0728合并版复习资料.docx

上传人:b****3 文档编号:26996172 上传时间:2023-06-25 格式:DOCX 页数:76 大小:95.63KB
下载 相关 举报
0728合并版复习资料.docx_第1页
第1页 / 共76页
0728合并版复习资料.docx_第2页
第2页 / 共76页
0728合并版复习资料.docx_第3页
第3页 / 共76页
0728合并版复习资料.docx_第4页
第4页 / 共76页
0728合并版复习资料.docx_第5页
第5页 / 共76页
点击查看更多>>
下载资源
资源描述

0728合并版复习资料.docx

《0728合并版复习资料.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《0728合并版复习资料.docx(76页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。

0728合并版复习资料.docx

0728合并版复习资料

第一章人力资源规划

1、人力资源管理各种策略运行比较表P23适用于文件筐

内容

吸引策略

投资策略

参与策略

岗位分析评价

详尽、具体、明确

广泛

详尽、明确

人员招聘来源

外部劳动力市场

内在劳动力市场

两者兼顾

岗位晋升阶梯

非常狭窄,不易转换

广泛,灵活多样

较为狭窄,不易转换

绩效考评目标

行为/结果导向

个人/小组导向

注重短线目标

重视实际成果

以个人为主

注重长期目标

重视行为与成果

以小组为主

注重中短期目标

重视实际成果

个人和小组综合评估

培训内容

应用范围有限的知识和技能

应用范围广泛的知识和技能

应用范围适中的知识和技能

薪酬原则

基本薪酬水平

对外公平

水平较低

对内公平

水平很高

对内公平

水平适中

归属感

较高

很高

雇佣保障

较高

很高

2、人力资源策略与经营策略之间的关系P20,21

企业的产品或服务必须具有两个特点:

独特性;受到消费者的青睐。

(1)竞争策略:

廉价型竞争策略:

以价廉取胜,宜以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定,技术变化不大的企业采用。

独特型竞争策略:

以物美取胜,有创新竞争策略、优质竞争策略两种形式。

(2)人力资源策略从性质上分类:

吸引战略:

采取廉价竞争策略..采用科学管理模式..组织结构采用中央集权式..严控成本

投资战略:

采取创新竞争策略,采用IBM公司投资策略模式,特点是重视人才储备和人力资本投资,企业与员工建立长期工作关系,重视发挥管理人员和技术人员的作用。

参与战略:

采取高品质产品竞争策略,采用日本管理模式,特点是企业决策权下放,员工参与管理,使员工具有归属感,注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。

3、战略性人力资源管理的角色转变适用于文件筐

长期战略性

战略伙伴变革的代理

战略结合组织的变革

战略实施培训与开发

管理作业程序管理对象:

人员

行政管理的专家员工的领跑者

构建人力资源基础了解员工需求员工薪酬与绩效评估员工的贡献率

短期战略性

4、竞争战略五要素P25

新进入本行者的威胁;产品内部现有公司的竞争;替代性的产品或服务的威胁;购买者的谈判条件和实力;供应商的谈判条件和实力;

5、人力资源战略规划的设计、实施与评价。

人力资源战略规划的主要影响因素:

(1)内部因素:

A、企业竞争策略的定位B、企业文化建设的情况C、生产技术条件与装备D、企业资本与财务实力

(2)企业外部环境A、本行业发展状况与趋势B、劳动力市场的发育情况C、国家劳动人事法律规章D、工会组织健全完善程度

人力资源战略规划设计的要求要充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一和综合性

在对企业内外部环境运用SWOT分析理论:

外部环境分析:

全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势、并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会(发展的机会)和威胁(面临的风险)。

内部能力分析:

从企业人力资源的现状出发、通过全面深入的分析、了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势、为人力资源战略的确定提供依据。

运用SWOT分析方法做出企业人力资源战略规划,在实施阶段:

认真做到组织落实;实现企业内部资源合理配置;建立完善内部战略管理支持系统;有效调动全员的积极因素;充分发挥领导者在战略实施中的核心作用。

2、评价与控制:

把握全局;避免战略的运用影响战略方向确定评价内容;建立评价衡量标准;评估实际绩效;根据分析结果采取行动;对战略决策进行必要的修改调整。

6、集权分权 

(1)母子公司型企业集团内部集权与分权。

A、为了实现整个企业集团的发展战略和整体利益,集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中。

B、母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动。

C、母公司承担三种经营责任:

一般控股企业,母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则,违反规定且给子公司造成损失的,应承担赔偿责任B、对有控制协议的子公司的盈亏负责C、对有利润上缴协议的子公司,母公司和子公避开可以成为一个纳税单位。

(2)集团本部-----事业部型企业集团内部集权与分权

A、资金控制。

事业部所需的固定资金和流动资金只能从集团本部获得。

B、计划控制。

集团本部每半年缶各事业部公布集团的总方针,同时给各事业部下达销售额指标。

C、分配控制。

事业部获得的利润,首先部分要交付集团本部。

D、人事控制。

事业部领导人都由集团本部一级领导人兼任。

7、资金借贷型 p53

资金借贷联络方式是指企业集团身体工商企业向集团内金融机构借贷或委托发行债券,以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式。

资金借贷型联结方式的出现是出于两方面的原因:

集团内核心企业的选择与协作(关系)企业的需要。

首先,在欧美和日本的财团中,居于核心地位的是银行,这些银行不仅直接通过控股方式控制了集团内的一系列企业,同时还更多的按照其发展战略,以资金借贷关系为纽带,联结一大批企业,进而扩大财团的规模;其冷饮,对于依靠这些银行的资金供给的企业来说,与通过发行股票筹资的资本结合方式相比较而言,以资金借贷方式进行财团的优势是:

(1)资金借贷可以避免股权交易,确保企业相对的资产独立性;

(2)对于中小型企业来说,由于社会融资要求严格,因此只能选择与有关银行建立长期稳定的融资关系,进而加入相应的财团;

(3)债券和贷款利息可以计入成本,而股息与红利却只能从税后利润中支付,所以选择资金借贷方式对企业来说更有利。

以资金借贷型联结的集团内银行与协作(关系)企业之间的关系是一种控制与被控制的关系。

8、组织结构有效运行 P67

1、对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查

(1)该部门是否完全履行了自己的职责,做到尽职尽责;

(2)在考评期间内有无事故、投诉等情况发生;

(3)有无工作延误、推脱、扯皮等情况发生;

(4)有无存在人力、物力和财力资源的浪费、损失情况(包括有形的和无形的)

(5)有无出现新的经验、方法和思路。

2、对各级机构的工作效率进行评定:

A、决策机构的反应速度;B决策机构的效率与效果C执行机构的执行能力和执行效率D公文的审批效率E公文的传递效率

3、对组织中纵向管理和横向管理的协调关系进行定期和不定期的监督检查

要使企业组织有效运行,必须正确处理好三种重要关系:

(1)直线主管与参谋人员的关系

(2)组织集权与分权的关系

(3)主管与下属的授权关系

9、人力资本管理内容P76 

人力资本:

是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识和技能、健康等综合的价值存量。

人力资本有先天的因素,但后天因素需要资本进行投资,比物质资本更能有效的推动社会发展。

特征:

人力资本是一种无形的资本;人力资本具有时效性;人力资本具有收益递增性;人力资本具有累积性(人会越来越聪明);人力资本具有无限创造性;人力资本具有能动性;人力资源具有个体差异性。

(1)人力资本的战略管理

人力资本管理是实现企业集团发展战略管理的重要职能战略,要实现企业集团的战略目标,必须重视人力资本战略的制定和实施,人力资本战略可以帮助企业集团内部与人相关的最重要问题,并站在总体上和全局上对这些问题予以重点解决。

