------------------------------4-5
四、对外协调方面----------------------------------------------------------5-6
五、生产进度方面-----------------------------------------------------------6
六、技术指导方面----------------------------------------------------------6-7
七、质量控制方面----------------------------------------------------------7-8
八、资料管理方面-------------------------------------------------------8-9
九、财务管理方面-----------------------------------------------------------9
十、安全管理方面--------------------------------------------------------9-10十一、项目材料管理方面----------------------------------------------10-11十二、文明施工管理方面--------------------------------------------------11十三、分包管理方面----------------------------------------------------11-12十四、项目办公室管理方面-------------------------------------------12-13十五、项目廉正建设面-------------------------------------------------13-14十六、项目团队建设方面----------------------------------------------14-16十七、项目人才培训、培养方面-----------------------------------------16十八、企业文化落实方面-----------------------------------------------16-17十九、市场拓展方面---------------------------------------------------------17二十、品牌、形象方面---------------------------------------------------18
项目管理思路
一、在项目管理方面：
严格执行公司的四大战略经营管理（人才战略、市场战略、品牌战略、文化战略），把公司的的企业文化认真贯彻到项目部，并作为严格要求自己的标准（经营理念、行为准则、发展目标、发展理念）。
严格执行公司的行为准则、（对国家负责、对社会负责、对客户负责、对企业负责、对个人负责）
严格贯彻公司的发展目标（坐稳、做强、做大）
3、严格遵守集团、公司的规章制度，按照公司规定，组建完善的、健康项目管理班子，推行一个问题必须有两个以上解决方案。
例如：
各项方案、进度计划等、并有相应的应急预案；
建立健全项目管理制度，人、责、权划分明确；
督促各部门开工前作好科学可实施性方案、计划、应急方案和相应措施；
建立项目考评制度，细化考评内容；
加强团队建设，增强工作默契，创造团队合作精神；
对于施工班组，建立健全项目管理制度，办法、签订各项可实施性协议，增强班组考核力度；
协助公司规划项目员工培训，培养公司可塑人才；
做到人人都是预算员、人人都是质检员、人人都是安全员、人人都是材料员；
保证项目信息通畅；
12、建立项目“廉政”制度，将廉政纳入考评内容；
13、建立项目文字、图象、影象、音频资料管理制度；
14、严格执行公司质量方针、质量体系文件；组织项目质量目标的制定与贯彻实施。
15、制定项目管理目标，组织项目部设置、协助公司做好人员聘任和质量职能分配及制定项目人员留置计划，并与项目各部门及其他管理人员签定集体和个人责任状明确项目的各项目标和奖罚制度。
16、组织编制项目成本实施计划，对项目成本支出审核；
17、组织项目编制施工组织设计、质量阶段预控计划、质量管理文件。
18、协助作好项目各类经济合同的审核签字。
19、组织工程主体结构验收及竣工验收工作。
20、保质保量完成集团、公司及各部门下达的工作任务；
二、在成本控制方面：
1．认真学习、贯彻执行国家和建设行政管理部门制订的建筑经济法规、规定、定额、标准和费率；
2．熟悉施工图纸（包括其说明及有关标准图集），参加图纸会审，参与投标项目的预算编制；
3．熟悉单位工程的有关基础材料（包括施工组织设计和甲、乙双方有关工程的文件）及施工现场情况，了解采用的施工工艺和方法；
4．掌握并熟悉各项定额、取费标准的组成和计算方法，其中包括国家和本地区、本行业的规定；
