某笔记本电脑分渠道设计方案.docx
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某笔记本电脑分渠道设计方案
IBM笔记本电脑分销渠道设计
前言
目前，笔记本电脑市场竞争日趋激烈，产品日渐同质化，价格差异也日渐缩小。
要在市场上站稳脚跟，分销渠道的巨大作用是不容忽视的。
IBM，即国际商业机器公司，1914年创建于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员20多万人，业务遍及150多个国家和地区。
八十多年来，IBM以其超前的技术、出色的管理和独树一帜产品，领导了世界信息产业的发展。
IBM公司生产的笔记本电脑以其优异的质量以及完善的售后服务在笔记本电脑市场树立了自身良好的品牌形象和同时赢得了一定的市场分额，当然这与它的分销渠道的作用也是密不可分的。
2003年上半年，IBMPC以21.4％的市场份额位居商务笔记本市场销售额第一，并且在2003年第二季度，IBMPC总销售额也夺得国外厂商第一。
以下是我们对IBM笔记本电脑分销渠道的设计
一．当前环境与面临挑战分析
（一）公司渠道现状
1．IBM的渠道整合
渠道整合指的是将销售过程中的任务进行分解，并分配给能以较低成本或更多销量较好完成该任务的渠道。
渠道整合通常能使企业获得更大范围的客户。
通过一个整合的渠道模式，大多数企业都能实现较高的利润率和市场覆盖率。
尽管这种模式的构建相对复杂，但它却是企业走向市场的强有力工具。
在实行多渠道营销的跨国公司中，IBM公司做得颇为成功。
IBM
IBM直销公司IBM销售公司
邮销、电话定购向大中企业用户销售
计算机专营店代理商中间经销商
零售商、特许品牌店需求量较小的中某些行业批量
间商及企业用户较大的用户
最终用户
上图为美国商用机器公司（IBM）PC产品的整合分销渠道系统示意。
这里，IBM更具自己的特点，IBM根据不同用户和消费者对计算机产品及相关服务的不同要求建立了销售网络。
在这个网络中，选用多条渠道来销售PC，有些渠道由IBM自己拥有和经营，有些渠道由独立的经销商或代理商经营，不同渠道向不同的顾客和用户销售产品。
例如，IBM销售公司主要负责一些大、中型企业用户，IBM直销公司则主要负责向小型企业和一些个人职业用户（如律师、会计师等）销售计算机及其配件，销售方式是电话订购户邮购。
这两个渠道由IBM直营。
IBM的直接销售部门向客户分发含800服务业务的小册子。
用户可呼叫800，由IBM呼叫中心确认身份之后，由IBM的商业伙伴提供服务并达成交易。
交易达成后，IBM将设备发给客户，现场安装和技术支持等服务则由其他商业伙伴接管。
IBM分销网络的第三种销售渠道是一些专门向某些领域销售计算机的中间商，包括计算机专营商店、代理店和各类经销商，它们向IBM购入计算机及相关的软件、硬件及配件，转而销售给诸如保险、会计、审计、石油等行业的用户。
2．公司以往进入市场和未来发展的步骤
50年代初至六十年代中期，大型电脑阶段。
在这一时期，IBM公司第二代领导人小沃森及时调整了公司的战略战术，改变了公司的生产结构，在世界电脑业中，高屋建瓴，势如破竹，建立了一个不可挑战的电脑王国。
60年代中期至80年代初期，小型电脑阶段。
在这一时期，IBM公司依然横扫千军如卷席，其在电脑界的霸主地位坚如磐石。
80年代初至90年代中期，个人电脑（Pc机）阶段。
当此时也，尽管IBM公司率先推出了个人电脑，但是由于外部的激励竞争与内部的管理机制问题，IBM公司的龙头老大的地位有所动摇。
90年代中期至2010年，网络系统电脑阶段。
IBM公司将不断推动公司的重建工作，力求在跨越世纪的过程中，继续带动国际电脑业的发展。
IBM公司分销渠道发展状况
IBM公司在1981年前只利用直销员销售其所有的产品。
。
后来，IBM公司的生产线增加了个人电脑，因而它不能只靠一条渠道来销售产品。
