专家谈培训.docx
《专家谈培训.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《专家谈培训.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
专家谈培训
专家谈培训
老李谈培训
一培训怪现象
[注：
这个系列专门写给那些HR，或者做过培训，听过培训，为培训犯难，为培训着急，为培训兴奋的所有邻友，并且谢绝跟主体无关的回复，欢迎善意的转发]
最近，和几个培训界的朋友一起在探讨一些新的培训模式，当然这个内容不是这篇文章的主题，在这个文章里我要具体谈谈培训产业存在的不合理东西，我把它们称之为怪现象。
一、培训公司不赚钱
培训公司不赚钱，很多培训公司的老板都这么抱怨。
钱给谁赚去了？
他们说给老师赚去了。
培训公司的困难在于他们无法控制老师，所以根本也无法控制培训质量，相反，培训出了问题客户直接怪罪的是培训公司。
（注：
我这里讲的培训公司是指目前市场上大部分的培训公司，不包括新一代的培训机构）
二、讲师不愿意和培训公司合作
很多讲师都在独立接课，有些讲师在上完课以后就直接和客户联系了，跨过培训公司的关系直接上课，他们的原因很简单：
自己接课可以多赚钱。
培训公司有什么资格来分享我的课酬？
当然很少有人这么公开说，有很多老师的理由很冠冕：
我认为培训公司没几个真正懂培训的，怕把我的牌子砸了。
三、培训就是上课
培训到底是什么？
这个问题我思考了很久很久，现在很多人简单得认为，培训么，就是上课。
其实上课仅仅是培训的一个环节，上课之前和上课之后有很多事情需要做才能保证培训的效果。
培训就是上课的思路有两个后果：
第一个，把培训当产品来做；第二个，解决不了实际问题。
培训这个智力为主的工作怎么可能标准化？
把培训当产品来做，其实说白了就是在看一本有声读物。
没有任何操作性可言。
所以，很多人抱怨培训解决不了实际问题，这个情况的出现不是课程，而是培训过程。
四、培训师的价格水分非常高
培训师到底值多少钱？
当然从经济学的角度来说，客户愿意出多少就值多少。
但是现在的问题是培训行业目前是不成熟的，培训师的真正水平是只有讲完课之后才真正知道的，这就导致了培训师价格越高，请的人越多。
因为请培训师的那些培训经理们有时候也只有靠价格来判断培训师的水平了。
好的培训师获得好的报酬是正常的，但是很多二流甚至是三流的培训师也会短期运作，要价很高，搞得行业鱼龙混杂，培训师行业信息透明度又不是很高，导致培训经理邀请培训师合作的成本很高，在这个成本面前，很多培训经理选择最简单的方式决策，谁价格高就请谁，往往犯下花冤枉钱的错误。
五、培训效果无法评估
培训效果的评估目前做得最好的企业也往往局限在课堂效果的评估上。
而培训不是简单的上课，培训完了以后学员有没有在态度知识能力技能上有所提高，是需要跟踪辅导的。
而目前基本上没有几家公司在做培训后的评估和辅导，更多是拿了钱就走人。
以后出了什么问题就不管了。
很多培训经理也在抱怨，培训反馈很好，但是为什么过一段时间学员就不满意？
答案很简单：
你的反馈仅仅是课堂的反馈，课堂反馈更多受到老师讲课风格影响，它不是真实的培训效果。
部分台湾老师课堂反馈极好，实际效果极差的事实就是个很好的证明。
六、培训采购者不懂培训
这一点不多说，我到目前为止没有发现几个客户负责培训的培训经理懂培训的。
印象最深的是奔驰的培训经理和克莱斯勒的培训主管（后者已经离任），他们是比较懂培训的。
有一套操作方案，其他很多培训经理连为什么要培训的搞不明白，所以培训市场的混乱跟培训采购者的成熟程度不高有很大的关系。