5．根据施工图预算的费用组成、取费标准、计算方法及编制程序，编制施工预算；
6．经常深入现场，对设计变更、现场工程施工方法更改材料价差，以及施工图预算中的错算、漏算、重算等问题，能及时做好调整方案；
7．根据施工预算开展经济活动分析，进行两算对比，协助工程项目部搞好经济核算；
8．在竣工后，协助有关部门编制竣工结算与竣工决算；
9、在合同管理、参与分包队伍及材料供应厂家的选择，并作好合同审核工作，做到公平公正。
10、在材料节约和能源使用方面做到有效控制，与施工班组签订相关相关协议；
11、在施工工艺上反复推敲，制定最佳可实施方案；
12、在管理上叫所有人学习成本控制例如（预算员学习施工工艺、叫生产技术学习成本），叫项目所有管理人员都清楚的知道，实施我制定的方案需要多少成本，可以盈利多少。
我今天完成了多少工程量，为此花了多少，挣了多少，做到人人心里有数；
13、严格做到先样板，后施工，通过样板反应出最佳节约成本的施工技术方案，及材料使用的真实情况，制定相应的管理办法，并签订有效协议；
14、及时收集变更洽商和相关经济文件，按分部或定期找甲方核对工程量，并签字确认，及时汇总，鼓励分包队伍提出合理降低成本建议，或通过变更增加利润的建议，并制定奖励办法。
篇三：
项目计划与跟踪管理
项目计划与跟踪管理
项目计划是项目管理的第一步，它可以让思想成为产品。
一个项目的管理是否混乱的判断首先应该从项目计划开始。
以一个项目为例，我们可以将从混乱到清晰的状态分成几种情况：
第一种是知道目标，知道现在该作什么，知道将来该做什么，称之为“清晰”。
第二种是知道目标，知道现在可以做什么，但是不清楚将来该做什么，这称之为“半混乱或者半清晰”。
第三种是什么都不知道，那就是“混乱”。
我们实际遇到的大部分是第二种情况。
在这种情况下，项目开始是有计划的。
出现这种情况大概有以下几种原因：
对计划认识不清，长远计划或者是整体计划不实际、不准确、不具备实施的指导意义。
计划是为了应付领导或者客户，仅以此搪塞而已。
而且领导/客户对拖延、返工司空见惯，不足为奇，所以就完全接受。
计划不够周密，计划总是赶不上变化，总是出现较大的差错。
久而久之失去耐心就置之不理。
实际操作中几乎不可能100%的遵照计划，总有些没有想到的事情，这些事情就会影响计划的实施。
计划是为了使事情变简单，使事情可见，但是如果计划被变化打乱，那就必然重回混沌状态，计划也就成了摆设！
计划被打乱不足为奇，关键是及时的修正计划。
所以对于计划必须有一个跟踪。
项目跟踪就是及时发现实施中的问题，能够及时的修改计划，使整个项目处于控制之中。
1.项目计划
项目计划直接关系到项目的好坏、成败。
它是整个项目的头脑，项目计划越详细越好。
但是在项目工作中，这种情况是很难达到的，而且项目计划可能会有不同的层次和结构，所以项目计划不应该是一个人完成的，应该是整个项目组成员思想的结晶。
项目计划就是项目的设计书。
计划是给自己用的，因为它就为指导自己的工作。
计划不是靠拍脑门子搞出来的，这样的计划会给你带来很大的麻烦，因为对于这种计划你只有两个选择：
要么抛弃；要么修正。
修正肯定会产生新计划。
抛弃就又面临两个选择：
要么重新做计划；要么破其计划陷入混乱。
所以这种计划最终的结果只有两种：
一是制作新计划，二是陷入混乱。
所以与其做两次，甚至更多，不
如一次就完成。
陷入混乱那就不用多说了。
计划的内容最少应该包含任务、时间和资源。
但这里不谈这些，而是说说其他几个容易被忽视的地方。
重视管理首先应该重视计划工作，先认识、再重视、然后实施。
认识就是要弄清计划的必要性和科学性，那些内容需要计划，那些内容需要明确。
重视就是行动，这个行动就是加强计划的管理，确定计划编制、修改的方法和过程。
实施就是计划真正的指导实际工作。
计划的层次和结构
计划难以一次性彻底完成，所以项目计划应该保持一个层次机构。
应该分成大、中、小三个层次，大计划由中小计划构成，中计划由小计划构成，小计划可以说就是个人任务的规划。
这样做也是为了使我们工作容易进行。
这样做的好处是：
首先层次结构体现了工作流程，符合项目的实际工作需要。
在项目开始时，一般是很难具体的策划项目的细节工作，所以这时要求制作大计划，一般不包含细节内容，但列出了相对精细的中计划。
之后中计划就开始被清晰的制定了出来，此时的中计划包含了粗糙的小计划。
随着中计划的实施，小计划也就从粗糙变成了详细了。
这个结构赋予任何成员一个自我施展的空间。
当然计划的制定必须经过项目经理的认可。
只要项目经理愿意，可以设计自己的所有工作。
其次层次结构是分工的体现，同时也体现出项目组的组织结构。
在一个大项目组中（如果有十几个人的时候）就需要再分组。
而这种分组，必然是基于工作上的分工。
分工的同时也把压力、责任等分配了下去。
这种小组的计划当然应该主要由这样的小组制定。
这既是减轻项目经理工作压力的办法，也是发挥成员积极性的渠道。