在不到一年的时间里，IBM公司就增加了18条新渠道，包括经销商、增值再售商、目录经营、直邮和电话营销。
不同的渠道，有不同的“客户覆盖”。
全国性客户经理负责特大型客户，现场销售员访问大型客户，电讯营销联系中型客户的订单，经销商负责小的城市居民客户，代理商负责农村小客户。
3．公司与外部组织间的职能分工
渠道架构
为了拓展笔记本电脑市场，IBM中国公司成立了专门的笔记本电脑事业部。
该部门分为两大块:
由100多名销售人员组成的销售队伍在北京、成都、武汉等4个地区负责3大行业客户的RS/6000产品销售，同时打低端产品的大客户单;另一部分人员负责分销渠道的支持、管理。
除每个分销商都有专人管理外，该部门还配备了一些人员为分销商做二线的技术支持。
IBM原则上不对系统集成商进行直销，但前五大系统集成商可以跳过分销商直接向IBM订货。
代理商的订货流程为：
网上下单——订单确认——按单生产——发货，供货时间为30～60天。
为了保证市场不出现断货现象，IBM及总代理根据市场销售情况将货做一定的预期库存，以前库存主要由总代理承担，为了减轻总代理的库存压力，2001年，IBM在香港设立了一个中转的库存仓库，以保证总代理在短期内能拿到一些现货。
．对分销商的选择及支持策略
、总代理选择原则：
首先，该分销商要有真正遍布全国的分销架构；其次，有进入Unix领域的决心；第三，有技术支持能力。
目前IBM有6家总代理，各家代理商都有自己的特色和优势。
其中神州数码是国内最大的系统集成商；和光是IBMPC、笔记本电脑、PC服务器及存储等全线产品的代理商，在未来的5年中进入Uinx领域是和光的发展目标;金马公司是一家成功的网络产品分销商；富通公司不但市场经营灵活，而且市场宣传投入力度也很大；华铁有丰富的IBM产品分销经验，也有很好的行业背景；英迈是全球最大的分销商。
因此，目前IBM还没有增加新的总代理的计划，但IBM对分销商数量的要求主要取决于未来市场发展的需求。
目前IBM产品主要应用在银行、电信等大行业市场，在教育、中小企业的用户量很小，因此如果有一些总代理有这些行业、企业的背景及销售能力，IBM也希望将其纳入自己的渠道体系。
对分销商的支持：
IBM对分销商的支持主要表现在以下几方面：
帮助其形成合理的库存，形成产品的良性流通。
为了实现这个目标，IBM不但向分销商提供产品，而且在分销商销售势力较弱的地区也将帮助分销商开拓市场，同时根据市场的需求状况不断调整产品价格，加大IBM服务器的市场拉力，使分销商的销售渠道形成良性循环。
对同一型号产品，设立多种不同配置，使总代理由原来的单台订货改变为可以批量订货。
人员支持。
在每个事业部中不但给每个分销商都配备了一名专业人员，对其进行全方位的支持，而且还配备了一批二线支持人员，对分销渠道提供支持。
通过帮助二级代理商发展，帮助分销商实现产品的快速流通。
（二）目前的分销系统
1．行业集中程度
目前，笔记本电脑市场的行业集中度比较高，生产基地主要集
中在北京、上海、广州等经济发达地区和沿海地区，而中西部地区相对发展比较落后。
但是每个省、市基本上都分布有各个笔记本电脑的销售机构诸如代理商店、专营商店等。
2．当前和未来的技术状况
如今科学技术入新月异，特别是在IT领域，这种变化速度尤为迅速。
笔记本电脑推成出新，产品更新换代的速度非常之惊人。
在今天看来十分新颖的机型，过几天有可能已经过时了，随着科学技术的发展，今后的笔记本将朝着更轻便、更小巧、更美观的方向发展，同时功能也会更齐全、性能也会更好。
3．市场进入障碍
在一些地区，IBM的知名度还有壁垒。
IBM直接与总代理共同介入二、三级城市近年来GDP有了很大的发展，其对IT产品的消费能力和需求已经逐渐提高；其次是IBM个人系统事业部派人走访了一些二、三级城市，有一个令人震惊的发现，那就是在这些城市中，联想、金长城、方正等一些国内品牌已经很根深叶茂了，IBM、HP、康柏这些国外品牌却是门庭冷落。
