员工工作环境与福利.docx

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员工工作环境与福利

∙PRP方案

∙薪酬水平调整

∙薪酬结构调整

∙开发型薪酬治理方案

∙职员奖励与惩处条例

PRP方案

PRP方案（Performance -related Pay）是近年来西方比较流行的一种雇职员资治理打算，被称为“与业绩相关的收入”，或简称“业绩酬劳”、“业绩工资收入”（pay-for-performance）等。

PRP方案是企业激励打算（Incentive Plans）的一个组成部分。

（一） 建立背景

素有“企业治理之父”之称的泰勒，在1947年时差不多提出金钞票是一种对雇员的要紧刺激因素。

人作为一个追求个人利益最大化的“经济人”，会为收入最大化而竞争和挑战。

从组织的角度看，为使产出最大化也需要建立一种酬劳体系，使雇员的经济收入随个人产出的不同而有所差异。

因此，他建议建立一种质量促进组织和一种文化氛围，利用收入机制激励雇员为企业多做贡献。

这些思想是早期业绩酬劳治理的理论基础。

而后，企业人力资源治理进入科学化、系统化、目标化的进展时期，特不是受人本主义思想的阻碍，强调雇员对企业的贡献，雇员与雇主的协同合作，对雇员的行为治理和内在激励成为企业人力资源治理的主线。

因此，今天的业绩收入方案设计与泰勒所设想的又前进了一步，对雇员的酬劳打算已不仅仅是基于降低生产成本，支付劳动酬劳，而是把他们也作为企业的合伙人，依据他们为企业做出的贡献大小和业绩状况而支付他们的酬劳。

