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第一章管理与管理学

管理的起源与含义

组织：

组织是由两个或两个以上的人们为了实现共同的目标组合而成的有机整体。

组织是管理的载体。

组织的特征：

每一个组织都有其存在的目的；

每一个组织都是由人所组成的；

每一个组织都存在着一种系统性的结构，用以规范、调节和限制组织成员的行为。

美国管理学家赫伯特·西蒙提出“管理即决策”，决策贯穿于管理全过程和所有方面。

管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制、创新，以高效地达成既定目标的过程。

管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制、创新，以高效地达成既定目标的过程。

管理的载体是组织

管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程（P3）

管理的对象是包括人力资源在内的相关资源

管理的职能活动包括计划、组织、领导、控制和创新

管理的目的是为了实现既定的目标

管理的任务是：

完成组织的目的和使命；‚使工作富有成效、员工具有成就感；ƒ处理对社会的影响与承担社会责任。

自然属性:

管理一方面是由许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性。

社会属性：

管理又是在一定的生产关系条件下进行的，必然体现出生产资料占有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。

管理职能自然属性——生产力——必要性

社会属性——生产关系——目的性

管理的职能:

计划

计划指在一定时间内，对组织预期目标和行动方案所做出的选择和具体安排。

简单地说，计划涵盖了组织的目标和实现目标的途径，它是一切管理活动的前提，可以说离开了计划，其他管理职能就无法行使。

组织

组织职能在于保持完成计划所必须的活动的连贯性和协调一致，保证活动系统内部过程发展的平衡并给予调整。

主要完成下述职能：

1．组织设计。

2．人员配备。

3．组织运行。

领导

领导是指在组织确立之后、各级管理者利用组织赋予的权力和自身的影响力，指导和影响组织成员为实现组织目标所做出的努力和贡献的过程与艺术。

控制

控制是指为了确保系统按预期目标运作，对其发展过程不断地调整和施加影响的

过程。

创新

指产品更新与管理变革。

管理者的技能

技术技能是指能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力，也就是说，对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的技能的理解和熟练程度。

人际技能是指与其他人能够一起有效开展工作，并能够在他领导的小组中建立起合作的能力。

人际技能包括沟通、协作、激励、合作等，也包括团队精神和团队工作方式。

概念技能是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。

概念性技能言主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾驭全局的能力。

管理者所扮演的角色

人际关系方面的角色：

（1）头面人物

（2）领导者（3）联络者

信息传递方面角色：

（1）监听都

（2）传播者（3）发言人

决策方面的角色：

（1）企业家

（2）混乱驾驭者（3）资源分配都（4）谈判角色

管理学的研究内容

管理的内容：

管理的概念、行为、职能、本质、性质、特征

管理的原理：

实施管理职能的理论依据

管理的方法：

任务管理法、人本管理法、系统管理法、目标管理法

人性的基本假设

X理论由麦格雷戈提出，“经济人”由亚当·斯密提出。

X理论的基本观点：

（1）一般人天生是懒惰的，他们尽可能逃避工作。

（2）多数人缺乏进取心（3）一般人干的工作都是为了物质和安全的需要，人工作是为了钱。

（4）人具有欺软怕硬、畏惧强者的弱点。

Y理论——自我实现人:

（1）人愿意工作，愿意为社会、为他人做贡献。

——引导人们自觉工作

（2）人具有自我指导、自我控制的愿望。

——必须尊重人的意志

（3）人具有独创性，每个人的思维都有其独特的合理性。

——改善环境，发挥人的创造性

（4）人是愿意负责的，愿意对工作、对他人负责。

——组织目标必须深入人心

Z理论：

（1）人能相互信任。

——公司的宗旨必须为全体员工理解和接受，同时通过创立机构以贯彻宗旨。

（2）人具有微妙性。

——提倡人的理解与沟通，表现在组织上必须是一种缓慢而慎重的评价和提升制度。

（3）人与人有亲密性，人可能会爱他人，并为他人和团体做出牺牲。

——对人的评价必须从整体考虑，树立人的整体概念，提倡和鼓励爱心，使团体结构尽可能稳定化。

第二章管理理论的产生与发展

亚当•斯密的管理思想

1776年，发表了古典经济学说《国富论》

（TheWealthofNations）

①劳动是创造国民财富的源泉。

②科学的劳动分工与协作，能有效地提高劳动生产率。

③提出了经济人的观点。

《镜花缘》“君子国”