在有些二、三级城市，甚至找不到一家IBM的经销商。
看来，IBM要进入这些市场还是存在一定的障碍的。
4．竞争者行为
在笔记本这块市场里，各种品牌的电脑为了抢占一定的市场
份额，都会对自己的分销渠道进行改善和调整。
在我国笔记本电脑市场，IBM面对的主要竞争对手有如国内的联想、三星、方正、清华同方等，国际的如DELL、索尼、NEC、东芝、惠普康柏等。
部分竞争者行为
随着九月份“全国质量月”的结束，此次用户评价中，在IT行业中脱颖而出的是惠普和戴尔两大巨头公司。
其中，中国惠普有限公司再次被北京质量协会授予IT行业唯一的一个“用户满意企业”称号，同时，其台式电脑、笔记本电脑、打印机和服务器等四项系列产品联袂被评为“用户满意产品”；戴尔计算机（中国）有限公司的服务器系列产品也被北京质量协会被评为“用户满意产品”。
这对IBM公司而言无疑是一个不好的现象。
时值岁末，三星电子与其笔记本电脑国内唯一总代理首创电子将在11月10日至12月10日期间举行针对新产品V30的促销活动。
在活动期间，在全国各城市购买三星V30的消费者，都可获赠价值580元的三星MJC-4000双墨盒高速喷墨打印机。
超薄娱乐风NEC发布新款笔记本电脑。
面对日益流行的笔记本超薄风潮，几乎所有的厂商都在为自己产品的减肥而忙碌。
近日，NEC公司发布了一款超轻薄的笔记本新品，型号为LavieJ700-7E。
其体积小巧，最薄处仅1.66厘米，重量为1.38公斤，主要面向移动需求明显的商务用户群体。
5．最终用户状况（忠诚度地理分布等）
IBM的销售方式是总代理把产品分到渠道中，再由渠道销售给
最终用户，总代理与最终客户之间的联系比较少。
但是由于IBM的品牌知名度及可靠的质量保证，因此在最终用户当中的忠程度的很高。
特别是其“蓝色巨人”的计划更是深入人心。
IBM对华的布局主要是：
进军上海，放眼神州
上海在中国市场经济中的战略地位是不容挑战的，对于这一点，国际跨国公司是全然清楚的。
要在中国做生意，特别是做大生意，上海自是首选地点。
1997年上半年，IBM公司董事长代表IBM与上海市限定合作备忘录，双方将在上海共同开发和实施网络计算技术，共同建立一个技术中心，并成立一个专门的工作小组，以确保每一个合作项目顺利、有效的实施、完成。
固守深圳，策应香港
深圳作为国际跨国公司在华的重要的生产基地，一直受到IBM公司的青睐。
IBM公司与中国长城计算机深圳公司开发科技股份有限公司于1997年在深圳成立深圳海量存储产品有限公司。
为了巩固当地的战略地位，又成立深圳海量存储产品公司。
挺进西安，注视西北
随着中国经济建设重点的西移，资源丰富、幅员辽阔的西北地区日益受到跨国公司的重视。
1997年IBM成立IBM中国有限公司西安分公司，这是IBM开拓中国西北地区高新科技，促进该地区信息技术发展与应用的重要步骤。
饮马长江，纵横中原
华中地区是我国经济发展的重要地区之一，在科技、重工业、轻工业和农业等领域之中举足轻重。
为了发展在华中的业务，IBM向华中地区提供企业管理现代化技术。
在武汉建立了分公司后，又举行一系列活动。
6．产品所处的市场生命周期阶段
产品的生命周期主要包括产品的投入期、成长期、成熟期和衰
退期四个阶段。
我国目前IBM笔记本电脑正处于产品的成长阶段，这主要表现在消费者的需求量增加、产平的销售量迅速增长、技术不断改进，产品成本显著下降，用户对IBM产品已经有所熟悉，广告费用可以相对减少，销售成本大幅度下降等。
7．市场密度和市场秩序
目前IBM市场密度相对分布比较均匀合理，在发达地区由于需求量大，因此销售网点相对多一些，而需求量小的地方相对少一些，但是基本上在一些中级以上城市都有分布销售网点。
市场秩序比较有条理。
（三）、渠道信息的调研
笔记本电脑业逐渐进入买方市场，一家厂商拥有多家分销商，一家分销商也拥有多家厂商在新的渠道形势下，打造自身独有的核心竞争力，成为IBM制造商和分销商必须面对的课题。