(2)人力资本的获得与配置

任何企业要想正常运营,必须获得足够的企业集团所需要的人力资本,并对获得的人力资本进行合理配置。

企业集团的人力资本可通过人才市场从企业外部获得,也可以通过企业集团内部的人才市场或人力资本的内部转移而获得。

(3)人力资本的价值计量

价值计量是行使企业集团人力资本管理其他职能的重要基础。

企业集团人力资本的价值计量和会计核算的主要特征是如何把各成员企业的人力资本综合起来,做为企业集团总的人力资本;如何对成员企业的人力资本进行比较分析;如何通过会计报表为高层管理者的决策提供及时、准确可靠的人力资本存量信息。

(4)人力资本的投资;

人力资本的投资就是通过人力资源一定的投入,使人力资源质量和数量指标均有所改善,并且这种改善最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。

人力酱投资是企业集团能够及时获得其所需要的人力资本的重要手段。

在企业集团内部,到底哪些投资由集团公司投入,哪些由成员企业投入,如何协调这些利益关系,使企业总体人力资本投资收益最大化,这是企业集团人力资本投资的重要研究内容。

(5)人力资本的绩效评估;

绩效评价是实施人力资本管理的重要手段,是企业集团员工报酬、人力资本配置、员工职务调整以及人力资本投资的重要依据,也是人力资本激励的重要手段。

如何针对不同的环境条件和经营目标对成员企业的人力资本进行绩效评价,也是企业集团人力资本绩效管事的重要课题。

(6)人力资本的激励与约束机制;

人力资本管理,特别是对高存量人力资本的管理必须以激励为主,不仅要重视物质激励,而且更应重视非物质激励。

对不同成员企业、不同地域和不同产业的员工,根据其人力资本价值量的大小和专业方向给予合理的收益分配和有效激励,是企业集团人力资本管理者的一项主要任务。

同时,要建立起对高存量人力资本的监督和约束机制。

第二章

一.岗位胜任特征的分类

1.按运用情境的不同,胜任特征可

分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。

技术胜任特征包括方法、程序、使用工具和操纵设备的能力等;

人际胜任特征包括人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等;概念胜任特征包括分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力。

2.按主体的不同,胜任特征可分

个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。

个人胜任特征是指单个自然人身上所具有的,能够令个人取得成功的潜在特征;

组织胜任特征是指一个团体组织综合显示的,令其在某个行业中取得长期收益,保持行业内外竞争优势的潜在的核心特征;

国家胜任特征是指一个国家综合显示的,令其在国际上保持竞争优势的核心特征,如资源、领导、文化、人才等。

3.按内涵的大小,胜任特征可分为六种

类型,即元胜任特征、行业通用胜任

特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。

(1)元胜任特征(Metacompetence)属于低任务具体性、非公司具体性和非行业具体性的胜任特征。

它可用于完成大量不同的任务,包含广泛的知识、技能和态度,例如读写能力、学习能力、分析能力、创造力、外语和文化知识、感知和操作环境信号与事件的能力、容纳和掌握不确定性的能力、与他人沟通和合作的能力、谈判能力和适应变化的能力等。

(2)行业通用胜任特征(GeneralIndustrycompetence)属于低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性的胜任特征。

它包括产业结构及其目前发展的知识,分析竞争对手战略运作方面的能力,在行业中的关键人物、网络和联盟方面的知识,以及在行业中同其他公司形成合作和联盟的能力等。

(3)组织内部胜任特征(Intraorganizationcompetence)属于低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。

这种类型的胜任特征包括:

组织文化知识(如亚文化、象征符号、历史、规范、伦理标准等),公司内部的沟通渠道和非正式网络,组织中的政治动态性和公司的战略及目标等。

(4)标准技术胜任特征(StandardTechnicalCompetence)属于高任务具体性、低公司具体性和低行业具体性的胜任特征。

它是一类范围很广的具有操作定向的胜任特征,主要包括打字和速记技能、普通预算和会计原理及方法方面的知识、计算机编程技能、标准计算机软件知识、应用在不同行业中的手艺和职业定向技能等。