这一点保险市场的状况就已经说明了。
现在随着人们对保险的了解，很多保险公司开始规范，在从业人员的各项素质要求上有所提高了。
这个过程在培训界已经开始。
七、培训公司自己没有培训
培训公司一直给别人培训，但是自己并没有培训，即使是论坛，更多的也是为了搞市场推广，真正的培训公司做培训做得好的我知道的是汇才，但是汇才的内部培训是要花钱的，到头来还是赚钱，或者不赚钱也是一种激励手段。
不是纯粹的培训。
你自己不培训，怎么给别人培训？
八、培训公司纸上谈兵
培训公司自己没有内训系统，那些老板培训师上课非常精彩，自己企业却一塌糊涂。
我知道一家培训公司老板是上海著名高校的博导，搞战略的，但是他自己的公司的战略是什么？
不清楚。
有些老板讲人力资源一套一套，结果自己公司的核心人才留不住，招人招不到，员工没有一个说她好的。
说一套做一套的大有人在。
所以很多人说他们是学院派。
什么叫学院派？
就是说说而已，听听而已。
毕竟他们自己也不是从企业出来的。
九、培训行业娱乐化
培训行业确实需要领军人物，但是不需要像超女一样的投票选出名师。
真正投票的人多少是诚心实意的？
娱乐化的趋势最终只有损害整个行业，损害自己。
所谓的亚洲权威，十佳，其实就是采用了某些大家都知道的手段获得的外衣而已。
十、整个行业趋于浮躁
培训师走穴，培训公司连培训师都没有就接项目，然后临时找人上课。
培训界的人都出书，出光碟，把培训完全做成机场里到处播放的噪音。
这不是正常的现象。
出现这么多怪现象的原因在哪里？
１、在于培训公司自己的定位。
有很多人进入培训行业是因为门槛低，包装一下就来钱的想法。
这些人有些根本就不懂培训。
还有很多公司把自己定位为中介。
那很明显，这样的企业没有任何核心竞争力。
２、对培训的理解。
培训到底是什么？
培训不是上课，不是光碟，不是游戏。
而是一个完整的系统，这个系统是服务于人力资源战略的，服务于公司组织目标的，服务于员工发展的。
它不光需要在提出的时候就是科学的，在设计过程中，在培训结束后都有很多细致的工作要做，培训工作者的任务就是保证培训的钱花出去要有回报。
３、整个行业不成熟。
做培训的不研究培训，采购培训的并不懂培训，培训行业的信息又不对称，学员的发言权对培训采购决策的影响有很小，培训界的黑幕有很多。
综上这些都导致了培训行业在国内的畸形化发展。
好在现在有很多同行在思索变革，思索新的模式，这完全取决于从业者的道德，不仅仅为了利润，是为了客户的利益，把这个过程作好，利润仅仅是个结果。
二培训为哪桩
我认为凡是经济行为都有一定的共性，比如说买车和买培训。
我北京有一个朋友很喜欢德国车，尤其喜欢宝来，周围有朋友开宝来，他也开过，决定买个宝来。
但是后来他买了M6（马自达6）原因很简单，卖M6的销售人员告诉他宝来车小，尤其是后座很小，并且前大灯不亮。
但是我的朋友后来后悔了，原因是他家就两口子，连孩子都没有，后座基本上空着，最多坐个宠物；并且他基本不走夜路，即使走夜路也不会走没有路灯的路面，所以前大灯再亮意义都不大，而他自己开的车不是他自己喜欢的，他说这个滋味“就跟娶了自己不喜欢的女人做老婆一样难受”。
他后悔被人家忽悠了。
还是北京的一个朋友，做到企业的副总的职位，开车上下班开奥拓。
凭他的实力来说，买个奥迪没有什么问题，但是他就是要用奥拓，用他自己的话说：
“时间对我很宝贵，拓拓灵活，并且省油，要大车干什么？
不说油费，停个车都不方便。
”他就是一位成熟的汽车消费者。
再说我自己，在上海没有买车，为什么？