日前召开的中国ＩＴ分销商竞争力峰会，把问题和对策完整地摆在中国分销商面前，使不同资源的ＩＴ分销商在了解分销未来发展趋势的同时，对自身发展有了清醒的认识。
1．分销渠道受冲击
在买方市场环境中，虽然分销仍以90％的销售额占据着笔记本电脑销售的主流渠道，但是，分销商仅仅依靠好的厂商、好的产品就能快速发展的模式已经渐去渐远。
2003年，分销商的日子明显难过了许多，“今年能活下去就不错”成了多数分销商的无奈。
目前，传统分销商一枝独秀的笔记本电脑的销售格局已经发生巨大变化，一位资深业内人士对这种渠道变化总结如下：
首先，传统分销模式与“扁平化”模式并行、冲突。
买方时代，在低成本运营压力下，很多ＩＴ厂商开始削减中间渠道，直接向终端渠道靠拢。
连锁零售大卖场得到ＩＴ厂商的逐渐认可。
其次，多对多渠道模式成为主流。
一家厂商拥有多家分销商，一家分销商拥有多家厂商的渠道模式已经形成气候。
在新的市场游戏规则下，市场秩序和变化更加难以控制和预知。
第三，直接渠道与间接渠道并行。
直销模式对厂商、渠道心理造成巨大冲击，网络销售、电话销售等新模式在北京、上海等发达城市被广为接受。
渠道环境的变化，给分销商带来困惑：
趋势的把握及选择产品的困难；市场角色的扮演达不到厂商的高要求；无尽的销量压力；随时可能出现的来自上游扁平化的压力；下游经销商无止境的索取和要求独立的呼声；区域性优势的逐渐丧失；如何才能达到上游的最大重视与支持等。
2．求变是应对之策
在厂商、下游渠道、客户的多重压力下，ＩＴ分销商要生存和发展，或者用比别人更低的成本达到相同效果，或者通过增值服务影响客户的决策，因此，渠道效能和增值服务能力就成了分销商打造核心竞争力的关键要素。
对此，笔记本电脑的分销商酝酿出不同的应对策略：
在成熟度较高的产品市场，更有效率的运作成了众多分销商的共识。
成熟度较高的市场，由于竞争激烈，厂商的利润空间受到很大挤压，分销商只有调整成本结构从更小的利润空间里继续盈利，才能很好的生存发展；如果不能在更小的利润空间里盈利，就必须放弃。
分销商具有成本优势，就很容易拓展自己的业务量。
实际上，分销商发展的城市越多，客户的覆盖面就会更大，销售额就能有大幅度增长。
分销商的成本控制比别人好，就会更快地进入没有开拓的市场，机会就比别人多。
因此，成本控制不仅决定着一个分销商现有的业务利润，更决定着分销商在新的市场的地位。
神州数码、英迈的规模化使固定成本分摊到各条产品线，同时大批量采购带来上游资源的优势也降低了成本。
就在一些厂商努力加大分销规模的时候，和光商务却在曾经辉煌的IBM的笔记本分销模式中选择了退出，开始与网络产品合作，并使华为从直销转为渠道分销模式后，业绩连年成倍增长，成为目前最具竞争力的品牌。
和光商务CEO毕春斌认为，目前IBM是以领导服务商的形象而不是PC品牌的角色著称，正是客户需求的变化，使和光的业务发生了根本改变。
和光在实践中提出一个有效渠道概念，把公司所拥有的资源，包括人力、资金、价格、服务等诸多非常有限的资源，投入到最快有较大产出的地方，即有效的渠道领域。
第一步是看清对产品销售有最大价值贡献的20％的渠道在哪里，并抓住这部分渠道，将有限的资源优先投入这类产出最大的渠道的建设和维护。
对于成熟的渠道来说，要看清并维护好这些核心渠道；对于不成熟的产品线或业务来说，就是要寻找和培养这样的核心渠道。
第二步是进行中小渠道的建设工作，扩大渠道数量，根据不同地区产品线的特点，采取不同的渠道模式，即使没有能做大单的核心渠道，把中小渠道做好了也能出业绩。
3．“分销”包含更多内容
国内IT业和笔记本电脑行业的高速增长导致了市场竞争的加剧，国内分销服务企业正在面临越来越多的挑战，这些因素迫使分销企业重新建立自己的核心竞争力，提高自身的市场反应速度和创新能力。
国内最大的分销服务企业之一佳杰科技的有关人士认为，未来的分销企业将有三个发展趋势：