(5)行业技术胜任特征(TechnicalTradecompetence)属于高任务具体性、非公司具体性和高行业具体性的胜任特征。

它在行业内可跨公司流动使用,并且仅可用来完成一项或少量有限的工作任务。

这种类型的胜任特征可以描述为如下技能:

建造自动机械和航空器、拼装计算机硬件、理发和酒吧服务等。

(6)特殊技术胜任特征(IdiosyncraticTechnicalCompetence)属于高任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。

它仅在一个公司内完成一项或非常少的工作任务,包括与独特技术和日常操作相关的知识和技能,如在公司里使用特殊工具进行精巧制作相关的技能等。

4.按区分标准的不同,胜任特征可分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。

鉴别性胜任特征即狭义胜任特征的概念,指的是能将绩效优异者与绩效平平者区分开来的那些能力、特质、动机等;

基础性胜任特征则指的是能符合一般上岗条件的那些能力、特质、动机等。

组织承诺财务核算能力是基础性胜任特征

二.岗位胜任特征模型的分类

1.按结构形式的不同,胜任特征模型可以分为指标集合式模型和结构方程式模型。

指标集合式模型是指胜任特征模型由一些经过研究和筛选的胜任特征指标组合而成,这些胜任特征可能是概念相对单一的能力指标,也可能是包含多种能力指标的综合因素。

指标集合式模型包含两类,一类是带权重的集合方式,即指标之间有重要程度的区分;另一类则是不带权重的集合方式,即假设指标之间在重要程度上没有差异,共同影响岗位的胜任情况或绩效。

结构方程式模型多是通过回归分析等数学统计手段建立起来的关于胜任特征与绩效之间的因果关系的模型。

2.按建立思路的不同,胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型。

层级式模型。

该模型是先收集数据,找出某个岗位或职业的关键胜任特征,然后对每个胜任特征进行行为描述,根据其相对重要程度进行排序,确定每个胜任特征的排名和重要性。

这种模型对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说是很有效的,还有助于人与工作更好地匹配。

簇型模型。

在确定了某个岗位或职业的胜任特征维度后,对每个大的胜任特征维度用多方面的行为进行描述。

比如,“创新性”是一个大的胜任特征维度,其行为描述可能包括:

“寻找新的工作方式”“尝试新的程序、流程、技术”“总是尽量寻找以更少的资源获得有效的工作成果,完成工作任务”“冒险”等。

这种模型中不列出各个胜任特征的相对重要程度,比较适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息,也就是说,它关注的是一个职业群体的胜任特征,推广性较好。

盒型模型。

针对某个胜任特征,左侧注明该胜任特征的内涵,右侧则写出相应的关于出色绩效行为的描述。

盒型胜任特征模型主要用于绩效管理。

锚型模型。

分别对每个胜任特征维度给出一个基本定义,同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚,即明确描述相应的行为标准。

这种模型的操作类似建立编码字典,但是与编码字典不同的是,它产生于最后一个环节,实用性强,适用于具体的工作模块,如培训和发展需求评价等。

三.构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤:

P98表2-1

1、定义绩效标准:

绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。

2、选取效标分析样本(从事某类岗位工作的绩效优异和绩效平平各选一定数量)

3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料:

采用行为事件访谈法(主要方法)、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取样本。

(对行为事件访谈法的描述)行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术,它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例,包括成功事件、不成功事件或负面事件各三件,一般采用问卷与面谈相结合的方式。

访谈者事先不知道访谈对象是属于优秀组还是属于一般组,避免先入为主。

访谈时间较长,一般需要1~3个小时,应采用录音设备把访谈内容记录下来。

访谈的内容主要包括三个部分:

(1)被访者的基本资料

(2)被访谈者列举自己三件成功事件和三件不成功事件

(3)对被访谈者的综合评价

4、建立岗位胜任特征模型理解判别材料科二

A、首先进行一系列高层访谈,了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。

组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责,绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。

