20120809绩效管理工具研发(V3.0黄禹).ppt

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绩效管理咨询工具研发绩效管理咨询工具研发黄黄禹禹20120805目目录录一一一一KPI绩效考评法绩效考评法二二二二目标管理法目标管理法三三三三平衡计分卡平衡计分卡1.1.KPIKPI的基本介绍的基本介绍2.2.KPIKPI指标类型与设计指标类型与设计3.3.KPIKPI指标的权重设计指标的权重设计4.4.KPIKPI考评标准的制定考评标准的制定目目录录一一一一KPIKPI绩效考评法绩效考评法KPIKPI的定义及特点的定义及特点关键绩效指标法（KeyPerformanceIndicator，KPI），它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合定义lKPI是用于考核和管理被评估者的可量化的或可行为化的标准体系。

lKPI是经过员工与管理者上下沟通达成的承诺。

lKPI体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标。

特点假设基础lY理论：

假设人都是积极向上的、有责任心的；l20/80原理:

企业80%的贡献是由20%的人创造的；20%的关键指标决定80%的工作业绩。

KPI设计的原则设计的原则n与公司的战略与年度经营计划相一致原则；与公司的战略与年度经营计划相一致原则；n目标上下一致，指标之间具有传递性；目标上下一致，指标之间具有传递性；n关注现实与未来发展，指标具有一定的前瞻性；关注现实与未来发展，指标具有一定的前瞻性；n无论定量或定性指标，必须具有科学性和可操作性；无论定量或定性指标，必须具有科学性和可操作性；n必须兼顾财务指标和非财务指标；必须兼顾财务指标和非财务指标；n根据不同部门和岗位的性质设计指标，具有针对性；根据不同部门和岗位的性质设计指标，具有针对性；n指标体系具有可延展的接口，能够实现定期更新。

指标体系具有可延展的接口，能够实现定期更新。

KPIKPI优点与不足优点与不足优点优点不足不足1目标明确，有利于公司战略目标目标明确，有利于公司战略目标的实现的实现，KPI是企业战略目标的层是企业战略目标的层层分解，通过层分解，通过KPI指标的整合和控制，指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合行为相吻合。

2提出了客户价值理念提出了客户价值理念，对于企业对于企业形成以市场为导向的经营思想是有形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。

一定的提升的。

3有利于组织利益与个人利益达成有利于组织利益与个人利益达成一致一致，员工个人在实现个人绩效目员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。

员工共赢的结局。

11KPIKPI指标比较难界定指标比较难界定，KPIKPI更多是更多是倾向于定量化的指标，这些定量化倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。

业化的工具和手段，是很难界定的。

22KPIKPI会使考核者误入机械的考核会使考核者误入机械的考核方式方式，过分地依赖考核指标，而没过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。

生一些考核上的争端和异议。

33KPIKPI并不是针对所有岗位都适用并不是针对所有岗位都适用关键关键指标指标权重权重分配分配目标目标数值数值评分评分标准标准计算计算公式公式指标指标口径口径数据数据来源来源指标模块指标模块目标模块目标模块规则模块规则模块KPIKPI体系创建要素体系创建要素KPIKPI体系创建体系创建KPIKPI体系运行体系运行绩效计划绩效计划辅导实施辅导实施绩效评估绩效评估KPIKPI体系体系改进应用改进应用KPIKPI关键绩效指标体系图关键绩效指标体系图方案细化方案细化根据企业规划根据企业规划-确保确保KPIKPI与战略目与战略目标一致标一致-确定资源需求确定资源需求-根据资源配备检验根据资源配备检验初步目标值初步目标值-调整并拟定目标值调整并拟定目标值绩效评价体系的基础环境：

数据的报告、汇总与复核绩效评价体系的基础环境：

数据的报告、汇总与复核确定确定目标值目标值回顾企业战略目标回顾企业战略目标计算计算KPIKPI并建立基准并建立基准绩效值绩效值获取有关的借鉴信息获取有关的借鉴信息设想初步的目标值设想初步的目标值衡量目标值的可行性衡量目标值的可行性确定初步的目标值确定初步的目标值筛选筛选KPIKPI特性测试：

确保单个特性测试：

确保单个指标的有效性指标的有效性CQTCQT平衡测试：

确保平衡测试：

确保指标构成的平衡指标构成的平衡相互关系测试：

避免相互关系测试：

避免整个体系中存在相互整个体系中存在相互矛盾的指标矛盾的指标草拟草拟KPIKPI确认公司的战略目标确认公司的战略目标确认公司的关键流程确认公司的关键流程设定合适的设定合适的KPIKPIKPIKPI关键绩效指标的制定流程关键绩效指标的制定流程平平衡衡分分数数卡卡KPIKPI绩效评估矩阵绩效评估矩阵绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。