查尔斯•巴比奇的管理思想

查尔斯•巴比奇（CharlesBabbage1792~1871）

1832年《论机器和制造业的经济》

发展了分工的观点，认为分工可减少工资支付

制针过程:

拉线、直线、削尖、切断、作头、镀锡、包装

认为劳资双方存在利益共同点

员工的收入应该由三部分组成：

①按照不同岗位所确定的固定工资；

②按照生产效率及所作贡献分得的利润；

③为提高生产效率而提出合理建议所得的奖励。

泰罗及其科学管理理论

泰罗在管理方面的主要著作有《计件工资制》、《车间管理》、《科学管理原理》。

他被后人称为“科学管理之父”

科学管理理论要点：

1、科学管理的核心的消除怠工，提高劳动生产。

2、“第一流的工人”。

3、标准化:

两个著名的实验：

一个是搬运生铁实验；另一个是铁锹实验。

4、实行有差别的计件工资。

5、工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。

6、把讨巧职能同执行职能分开。

7、实行职能工长制。

8、在管理控制上实行例外原则。

法约尔与管理过程理论

法约尔的唯一一部专著是《工业管理和一般管理》。

后人称他为“管理过程理论之父”。

管理过程理论：

1、企业职能不同于管理职，企业职能的六个：

技术、商业、财务、核算、安全、管理。

技术活动指生产、制造、加工；商业活动指购买、销售、交换；财务活动指资本的筹集和运用；核算活动指成本统计核算；安全活动指设备和人员的保护。

管理职能有计划、组织、指挥、协调、控制。

2、法约尔的14条管理原则

（1）分工

（2）职权与责任（3）纪律（4）统一命令（5）统一领导（6）个人利益服从整体利益（7）个人报酬（8）集中化（9）等级链（10）秩序（11）公正（12）稳定人事制度（13）首创精神（14）集体精神

韦伯的著作有《社会和经济理论》，被人称为“组织管理之父”

理想行政组织体系的内容:

（1）明确的分工

（2）自上而下的等级系统（3）人员任用（4）管理人员的产生（5）单位工作人员（6）组织中人员之间的关系（7）职业管理人员（8）遵守规则和纪律

梅奥及霍桑实验

1、照明实验2、继电器装配实验3、访谈实验4、电话线圈装配工实验

霍桑实验：

对于新环境的好奇与兴趣，足以导致较佳的成绩，最少在最初阶段是如此。

如在照明试验中，试验组和对照组的产量均不断提高，就是因为他们知道自己被注意，这是他们以前没受过的待遇，所以，他们就好奇，因而积极性就高，从而带来高效率。

如何保持霍桑效应，也是管理学应重视和研究的问题。

人际关系学说的

主要内容和观点有：

1、提出工人是”社会人“的人性假说2、强调非正式组织的作用3、新的领导方式在于尽力提高职工满足度4、存在霍桑效应

第三章管理环境

管理的宏观环境分析

一般环境，或称宏观环境，由比较强大的社会力量所构成，它可以影响微观环境中的各种力量，它包括经济、技术、政治、法律及文化环境等。

1、政治与法律环境

2、经济环境

3、社会文化环境

4、技术环境

举例：

医药行业的PEST分析

管理环境分析方法：

SWOT是一种最常用的内外部环境综合分析方法，用来确定企业本身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，形成环境分析矩阵。

企业文化理论的举起：

帕斯尔和阿索斯推出《日本企业的管理艺术》。

书中以战略、结构制度、人员，技能、作风和崇高目标7个因素为基础；提出了硬要素（战略、结构、制度）和软要素（人员、技能、作风、崇高目标）的区别，强调了软要素的作用。

企业文化的表现形式：

符号系统、推崇的英雄人物、礼仪和价值观是企业文化的基本表现形式。

企业文化的功能：

（1）导向功能

（2）约束功能（3）凝聚功能（4）激励功能（5）协调功能

建设企业文化途径：

1、发挥企业家在企业文化建设中的主导作用。

2、加强培训、广泛宣传、树立共同价值观。

3、成立机构，建立制度和规范，完善企业文化建设的运行机制。

利益相关者

‘利益相关者是指所有跟企业有利益相关关系的个体和群体，即凡是能影响企业活动或被企业活动所影响的人或团体都是利益相关者。

利益相关者的分类：

（1）支持型的利益相关者特点：

合作性强，威胁性低.