因为我知道在上海买车划不来，我经常出差也用不到，牌照很贵，油费很高，堵车很厉害，开车还没走路快，我脾气不好，容易减寿。
上三个例子只是说明一个问题：
任何事情，都要根据实际情况来做；具体说，任何消费都要根据自己的需求来选择。
忘记自己的需求而被商家忽悠，除了怪商家以外还要问问你自己，购理性吗？
购成熟吗？
最起码的，知道自己的需求吗？
套用我的主题结构：
买车为哪桩？
现在说培训：
有多少企业的培训经理能清晰地回答我此文的主题：
培训为哪桩？
我想很多人看到了就会说培训为了什么为了什么……但凡有这个想法的，基本上不应该属于成熟的培训管理者。
我问：
培训为哪桩？
你要问我：
你是指什么培训？
这样我知道你是个成熟的培训管理者。
我的意思是泛泛地谈为了什么而培训，没有太大意义，那最多是做学问。
“培训为哪桩”虽然看起来是问结果，其实更多的是在探求培训的出发点。
从对培训的科学研究角度来说，企业培训（注：
此文说的是内训）的出发点一般来说，来自于三个方面：
一个是HR战略，一个是市场策略，还有一个是组织战略。
下面简单述说。
第一：
从HR战略出发，培训的主要着眼点在于适岗，发展和晋升。
从人力资源管理来说：
培训本身就是HR的一个职能。
适岗主要是根据岗位说明书进行培训，以培养员工适应岗位的能力；发展更多的是站在人力资源战略的角度进行前瞻性的员工素质培训；而晋升培训更多是针对某个具体的岗位进行的提升性的训练。
从HR的战略出发的培训需求主要来源于胜任素质的考虑。
这里不过多地说明，后面有系列文章阐述。
简单说：
从HR战略出发的培训是实行发展职能，通过训练然员工发展，从而促进组织发展。
第二：
从市场策略出发的培训主要着眼点在于解决问题。
很多销售向公司的培训专题化很突出，因为每一次的培训都来源于市场一线的需求。
这类培训的出发点更多的来源于市场面临的问题，以及市场策略的实施。
所以，我建议很多企业，尤其是扁平结构的企业，培训经理这样的培训管理职位直接对总经理负责，而不是仅对HRD负责。
第三：
从组织战略出发。
组织战略出发的培训已经不仅仅是一个职能，所以它不同于从HR战略出发的培训。
组织战略出发的培训更多的会涵盖到组织的各个岗位，各个阶段，各个具体的组织目标，更加宏观，更加战略化，既可以是解决问题的，也可以是未雨绸缪的。
所以，如果培训管理者能够清楚的指导自己的培训到底从哪里出发，那么你的培训需求最起码是清晰的。
很多培训经理找我咨询都会这样一些问题：
你这里有什么课阿？
你能讲什么啊？
你公司的实力有多大啊？
我反问：
能不能先说说你为什么要做培训？
有很多人会这样回答：
领导要我做；我刚上任，必须要做几次培训；我们做了很多培训失败了，需要来一次改革式得好培训；我们做了培训调查，大家需要培训，所以我看看你能做哪些培训。
即使是那些说起来很科学的理由在我习惯性的结构化提问之下都会显得苍白无力，换句话说，到底为啥要培训似乎是个复杂的问题。
从这样的回答上可以看出，培训管理者心中对培训的概念是模糊的，不系统的。
所以能成功，倒是有些奇怪的。
最后举一个实际例子。
有人请我给他所在的企业上课，原因是他刚刚被任命为某汽车销售集团的培训经理，在半年内要组织一次大型的培训课程才有绩效。
我并没有轻易地答应他，我说培训不一定要上课。
事实是我没有给他上课，但是我后来到他那里进行了几次考察，他们的员工不需要技巧（因为很多技巧都培训的滚瓜烂熟了，他们自己说讲臭了），态度也不错，销售能力都可以。
管理上也没有太大的毛病，最大的问题就是竞争激烈，遇到的问题太多，一时半会儿不会有很好地解决办法而影响市场业绩。