（二）PRP的类型

“与业绩相关收入”是企业开展的一项治理打算，或者讲是一种薪酬激励项目，在实际实施中，有以下几种类型；

1、 个体激励型（Spot bonuses）。

基于个人对企业的专门贡献发放的类似红利、额外奖金等形式。

2、 班组激励型。

基于小组对企业的专门贡献发放奖金和其他奖励形式。

3、 收益分享型。

基于企业整体效益而向雇员提供的额外收入。

4、 专门分享型。

基于职员对企业的专门贡献，例如，对企业经营提出的合理化建议等，而进行的嘉奖。

此外，还有一次性不定期的机动奖收入（Variable Pay）等。

这些奖励类型，与企业奖金形式没有太大区不，然而假如把它们作为一项治理打算和项目实施，就有了与一般奖金所不同的内涵。

（三） PRP的实施模式

以上的各种类型在企业不同雇员中，有不同的实施方案。

1、 对一般雇员的激励打算。

（1） 对要紧从事操作性工作的工人的激励打算包括：

从事计件工作工人的激励方式是，在工作评估的基础上，将工作分为两部分，一部分为差不多定额和满足差不多收入部分；另一部分为超额和奖励收入部分。

两部分的工资率不同，前者低于后者。

（2） 对要紧从事计时工作的工人的激励打算包括：

从事计时工作的工人，要紧激励措施是付给工人差不多小时工资，然后随工作时刻超额的比例支付超额收入。

具体方法时，通过工作评价计量出每标准小时的产品数量，将超出部分折算成相应的时刻，累计支付超出的时刻收入。

（3） 班组激励打算。

对一些集体完成的工作，需要制定集体激励打算。

打算的特点是要以集体的形式进行工作评估，然而以每个成员为基础设计激励打算。

该打算实施的难度是：

一些工作专门难辨不出个人在其中的贡献，因此专门难确定准确的个人奖励标准。

处理中有不同的原则，例如，日本企业中专门强调集体意识，树立“不以个体为嘉奖对象”的原则，但有的企业尽可能的做到有差不的奖励。

2、 经营者激励打算。

由于企业治理者，特不是总经理对企业的专门作用，因此企业对它们都设计专门的激励措施。

据美国一项调查显示，90%的大公司实行治理人员和总经理奖励制度。

另一项调查显示，70%的小企业也有类似的打算。

其中有50%的美国公司对经营者实行长期奖励（赠股权）。

经营者激励打算包括：

（1） 短期激励打算--年度奖金（annual bonus）。

年度奖金要紧是为了刺激现有资产的有限利用，奖励条件要紧是企业的总体效益指标。

年度奖金占各层次治理人员收入额比例不等，第一层次的经理人员最高，大约占差不多工资的50%~60%；最低层次的经历占30%~40%。

（2） 长期奖励打算--资本积存项目（capital accumulation programs）。

长期奖励打算要紧是针对最高层经理人员，目的是激励企业经营者为企业较长时刻的生产和经营做出贡献。

要紧的奖励方式包括：

股票购买特权（stock options）、股票增值权（stock appreciation rights）、限定股（restricted stock plans）、虚拟股票打算（phantom stock plans）、股票转让价格（book value plan），等等。

许多研究表明，长期奖励打算的激励作用，要紧是促使高层经理更加重视企业的长期进展而不是短期利润。

3、 对专业技术人员的激励打算。

专业技术人员包括为企业工作的律师、大夫、经济学者和工程师等。

他们的收入决定涉及许多专门的因素。

按照以往的观点，大概这些人不需要专门的工作激励，因为他们不太看中金钞票的作用，而更重视工作的技术价值以及被同行的认可，而且收入水平一般也不是专门低。

然而事实讲明，收入刺激并不是对他们无效。

依照1985年对美国高技术企业的一项调查显示，由83%的企业对专门贡献者实施现金奖励打算，奖励幅度从5000美元；26%的企业实行非货币奖励打算，包括奖励汽车、旅游、研究基金、休假等等；还有将近一半的企业实施股票支付打算。

4、 组织范围的激励打算。

从企业角度开展的激励打算要紧包括利润分享（profit-sharing）、雇员持股（employee stock ownership）和斯坎伦打算（Scanlon Plan）等形式。

（1） 利润分项打算是指假如企业的利润超过某个水平，雇员们就能够的得到奖金，数量依照效益程度而定。

分成利润在财政年度结束时分给雇员，也有采取延期支付的形式，或纳入各类社会保险基金。

利润分享和实施的目的是为了促使雇员更加关怀企业生产和经营活动；同时也能够减少企业为缴纳养老金而支付的费用。

（2） 雇员持股打算的目的也是为了促进雇员关怀企业生产和经营，促进劳资合作，使雇员成为与企业利润共享、风险同担的合作者。

（3） 斯坎伦打算是指本世纪30年代中期，美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫。

斯坎伦提出了一项劳资协作打算。

该打算指出，假如雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工会就同工厂一同努力降低成本。

40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的方法。

60余年来，斯坎伦打算不断得到补充和完善，成为人力资源开发治理的一种经典模式。

斯坎伦打算包括包括下列5个差不多要素：

合作理念（philosophy of cooperation）、认知（identity）、技能（competence）、融合系统（involvement system）和分享利润构成（sharing of benefits formula）等。

其核心是设计一个促进合作、参与和利润分享的新型的劳资关系和企业治理系统。

一般来讲，PRP打算，或者讲业绩工资制度推行打算，比较适合于各项成本支出容易计算、雇员的工资绩效与工作数量之间有直接的联系、工作程序标准和运行有规律、专门少出现窝工现象、容易操纵工作质量、以及能够准确计算劳动消耗的工作。

更重要的是，PRP打算的实施需要一个良好的企业文化氛围和劳资关系，在打算实施过程中，一定要让雇员了解打算的目的、意义和评定标准，尽可能得到雇员的理解和支持，并将打算的重点放在对雇员的超额业绩的激励上，而不是通过扣减雇员的差不多工资，来达到降低生产成本的目的。

总之，唤起雇员的参与、竞争和自我治理意识，是PRP打算的宗旨。

薪酬水平调整