（2）边缘型利益相关者特点：

对企业的威胁与合作的可能性都较低。

（3）不支持弄的利益相关者特点：

对企业的潜在性威胁较高，而合作的可能性较低。

企业对利益相关者的社会责任

①对消费者的责任，如提供物美价廉的产品与服务等；

②企业对政府的责任，如依法纳税等；

③对员工的责任，如在人力资源开发、福利、安全、社会保障等方面的义务；

④对公共设施建设和使用所承担的责任；

⑤对资源与环境的责任，如合理开发和使用、保护环境、维护生态平衡等；

⑥对社会慈善事业和其他公益性事业发展的责任等。

企业社会责任的定义

企业的社会责任是指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对相关利益方（消费者、员工、社会和环境）的社会责任，包括遵循商业道德、生产安全、重视员工合法、保护环境和节约资源等。

第四章决策

决策的类型与特点

一、按决策范围或作用划分：

战略决策、战术决策和业务决策。

二、按决策的程序化程度划分为程序化决策和非程序化决策

三、按决策主体划分分为个人决策和群体决策

四、按决策问题的可控程度划分分为确定性决策、非确定性决策和风险性决策

决策的影响因素

一、环境因素

环境的稳定性：

较稳定的情况下，组织过去针对同类问题所做的决策具有较高的参考价值，决策一般由中低层管理者进行。

环境剧烈变化的情况下，决策常紧迫，非程序化，一般由高层管理者进行。

市场结构：

垄断程度高容易使组织形成以生产为导向的经营思想；激烈竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想。

买卖双方在市场的地位：

卖方市场时，各种决策的出发点是组织自身的生产条件和生产能力；买方市场时，各种决策的出发点是市场的需求情况。

二、组织自身的因素

组织文化：

在保守型文化中，那些维持现状的行动方案易被选中；在进取型文化中，那些带来变革的行动方案易被选中。

组织文化是否具有伦理精神也影响决策。

组织的信息化程度：

信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。

另外，在高度信息化的组织中，决策者的意图易被人理解，决策者也易得到反馈，进而使决策方案能根据实际情况进行调整。

组织对环境的应变模式：

随着时间的推移，组织对环境的应变方式趋于稳定。

三、决策问题的性质

问题的紧迫性：

如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，则称为时间敏感型决策；相反则称为知识敏感型决策。

时间敏感型决策中，快速行动要比如何行动更重要，但应尽量将时间敏感型决策转化为知识敏感型决策。

问题的重要性：

越是重要的问题：

（1）高层重视；

（2）群体决策；（3）需要决策者慎重决策

四、决策主体的因素

定性决策方法

定性决策法，又称为决策的软技术，

是指直接利用人们的知识、经验和能力进行决策的决策方法。

其核心是在决策的各阶段，根据现有的信息资料，提出决策目标、方案、参数，并做出相应的评价和选择。

定性决策法适用于受社会政治经济因素影响较大的、所含因素错综复杂的、综合性的战略问题。

但这种方法主观性强，论证不很严密，因此，必须将其与定量决策法有机地结合起来，决策才能准确，进而科学。

1、头脑风暴法

头脑风暴法（Brainstorming）由美国学者奥斯本（AlexOsborn）在上世纪40年代首先提出。

它采用会议的形式，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题，广开思路，激发灵感，毫无顾忌的发表独立见解，并在短时间内从与会者中获得大量的观点。

2、名义小组技术

所谓名义小组技术，是指群体成员在决策过程中虽然也要坐在一起，如参加传统委员会会议一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。

1）成员集合成一个群体；但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法；

2）经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。

然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止（通常记在一张活动挂图或黑板上）。

在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。

3）群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价。

4）每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。

3、德尔菲技术

这种方法是采用寄发调查表的形式，以不记名的方式征询专家对某类问题的看法，在随后进行的一次意见征询中，将经过整理的上次调查结果反馈给各个专家，让他们重新考虑后再次提出自己的看法，并特别要求那些持极端看法的专家，详细说明自己的理由。