通过销售员的素质测试，我发现他们技巧已经很高，缺的是市场营销的意识和能力。
所以这个培训的出发点就是增强员工解决竞争难题的能力（服从于市场竞争策略）和市场意识的培养（服从于员工素质的调查）。
结合上面两点，我给了一套内训的设计方案，专门用制度保证在一定时间内大家一起解决问题，用团队小组讨论的形式解决最实际的问题，加上辅之以市场经理定期的市场营销知识和技能的培训和我给他们设计的阶段性训练方案，形成了一套简单明了的培训管理模式。
没有请任何培训师上课。
在这个制度里，谁都是培训师，谁都是学员，目的只有一个，解决上面我说的两个问题。
最终效果是很明显的。
这位培训经理后来总结出这么一句话：
老李，我到现在真的相信，原来培训是可以不上课的，是可以不要花钱请培训师的。
（前后他们请我吃了一顿饭，其余没有花任何钱）
培训当然可以不上课，也当然不需要什么大师级的老师，相反，现在培训经理在选择培训公司的时候从课程出发，从讲师出发的行为是极其不成熟的，这这就跟你买鞋子不从自己脚的大小出发而仅仅从鞋子颜色和制鞋匠出发一样可笑。
在这种思路指导下，很多培训经理都会犯下我在前面举的买错车后悔的例子。
原因我已经说得很明显，没有真正的了解培训的出发点。
三培训不等式
和几个培训界的朋友聊天，关于行业怎么规范的问题聊了很多，发现自己的力量还是渺小的，行业的规范需要新的模式，更需要时间。
这个文章以不等式的说法列举一些误区，给各位跟培训有关的朋友，尤其是企业里的培训管理者，看看能否有所启发。
关于不等式地提出，肯定有一些背景，那就是现在很多培训公司或者个人把运作概念化，简单化了，人为的形成了一些不合理的等式。
其实关于这样的等式的误区有很多很多，我今天只列举三个，最关键的，最核心的三个。
我虽然尽量克制自己对行业的一些怒其不争的情绪，也难免有些激进之处，望各位看管谅解，尽量去看我的一些想法，过滤一下，别受我情绪影响：
）
1-培训不等于上课（课程）。
现在在培训界把培训等同于上课的思维是很普遍的，也是很致命的。
培训这个概念，最核心的意思是训练，是有目标指向的训练和学习。
既然是学习和训练，那么上课或者参加课程的学习仅仅是一个选择，但是目前来说，在国内一提到培训就会直接关联到上课，关联到什么课程，上课成为了培训的唯一选择。
上课或者课程的运作不是培训的唯一运作。
我不是否定标准化的课程和那些因为讲一个课程而走红的大师们，这样的课程在一些通用性的知识技能领域是有一定的存在价值的，但是涉及到企业内训，标准化的课程其实最多起到的作用是有限的。
把培训等同于上课会引出一系列的后果。
比如很多企业的培训管理者在选择培训公司的时候直接就问：
这个课你能不能讲？
你们都有什么课程？
你能不能把你的课程大纲给我看看？
我说你这不是在找培训公司，你是在找课程。
这样就把培训运作的思路变成了课程思路，所有的工作都为了一个课程，而到头来这个课程有没有用？
适不适合？
等知道也晚了。
这是对客户方（企业）来说的后果，长期以往会弱化培训管理的能力，对企业的培训经理来说，不是好事情。
在培训行业，这个后果就更加严重了，我一个朋友说，现在很多培训公司不叫培训公司，叫课程公司。
打造一些课程，然后推广，销售。
这是最低级的产品营销理念，把培训当成了产品在做，培训和课程划等号的最大弊端在于这个思想让培训公司没有了对客户的服务能力，只有了产品生产能力，而且是没有调查的主观的产品生产能力，所以现在你看很多公开课找不到学生而流产的事情很普遍，很多培训公司的销售无法完成业绩，主要原因就在于培训公司自己制造的产品缺乏市场。