第一个趋势，渠道扁平化和专业化趋势。
从全球来看，有两种分销业模式都发展得非常迅速，而且还获得了非常好的回报：
一种是以产品带动销售的、以运作效率为竞争优势的企业；另外一种是以满足客户整体解决方案为优势的业务模式。
第二个趋势，服务模式更加贴近追求全面客户体验和满足个性化需求。
这里又包括三种方向：
以前，分销商基本上都是以产品为导向，但从1999年开始，全球的分销商在DELL模式的强大逼迫下已经逐步调整了自己的体系，并针对不同客户建立不同的服务体系和服务类型；第二种主要是为客户提供整体应用解决方案，这也是未来很多大型分销商向专业化发展的主要方向；第三种是全面满足上游合作伙伴需求的解决方案，提供从服务、设计、制造、分销、运输的全面服务。
第三个趋势，无论是专业分销，还是超级整合分销模式，最终都会向集约化、模式化、专业化方面发展，这一趋势将在最近三年变得越来越明显。
在这样的发展趋势下，未来“分销”两字还会继续存在，唯一不同的是，分销商必须学会“旧瓶装新酒”。
（四）、渠道竞争对手分析
1．发展二级渠道
以前的渠道，我们称之为线性的分销渠道，也就是说从厂商到分销商到经销商到客户，中间还有其他层面的一些伙伴。
但现在我们称这个环境为一个非线性的分销环境。
非线性的分销环境是以最终客户为中心，制造商、经销商和其他的增值伙伴围绕在这个客户的周边，为这个客户提供服务。
在线性分销的模式下，中间的纽带大部分就是物流或是资金的顺向或逆向的流动，这样来带动供应链的运转。
而在非线性分销的时代，每一个合作伙伴对客户提供的价值，以及他们相互提供的价值，就变成了联结大家的纽带。
在这种渠道发展趋势下，国际知名的厂商，康柏、惠普都进行了渠道调整，基本上的思路都是向最终客户靠近，发展二级渠道。
但是，有一个关键，所有人都不容忽视。
在厂商越来越注重跟客户建立长远的关系的同时，也要认识到，客户是非常广泛的定义，不仅包括最终的消费者，对于流通渠道的经销商们，也是厂商的客户。
康柏今年在渠道中推行“红旗计划”，强调“决胜在终端”，针对二级代理，康柏推出了一系列举措，在以往大厂商照顾不到的二、三级城市重新划分势力范围，将考虑各地的经济状况、市场容量、经济类型（比如，第三产业发达，对IT产品的需求就要强一些；如果某地是以第一产业为主，即使是经济总量很大，IT的生意也不会好做。
）、人口总数、交通状况等，然后决定康柏认证经销商的招募数量，并且，每个季度都会在二级渠道的建设及市场宣传方面投入巨额资金。
IBM推出名为“蓝星”计划的渠道政策。
简单地说，“蓝星”计划就是面向国内二、三级城市，筛选当地有实力的经销商，并且与当地政府建立长远的合作关系，以图长久发展。
分步开发华南、华北、华东、东北市场，最终建立可持续的市场管理方法和本地化的市场管理模式。
IBM渠道结构要由原来的厂商－总代理－经销商的塔式结构，转变为用户和经销商位于顶点，厂商和总代理位于下面两点的三角形结构，使三者之间的沟通更加直接简便。
惠普一直坚持的“以渠道为中心”的总体战略至今已改变为“以用户为中心”，但在所有“搬箱子”式的经销商逐渐被淘汰出局的趋势下，惠普所有的经销商都必须向惠普专卖店和VAR（增值经销商）的角色转变。
惠普公司最近召开2001年惠普“百强”高增值业务伙伴年会，并推出今年的“合作伙伴成长”计划。
其中包括根据惠普合作伙伴解决方案的销售能力分出100位高增值业务伙伴，重点加大对“惠普百强”的支持力度。
此外，惠普还为渠道伙伴创建“销售先锋俱乐部”，旨在帮助渠道尽快进入中小企业市场。
据悉此次活动也是惠普商用客户部与商用电脑产品事业部合并组成新的商用客户部后，实行“以客户为中心”市场策略的体现。
2．接近最终用户
我们可以看到，各家公司的渠道策略都有类似之处，全在强调接近最终用户。
但我们也应该好好想想，在厂商把最终用户按照中小企业用户、个人用户、集团采购用户、行业客户等标准进行细化的同时，是否也考虑到渠道的细化？