B、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任特征在报告中出现的频次,对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度统计指标进行比较,找出两组的共性与差异特征。

C、最后得出胜任特征模型。

建模既要考虑企业的特点和实际情况,又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。

5、验证岗位胜任特征模型。

验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法

四.构建岗位胜任模型的主要方法

属于定性(管理经验主观判断)研究的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法

属于定量(以数据、数学方法为基础)研究的主要方法有T检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析

(一)编码字典法单选或多选建立编码字典法的步骤(按顺序1-5排列)

编码字典法是指专家根据经验列出胜任特征清单(基础的),并对各项胜任特征进行分级和界定的方法。

建立编码字典是构建岗位胜任特征模型的重要前提,其具体步骤如下:

1.组建开发小组(人专家)。

开发小组至少包括4名成员,必须由专家构成。

2.建立能力清单。

即对相关领域所涉及的能力指标进行归纳和汇总,列出能力清单。

(1)资料整理。

资料可以是文献查询结果,也可以是访谈结果。

(2)归纳和汇总能力指标。

(3)对被调查对象进行进一步分析,完善和充实能力清单。

需要指出的是,能力清单也可以由对所研究行业了解相对较深的专业人士提出,而不经过调研,这是建立编码字典一种比较方便的方法。

3.能力指标的删减(定性)。

即经过专家的研讨,删去不合格的能力指标,如概念交叉的指标、出现频次过低的指标、不能体现卓越要求的指标等。

4.能力指标的概念界定。

5.能力指标的分级定义(最后分级定论)。

(二)专家评分法

专家评分法主要以德尔菲法为主,德尔菲法是指利用专家、公司管理者或资深员工的经验,对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估,经过反复讨论,最终达成一致意见,得出该岗位胜任特征的方法。

讨论过程如下:

1.各位专家分别对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估,将评估结果交给主持者。

2.主持者收到以上资料后,分别对不同专家的资料进行整理,将整理后的材料重新交给每位专家,供其相互参考,前提是保证专家们不知道提出不同意见的是谁。

3.各位专家拿到不同意见的材料后,重新审视自己的思路和结论,得出新的结论,再将新的结论交给主持者。

按上述步骤反复进行多次,直到各位专家意见较为统一,得到该岗位胜任特征指标。

(三)频次选拔法

频次选拔法是基于专家意见并利用频次来统计胜任特征的简单方法。

实现步骤如下:

1.将专家意见汇总为A、B、c、D、E、F、G、H、I、J、K、L、M、N共14项指标。

2.依靠专家会议对50名员工是否具有各项指标进行标注,统计这14项指标出现的频率。

3.将频次较高的若干项指标选取为胜任特征,具体有两种方法:

(1)直接按14项指标在50个人中出现的频次选取胜任特征,

(2)把优秀组和一般组分开后再汇总频次,得到优秀组和一般组关于14项指标出现频次的两组数据,比较两组数据,将优秀组区别于一般组的那些指标挑出来,即可得到胜任特征。