在实际操作中，大计划由项目经理负责协调、整理、编写，中计划可以由组长负责编写，项目经理负责协调、整理，小计划可以有项目成员完成。
计划的详细程度
“计划越详细越好”。
计划至少应该有三个要素被真正的落实下去，这就是任务、进度和资源。
计划的详细程度就取决于对这三项的考虑。
按照现在的情况来说，计划应该细到人/日（小计划的粒度），项目越紧计划就应该越细。
做计划的时间，绝对不会拖延项目。
计划越细项目中不确定的东西就越少，项目就越顺利。
正所谓“磨刀不误砍柴工”。
针对不同层次的计划，详细程度有不同的要求，大计划应该确定中计划的任务，安排各任务实施的先后和用时的多少，以及人员组织；中计划应该确定阶段中的子任务（如编码阶段的某个模块），任务开始和结束时间，任务负责人；小计划应该确定个人进度的详细安排（日进度）。
因为很多项目经理可以不用考虑资金、办公场所等资源，所以这里重点考虑人力资源。
如果用一个例子来说明它们之间的关系的话，那么大计划是整个身体，中计划是支持身体的骨骼，小计划是血和肉。
所以他们组成一个有机的整体。
以瀑布模型为例，项目整体计划作为大计划，阶段（设计、编码）计划作为中计划，然后分配到具体个人的工作为小计划。
（具体情况视项目大小而定）
计划不但需要任务明确，还需要明确的完成标准。
这个标准应该能够衡量产物的优劣。
每个人的工作都有一个不同的标准，所以如果标准不明确，必将增加跟踪的工作量。
标准是否达到是跟踪结束与否的依据，也是工作合理安排的依据。
计划三步方略
计划的实施是有先后顺序的，尤其对于中、小计划。
计划与实施之间可能会存在一定的偏差，如果偏差积累起来，就会导致计划失效和项目失控。
所以应该实时对计划进行调整。
跟踪会发现计划/实施的问题，这些问题就是调整的依据。
在实施中，人们应该注重小计划，因为：
计划的误差可能最早出现在小计划中，而且小计划的误差也最容易被忽视。
小计划的实施会影响中计划，也会影响大计划。
小计划的问题可能比较独特，对问题的认识可能局限于某个或者某几个人。
计划的制定应该是整个项目组的事情，人人都应该参与项目计划的制定。
所以全员参与计划制定/修改才能及时将问题都反应出来，只有这样才能避免小计划问题的淤积。
如果等到发现中计划已经不适合的时候，就说明你已经失去了最佳调整时机，而你要承受的就是拖延。
大计划可以和第一个中计划一起制定，紧接着应该考虑实施的问题。
对于多个中计划来说是按照一定时间顺序来实施的，前面计划出现问题可能会影响后面的计划。
所以这里建议实行三步走的方略。
总结一个，实施一个，筹划一个。
总结一个：
需要项目组能够对照大计划和中计划的进度，及时的收集并总结前一个中计划，甚至大计划的实施问题。
实施一个：
根据前一个的实施问题，及时调整当前计划/大计划的内容和实施方式，包括时间、资源分配等。
筹划一个：
根据以上两个中计划的内容，根据重新调整的大计划的内容策划下一个中计划的详细内容。
项目经理在这个过程中更重要的是起到强力的协调作用。
三步走可以使我们修改和完善计划。
但前提是有良好的跟踪！
在第一个中计划的实施中得到的跟踪数据，可以直接帮助我们修改和完善第二个计划和第三个计划。
每个计划的跟踪结果必然会影响到今后几个计划的制定。
三步走的方略一直循环下去，直到项目结束。
设置警戒线和底线
计划会有拖延的情况。
这种情况发生的频率非常的高。
很多拖延在发生之前是难以明确的，就像风一样在不知不觉间到来、并流过。
对于项目组来说，最好是通过设置警戒线和底线的方法来控制这种风险。
警戒线和底线可以时间和阶段成果为标志。
警戒线是为了认清发生拖延的标志，就像水位的警戒线一样。
当警戒信号出现后，就应该执行应急措施。
警戒线上应该设置必要的解决或缓解问题的活动。
底线本身是一种预测，预测拖延可能的时间。
双线设置可以使我们对问题快速做出反应。
这种反应就是效率。
尤其是项目组出差在外，或者涉及到计划重大变更的时候，这种预防更是必要的。
比如项目组要在5天内完成A、B、C、D四个工作（ABCD存在先后顺序），警戒线设置为：
第四天的中午完成工作C，底线为5＋1天。
当警戒信号出现后，项目经理应该尽快进行一次全面的检查，了解各个成员的工作情况，分析项目的整体进度状况，然后制定相应的对策。
警戒发生后的应急措施应该是提前设计好的，例如加班、增加成员等计划。
警戒线就是风险的触发值，当警戒信号出现后，说明风险已经变成现实了。
底线是对风险处理的预计时间。
如果把警戒线和底线推而广之，那就是对风险的管理。
对重大的风险都应该这样考虑。
风险管理应该是每个阶段最先做的事情，首先认识风险，然后在计划中充分考虑。
工作量的评估
软件本身是科学的产物，但是在软件开发之中，很多工作却处于原始状态，根本谈不上科学，这尤其表现在工作量的评估上。
计划中的任务、时间和资源等内容都是依据工作量来安排的。
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