经过几次这种反馈过程，大多数专家的意见趋向于集中，从而使调查者有可能从中获取大量有关重大突破性事件的信息。

定量决策方法

盈亏平衡公式：

R（利润）=Q（产销量）X（P（单价）-V（单位变动成本）-F（固定成本）

④分析产（销）量、成本和利润之间的变动规律。

第一，盈亏平衡点不变，销售量越大，可实现的利润越多，或亏损越少；反之，销售量越少，可实现的利润越少，或亏损越多。

第二，产销量不变，盈亏平衡点越低，可实现的利润越多，或亏损越少；反之，盈亏平衡点越高，可实现的利润越少，或亏损越多。

第三，销售收入不变，盈亏平衡点的高低取决于总成本线的变化，也就是取决于单位变动成本和总固定成本的高低。

单位变动成本越高或总固定成本越高，盈亏平衡点就越高；反之则越低。

风险决策方法：

风险型决策是指在可借选择的方案中存在两种以上的自然状态，哪种状态可能发生是不确定的，但每种自然发生的可能性可以估计的。

不确定型决策方法：

当决策者只能掌握可能出现的各种状态，而而各种状态发生的概率无从可知，这类决策就是不确定型决策或叫概率未知情况下的决策。

乐观原则：

双叫好中求好决策准则或大中取大决策准则。

这种决策准则就是考虑可能出现的最大利益，在各大利益中选取最大者，将其对应的方案作为最优方案。

决策步骤是从每一个方案中选一个最大收益值，再从这些最大收益值中先一个最大值，该最大值对应的方案便是入选方案。

悲观原则，又叫坏中求好决策准则或小中取大准则。

这种决策准则就是充分考虑可能出现的最坏情况，人每个方案的最坏结果中选择一个最佳值，将其对应的方案最优方案。

决策步骤是先从各方案中选一个最小收益值，再从这些最小收益值中选出一个最大收益值，其对应方案便是最优方案。

运用决策树进行计量决策，需要掌握几个关键步骤：

①画决策树；

②计算期望值；

③剪枝确定最优方案。

第五章计划与战略管理

计划的含义：

计划的基本内容可以概括为“5W1H”即：

“做什么”“为什么做”“何时做”“何地做”“诠去做”“怎么做”

计划实质是指人们为实现某项工作目标或某一目的而制定的未来行动方案。

计划的内容

计划必须清楚地确定和描述这些内容：

5W1H

WHAT，明确每一时期的中心任务和工作重点。

WHY，明确工作的宗旨、目标。

WHO，明确权责关系。

WHEN，规定各项工作的开始时间和完成进度。

WHERE，规定计划的实施地点和场所，了解计划实施的环境条件和限制。

HOW，确定实施计划的措施，以及相应的政策和规则。

计划的性质

1、目的性2、首位性3、普遍性4、效率性5、创造性

计划与决策

决策——是对组织活动方向、内容以及方式的选择。

我们从“管理的首要工作”这个意义来把握决策的内涵。

任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种社会需要的活动。

在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方式进行选择。

计划——是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。

宗旨：

任何组织活动都有一定的目的和任务，宗旨就是一个组织最基本的目标，它是一个组织继续生存的理由，也是社会赋予它们的基本职能。

宗旨明确了一个组织是干什么的，应该干什么。

宗旨指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。

使命：

目的或使命描述组织的价值观、组织的抱负和组织存在的原因。

着重表明组织存在的理由，社会对该组织的基本要求、组织的基本作用和根本任务的计划。

目的或使命对组织的各项任务只作最一般的表述，其重点是明确组织是干什么的、应该干什么和最终要达到的目的是什么。

目的或使命是一个组织最基本的目的，它需要通过目标的具体化才能成为行动的指南。

战略:

战略是指确立组织的基本长期目标，合理分配必需的资源以实现组织目标。

着重为实现组织长远目标所选择的发展方向和途径，主要指出组织活动行动方针、工作重点和资源布置和分配优先次序的总纲领。

战略并不确切地概述组织怎样完成目标，而是为组织提供指导思想和行动框架。

政策:

政策是指在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。

政策是组织在处理问题时应遵循的既定原则，指明组织的活动范围、方向和方针、表明组织鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致的计划的一系列导向性规定。

程序:

程序规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。

程序是一种经过优化的计划，是通过大量经验事实的总结而形成的规范化的日常工作过程和方法，并以此来提高工作的效果和效率。

规则:

规则是对具体场合和情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。

就是标准、纪律，是全体员工必须遵循的规章制度等要求。

通常是一种简单形式的计划，它为组织的具体工作作出一系列限制和规定，详细阐明哪些是必需的行动、或者非必需的行动，并且没有酌情处理的余地。

规划:

组织的规划是一份综合性的、粗线条的、纲要性的计划。

规划是根据组织总目标或各部门目标来确定组织分阶段目标或组织各部门的分阶段目标，其重点在于划分总目标实现的进度。

规划有大有小，为实现我国社会经济发展的大目标，国家制订了一个个五年规划，而一个大学校园里的小零售店为实现向小型超市发展的目标也可以制订一个改变货架的规划。

预算:

用数字表示预期结果的报表，它被称为“数字化”的规划。

用数字或金额表示的计划，是用数字表示预期结果的报表。

在许多公司型组织中，预算是基本的计划工作手段，它通常是为规划服务的，同时预算也是一种控制手段。

不同的预算在精确性、详细性和目的性上是不同的。

计划制定的程序

1、确定目标

2．认清现在

3．研究过去

4．预测并有效的确定计划的重要前提条件

5.拟定和选择可行性行动计划

6．制定主要计划

7．制定派生计划

8．制定预算

目标管理的含义

目标管理（Managementbyobjectives）是组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法。

目标管理的基本思想

企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现。

目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。

每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求。

管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。

企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

目标管理的作用：

1、克服传统管理的弊端2、提高工作成效3、使个体的能力得到激励和提高4、改装人际关系

目标管理的优缺点：

目标管理的优点

（1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。

对于那些在技术有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会直到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。

（2）目标有肋于改进组织结构的职责分工。

由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责还清等缺陷

（3）目标管理加强了员工的自觉性，调动了职工的主动性、积极性、创造性。

由于强调自我控制、自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。

（4）目标管理促进了意见门交流和相互了解，改善了人际关系。

目标管理的缺点

（1）目标难以制定。

组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，组织的内部活动日益复杂，使组织的不确性越来越大。

这些都不利于组织在活动中制定数量化目标。

（2）目标管理的哲学假设不一定都存在。

Y理论对于人类的动机亻了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下，因此许多情况下，目标管理所的承诺、自觉、自治气氛难以形成。

（3）目标商定可能增加管理成本。

一票商定要上下沟通、统一思想，不公费而且费力；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

（4）有时奖惩不一定都能和一票成果配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

战略管理的含义

是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。

其含义为企业在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断，并在环境检测活动的基础上制定战略。

战略管理的过程

战略管理包括战略分析、战略选择、战略实施和战略控制四个阶段。

1、战略分析战略分析的主要任务是对组织的战略形成有影响的关键因素进行分析并根据组织目前的“位置”和发展机会来确定应该达到的目标。

（1）确定组织当前的宗旨、目标。

首先清楚“组织要成为什么”和“组织的业务是什么？

”的问题，这些指导组织当前行为的纳性文件是战略分析起点。

（2）外部不幸分析。

外部环境分析目的就是要了解组织气息的战略环境，掌握各环境因素的变化和发展趋势，发现不幸的变化将给组织的发展带来哪些机会和威胁，为制定战略打下良好的基础。

（3）内部条件分析。

战略分析还要了解组织自身气息的相对地位，分析组织的资源和能力，明确组织内部条件的优势和劣势，还需要了解不同利益相关者对组织的期望，理解组织的文化，为制定战略打下良好的基础。

2、战略选择战略选择阶段的任务是决定达到战略目标的途径，为实现战略目标确定适当的战略方案。

组织战略管理人员在战略选择阶段的主要工作如下：

（1）产生战略方案。

根据外部环境和组织内部条件、组织宗旨和目标，拟订可供选择的几种战略

（2）评价战略方案。

评价战略方案通常使用两个标准：

1考虑选择的战略是不发挥了企业的优势，了劣势，利用了机会，将威胁削弱最低限度：

2考虑该战略能否补益相关者所接受。

需指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理者和利益相关者的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。

此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可秆性分析的财务指标上

（3）最终选出可所选的最佳战略

3、战略实施战略实施的关键在于其有效性。

要保证战略的有效实施，首先要通过计划活动，将组织的总体战略方案从空间上和时间上进行分解，形