(四)t检验分析

t检验分析与频次选拔法相类似,但利用t检验可以得到比较满意的结论。

通常在胜任特征研究中采取独立样本t检验。

5.直接平均专家的评分,或者采取去掉最高分和最低分再取平均的方式,也可以取打分相近的两位专家的平均分数,将评分数据导入SPSS统计分析软件中(见表2—2)。

6.t检验分析。

利用SPSS统计分析软件里的f检验功能,可以很轻松地得到t检验分析结果。

独立样本t检验解决了比较两个组在特定指标上的差异问题,适合于胜任特征研究中优秀组与一般组胜任特征指标的比较,简便易行。

其先决条件是需要有两组员工胜任特征指标的量化数据。

(五)相关分析

在胜任特征研究中,相关分析可以分为简单相关分析与偏相关分析。

简单相关多用于多变量之间相关关系的分析,在研究胜任特征指标的重叠性问题时能起到一定作用;偏相关分析则可用于选定岗位胜任特征。

(六)聚类分析

聚类分析的原理很简单,在数学上就是将各个点放在坐标体系内,根据各个点彼此距离的远近,将这些点划分为类。

(七)因子分析

与聚类分析不同的是,因子分析更注重量化,且统计结果更加清晰,它能够明确因子对以往变量的解释度,还能通过计算因子得分更加科学地解释原始数据。

(八)回归分析多元回归回归方程

即利用变量间的关系建立多元线性方程的方法。

在岗位胜任特征的研究中,回归分析只能在其他分析的基础上进行,一般情况下回归分析要放在因子分析之后,原因是如果不进行因子分析,就很难找到科学的量化数据。

回归分析的自变量一般选择因子分析后的各因子得分,因变量则选择绩效(业绩水平或评分等)。

建立线性回归方程以后,各自变量的回归系数可作为因子权重用以判断其重要程度。

对岗位胜任特征模型有印象会设计和评价看4遍

五.简述沙盘推演测评法的内容和特点、应用程序和基本方法。

(一)、沙盘推演测评法的内容

在应用沙盘推演测评法之前,需要做好以下几项有关组织性和技术性方面的准备工作:

1.在沙盘之上,借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息。

2.每6人一组,分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色。

3.面对来自其他企业(小组)的激烈竞争,根据对市场需求的预测和竞争对手的动向,决定企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的长、中、短期策略。

4.按照规定流程运营。

5.编制年度会计报表,结算经营成果。

6.讨论并制订改进与发展方案,继续下一年的经营运作。

(二)、沙盘推演测评法的特点重点内容多选

1.场景能激发被试的兴趣。

2.被试之间可以实现互动。

3.直观展示被试的真实水平

4.能使被试获得身临其境的体验。

5.能考察被试的综合能力。

总之,沙盘推演要求被试能全面、灵活地运用管理知识,如生产管理、市场营销、财务会计等知识和预测、优化、对策、决策等方法,考察被试的分析、判断和应变能力,并能培养团队合作精神。

(重点)沙盘推演所具有的竞争性、趣味性、实用性和实战性是其他人事测评方法难以比拟的。

(三)沙盘推演测评法的操作过程如下(一般了解):

1.被试热身。

(1小时左右)2.考官初步讲解。

3.熟悉游戏规则。

(1小时以内)

4.实战模拟。

单选可根据实际情况,选择6~8个经营年度进行模拟练习,时间不超过5小时。

5.阶段小结。

(15-30分钟)6.决战胜负。

7.评价阶段。

考察的维度包括:

经营管理知识掌握的程度、决策能力、判断能力、团队合作能力、沟通能力等。

六、公文筐测试的具体操作步骤

1.测试前20分钟,引导员将被试从休息室(候考室)带到相应的测评室。

2.监考人员到保管率领取公文筐测试试卷。

3.监考人员一一查验被试的准考证、身份证及面试通知单。

4.由主监考宣读《考场规则》,请纪检人员和被试代表查验试卷密封情况并签字。

5.测试前5分钟,由主监考宣布发卷并宣读《公文筐测试指导语》。

6.监考人员对答题要求和步骤进行具体指导。

7.考试时间到,由主监考宣布“应试人员停止答题”,被试离开测评室,监考人员收卷密封。

8.主监考填写考场情况记录,监考人员和纪检人员签字后,将试卷袋送交保管室。

在应用公文筐测试法时,还有以下两个方面的问题应该加以注意:

第一,被试的书面表达能力是关键的测试因素之一。

第二,被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义。

 

七.简述职业心理测试及其相关概念、种类和主要内容。

简述职业心理测试设计的标准,实施心

展开阅读全文
相关资源
猜你喜欢
相关搜索

当前位置:首页 > 幼儿教育 > 幼儿读物

copyright@ 2008-2022 冰豆网网站版权所有

经营许可证编号:鄂ICP备2022015515号-1