培训这个服务不是凭一时冲动打造个课程就行的。
培训是服务，是智力集中的服务行业，而这个服务不象汽车销售一样可以流程化，它必定是根据客户需求定制化的，那么，一个标准的课程到处讲，意义何在呢？
培训公司长期以往丧失的是服务客户的能力，现在很多培训公司的老板跟我说不好控制培训师，问题就在于他们自己没有核心竞争力，没有对客户的服务能力，只有提供讲师提供课程的能力，而这个能力，就是个中介能力。
所以要想解决问题，一定是要把培训运作的重点从课程运作转变为培训管理运作。
2-培训效果不等于讲师水平
我还是主要说内训。
讲师水平很高，当然培训效果会相对好一些。
但是讲师水平对于培训的真正效果，起不了很大的作用。
培训的效果是一个系统的概念，必须是在需求明确的情况下，一系列的管理运作到位，课程当场效果不错，并且后续跟踪完善，加上培训效果的转化，才能完全实施的，培训师在整个流程中仅仅是一个环节，他的职责是实施培训内容。
再加上一点实事，培训大师哪有时间根据你企业的实际情况给你定制内容？
他们要赶场，到处走穴，根本不可能深入，事实是那些年轻的讲师，有一些经验但是没什么名气的讲师，很有上进心，很爱这个行业，他们会积极的去花时间给客户定制一些内容，这样效果反而更好。
所以，我的观点是：
一流的培训管理加上三流的讲师，远远胜过三流的培训管理加上一流的培训大师带来的效果。
再说很多企业连三流的培训管理都没有，除了一些需求调查的表格和课堂效果的评价问卷，其他什么都没了，这样的管理，请再厉害的大师也无效。
我说这个话是有事实根据的，有些企业在我的指导下没有请讲师，没有花很大一笔的讲师费用，但是取得的效果比任何一次课堂培训都要强。
但是这样的企业目前还不多，因为我这个模式也是刚刚创建，只有那些认识到培训真正内涵，真正看到一种新的模式既可以少花钱又可以获得真正效果的时候，他们才会接受，欣慰地有一些企业开始接受，尤其是那些真正研究培训的培训管理者开始接受。
3-培训效果不等于培训现场效果
这个问题说出来很多人会有体会，我们有很多培训，包括一些拓展训练，当场的感觉很好很好，但是回到实际工作中你发现你什么也没学到，用不起来。
很多培训经理都跟我说他们的困惑，说为什么培训的反馈很好，但是学员的素质还是不提高？
这个问题本身是个复杂的问题，它是系统化的问题，但是在这里显然凸现的是培训行业的误区。
那就是把培训的效果等同于培训课堂效果。
培训课堂效果的主要是学生对培训师的评价，对课程的评价，对内容的感官评价，以及一些培训管理（其实就是培训食宿安排）的评价。
有些业内的培训师甚至告诉我，讲什么不重要，重要的是搞好现场气氛，讨好学员，他们评价表一填，我钱就到手了。
各位不要以为我这是夸张，行业内这样的培训师大有人在，甚至出现了讲师因通堂讲笑话而受欢迎，所谓的培训“笑果”。
话说回来，即使是老师很认真，课堂效果确实很好，那也不代表培训效果就真得很好。
课堂里所涉及到的知识的学习，技能的学习和态度的改变是需要在实际中去实施的，而怎么保证并评估这些实施效果呢？
这是个大难题。
我现在所研究的关于如何提高培训效果的课题得出两种方式，一种是回炉，这个回炉不一定是回来再培训，不受时间地点限制的回炉沟通，跟踪指导，强化培训关键节点的控制和实施；第二种方式是标杆研究。
标杆研究是管理经常用到的方式。
培训结束后总有实施得很好的，那么他们就是标杆，实施不好的一起来研究为什么没有把培训内容用起来，向标杆学习，这样的研讨哪怕是几个人到一起的小聚会，都会给培训效果实施带来很大的改观，当然，如果企业的培训管理者能够亲自来组织这样的效果转化，就更好了。
升级会员 