IBM的渠道“扁而未平”，在把用户和经销商放到结构顶点的时候，正在困扰e－business的物流和资金流的滞后同样困扰着渠道结构的调整，二级代理的数量众多，情况复杂，能否跟随IBM的统一政策，还是个问题。
对于惠普而言，他们对专卖店的要求比较高，像位置要好，环境要好，并有统一的标识，不经营惠普竞争对手的产品等，因此惠普专卖店一般都是经济实力比较强的经销商，并形成了一定的经营规模。
二级代理要想跨越这个门槛，对于大多数而言，是很不容易的。
康柏的做法是：
把二级代理分成白银、黄金、白金、钻石四个级别，横向上追求更广的市场覆盖率，纵向上要求对最终用户的服务价值越来越高，所有四个层次的二级代理都没有绝对数量上的限制。
有着多年管理渠道经验的康柏批量产品分销业务总经理唐杰良先生说：
不同层次的企业需求不同，康柏所定义的白银级合作伙伴通常是中小渠道企业，他们最关心的是如何生存下去，康柏的政策是：
提供月返点销售奖励计划，采用积分制、阶梯式销售奖励方式，鼓励经销商将业务做大，多劳多得。
康柏把渠道当成客户，从接近用户的二级代理的根本需求、长远利益、当前利益着手，按照发展不同阶段的需求划分，分别指导渠道如何生存下去，如何维护客户关系，如何进行内部管理，如何进行战略转型。
这种金字塔型的结构是把经销商当成客户进行维护的，值得业内借鉴。
目前，联想正积极地把一系列增值服务项目引入其１＋１专卖店，例如音乐下载、数码冲印、软硬件升级以及软件服务等，目的是为消费者提供满意的、个性化的服务，从而改善其专卖店的盈利能力。
另外，方正、清华同方都推出了类似的打造“服务型渠道”的新策略。
渠道“扁平化”还注重渠道的宽度建设。
一些有实力的ＰＣ厂商逐步把战略重心从一、二级中心城市延伸至三、四级城市。
例如方正今年渠道建设工作将重点围绕“星火燎原”计划展开，作为方正扁平化渠道战略的重要部分，方正将进一步扶植中小城市代理商，为中小城市销售合作伙伴提供更多的培训支持、营销支持以及资金支持，在此基础上重点发展核心代理商。
二、.制定近期的渠道对策
1、评估渠道的近期机会
渠道是阵地上的战壕，是桥头堡，对任何企业来说是一件生死攸关之大事。
IT渠道大鳄IBM早在2000年就开始在国内推出面向二三级城市PC市场，旨在服务最终用户的“蓝星计划”。
厂商战斗的号角已吹响，渠道中的经销商也深受鼓舞。
到2001年7月份，IBMPC的经销商数量增长50%，IBM笔记本在中国占到27%市场份额，成为当时国外笔记本电脑在国内市场销量最大的一个品牌。
IBM作为外国品牌有着自己的优势和渠道，特别是中国加入WTO后，国内PC市场的竞争更加激烈。
我们可以看到IBM的营销模式已经提前完成了改造，即由“IBM—总代理—经销商—用户”的塔式转向“最终用户—经销商—IBM+分销商”的倒三角式，渠道因此伸向了三级市场。
IBM渠道的快速转变迎合了市场需求。
在它的竞争对手康柏、惠普、等在发展二级市场时，IBM已转到三级市场，二、三级市场齐头并进。
这也适应了PC机渠道扁平化的趋势。
在中心城市经济快速增长的引领下，围绕在中心城市周围的二、三级城市也开始步入了经济快速发展的轨道。
身处这些城市的企业及用户，对信息化的要求日趋迫切，直接带动了对IT产品和服务需求的扩大，一时间二三级城市IT市场硝烟弥漫，厂商、分销商、经销商纷纷“挥师跟进”，2001年的地方市场真可谓是各路豪强必争的市场。
在其他对手眼光着眼与中心城市时于2003年7月份在华东地区的二三级市场包括南京、南通、苏州、无锡、温州、湖州等在内的31个二、三级城市举行产品培训和渠道招募大会，吸引了很多当地的企业加入。
IBM认为以前的渠道开发和关注主要集中在大城市，对二、三级市场的关注不高，而这些城市的需求在提高，水平也在提高，IBM有必要对他们加强关注。
可以看出IBM
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