组织流程人员成本品质时间量化经济因素的良好程度量化产品和服务的良好程度量化流程进行的良好程度指标的三个层面绩效评估指标群组KPIKPI关键绩效指标库关键绩效指标库1.1.KPIKPI的基本介绍的基本介绍2.2.KPIKPI指标类型与设计指标类型与设计3.3.KPIKPI权重设计权重设计4.4.KPIKPI考评标准的制定考评标准的制定目目录录一一一一KPIKPI绩效考评法绩效考评法指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具。

衡量递进程度形容和限定指标具有极性；指标是可以进行分解的；可控性问题；指标的定义指标的定义财务指标与非财务指标超前指标与滞后指标定量指标与定性指标时点指标与时期指标内部指标与外部指标总量指标与相对指标平均指标与标志变异指标短周期指标与长周期指标结果指标与过程策略指标、工作计划类指标指标的类型指标的类型财务指标与非财务指标财务指标与非财务指标财务财务指标指标非财务指标非财务指标销售额毛利率服务满意度指数及同竞争对手的比较；销售及时下单生产的比例；员工培训满意度；仓储备品损失率；财务部门查处违规操作的次数和金额；超前指标与滞后指标超前指标与滞后指标滞后指标滞后指标超前指标超前指标整车销售额/量及市场份额服务满意度指数经销商培训的时间员工流失率员工满意度定量指标与定性指标定性指标定性指标定量化指标定量化指标人力资源招聘的满足度招聘职位空缺的人月数客户售后服务信息传递的及时性客户售后服务信息传递不及时被投诉的次数人事规章制度的健全性员工人均培训的小时数内部交流的情况内部交流的频率总量指标与相对指标总量指标总量指标相对指标相对指标销售费用；销售费用与销售额的比；工作量；工作计划达成率；经销商受到客户投诉的次数；投诉的比例；短周期指标与长周期指标短周期指标短周期指标长周期指标长周期指标对下属评估的及时性；关键员工流失率；员工培训的支持力度产品定位在销售过程中的有效性；内部指标与外部指标内部指标内部指标外部指标外部指标来店客人实现销售的百分比；同竞争对手比的口碑备品需求的满足度备品需求的满足度与竞争对手的比销售额市场占有率业绩指标与行为指标业绩业绩指标指标行为行为指标指标招聘合格率、培训计划完成率；与外部门异常冲突次数（季度）不超过一次；营业额增长率、资金周转率；会议决议未按时跟进次数（季度）不超过两次；工作主动性/团队协作结果指标与过程指标内部指标内部指标外部指标外部指标月度营业收入账务处理准确率新客户成交金额新开发客户数量客户成交数客户拜访数量纵横分解纵横分解KPI指标制定体系指标制定体系KPIKPI指标的来源和制定指标的来源和制定KPIKPI所需的资源都可以分成横纵两条线：

一条是来源于所需的资源都可以分成横纵两条线：

一条是来源于企业战略目标的分解企业战略目标的分解，部门、岗位的关键职能职责，部门、岗位的关键职能职责；另一条是来自企业内部流；另一条是来自企业内部流程。

这就是所谓的程。

这就是所谓的纵横分解的纵横分解的KPIKPI指标制定体系指标制定体系。

FASTFAST和和PASTPAST两种方法，前者解两种方法，前者解决了对企业战略、企业经营目标支持力度不够的问题，后者解决了部门绩效指决了对企业战略、企业经营目标支持力度不够的问题，后者解决了部门绩效指标之间相互打架的问题。

利用两种方法：

由上至下以及横向之间的部门绩效指标之间相互打架的问题。

利用两种方法：

由上至下以及横向之间的部门绩效指标分解，在企业运营中形成一张网，可以确切地将有关部门绩效的所有信息都标分解，在企业运营中形成一张网，可以确切地将有关部门绩效的所有信息都包含进去，并且指标之间的相互驱动关系显著。

包含进去，并且指标之间的相互驱动关系显著。

组织功能分解法组织功能分解法工作流程分解法工作流程分解法FAST工具工具-价值树价值树价值树以企业经营的根本性目标为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”。

价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。

价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。

FAST工具工具-价值树价值树价值树价值树操作的步骤操作的步骤第一步：

开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：

确定影响大的“关键业绩指标”第三步：

将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：

确定目标影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标000102FAST工具工具-关键成功因素分析法关键成功因素分析法关键成功因素的来源：

关键成功因素的来源：

11、个个别别产产业业的的结结构构：

不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。

22、竞争策略、产业中的地位及地理位置：

竞争策略、产业中的地位及地理位置：

企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。

33、环境因素：

环境因素：

企业因外在因素（总体环境）的变动，都会影响每个公司的关键成功因素。

如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。

44、暂暂时时因因素素：

大部份是由组织内特殊的理由而来，这些是在某一特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。

关键成功因素法主要包含以下几个步骤：

1.确定企业或MIS的战略目标；2.识别所有的成功因素：

主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素；3.确定关键成功因素。

不同行业的关键成功因素各不相同。

即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同；4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准，并进行评分提炼5-10个关键成功因素。

5.从关键成功因素中提炼出各层级的关键绩效指标关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快地取得收益。

应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关