会计人被人管和管别人的3篇热文经验分享.docx
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会计人被人管和管别人的3篇热文经验分享
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推荐阅读，毕竟每个会计人都会经历被人管和管别人的这样的历程。
这里有三篇文章，分别是三位不错的会计人所写，我们一起来分享他们的经验。
财务领导与下属相处的“硬能力”和“软功能”
题前：
看到这次征文的时候也没想着自己要写点什么，特别是在看到那么多前辈的总结，分别从不同的角度，不同的视角来解析上司与下属之间的相处之道，我没当过领导，但是我还是有点感悟，我会不自觉的将前辈们笔下的相处之道与自己的领导进行对比，在某一天上班的公交车上，突然想到两个词“硬能力”和“软功能”，觉得或许可以写点东西，就班门弄斧的说几句，也希望前辈们领导们多多指导，这篇完全是没有当过领导的人所写出的自以为是的相处之道。
正文：
与下属相处的“硬能力”和“软功能”
我一直觉得一个企业或公司的制度和文化，刚柔并济，硬的是制度，软的是文化，刚性的制度需要遵守，但是太多又会变成桎梏，而软性的文化，犹如那点石成金的魔术棒，填满刚性制度森林里的润滑剂，让人不觉得那么无法接受，而上司与下属的相处之道也逃不脱这个模式，需要制度所产生的“硬能力”和文化所衍生的“软功能”。
“硬能力”不是说像武打片中的武功，也不是“金刚”式的蛮力，而是一种业务上的自信：
1、业务权威是一种硬能力：
会计行业知识在不断的更新，保持业务的领先就需要持续不断的学习，不但需要了解最新的政策变动，还要结合自身的会计行业从业经验，把政策落到实处，能真正的指导实际工作，这也是“硬能力”中的硬中之硬，不进步就是倒退，对知识的持续更新是一个永无止境保持能力的唯一方式；
2、掌控全局是一种硬能力：
这里的掌控全局我个人觉得分成了两个层面，一方面是在业务层，针对会计业务的处理上，整体思路勾稽关系在整个脑海里是十分明晰的，随便哪里的小改动就能想到与之相关的其他变动；一方面个是实际事务处理中的对全局整体的把控。
很多时候我们做事都是一个链条中的一环，或者仅仅是一个很小的结点，不可能说为了节省自己做事的时间，方便自己做事而要求改变某些可能增加其他结点工作量的方法。
因此在处理下属提出的工作变动要求的时候绝不对对下属厚此薄彼，给下属造成不公的感觉。
第三个方面是对员工职业规划的把握能力，人都是有欲望的动物，如果说下属有自己的规划且能和公司的实际需求相适应，那么很好，只要引导就好了，但是如果下属自己本就没有清晰的职业规划，那么就需要上司来处理好这个好比是驴子前面的红萝卜的问题了。
我记得刚毕业进单位后的那个领导处理的就还不错，至少在我想不到的高度和角度给了我一个红萝卜，至于说随着自己阅历的增长有了自己的判断和选择那就是另外一回事了。
3、工具熟练是一种硬能力：
随着现在电子化，信息化时代的来临，各种工具，软件蜂拥而上，有的时候可以不追赶潮流，但是要有能追赶潮流的能力。
或许是因为我原来是理工出身，思维方式相比偏技术类，所以才会把这个能力也放到硬能力中。
至少本身会计业务所要使用的财务软件是一定要精通的，但是作为领导，可以不知道具体的操作方式，但是一定要了解软件处理的逻辑思维方式，说白了，还是离不开会计业务的深层逻辑关系，再怎么说，软件都是服务工具而已。
在上面的1和2中都说到了一种业务的掌控能力，我觉得这是个人工作经验的一种累积，一种职业判断，就我个人而言，会因为自己一个对点上的问题的疑问，而得到领导对线，或对面的解释，那我会从心里认为这个领导是厉害的，至少是比我强大，下属安心做好自己事情的前提是能从心里认可自己的上司。
而“软功能”就像汽车上的机油，家庭中的孩子一样，不属于大型设备，但却是附属设备里不可或缺的一颗螺丝丁。
软功能也就是所谓的情商，情商一定程度上受制于性格，不同性格的人具有不同的情商水平，且各有偏重：
1、协调沟通解决问题的功能：
都说协调是管理的润滑剂，作为软功能所起的作用是无可置疑的。
管理级别越高，需要协调沟通解决问题的能力也越强。
大家公认的是做领导的其实不是做事的，这里的事是指具体会计事务，比如做账等，而是为大家提供服务，解决问题的。
当下属遇到需要沟通，不管是部门内的还是部门外的，这个时候都是需要领导出面的时候了。
2、表达理解及说服能力：
良好的表达能力在上传下达中起到了很重要的作用。
我还记得上一任领导有关他的管理理念，曾经在很多场合很多次不厌其烦的说了很多遍，但是听在不同的人耳朵里，得到了不同的理解和不同的做事反映，有的时候不理解并不仅仅与上司的表达能力有关，和下属的理解能力也是有关系的，所以一个巴掌拍不响，上司和下属之间的桥梁也离不开各自的表达和理解能力。
其次是说服能力，不管是因为一件事情需要下属说服领导还是领导来说服下属，都是需要一定的技巧的。
3、换位思考能力：
我觉得这个能力很重要，不仅仅是上司，即使是下属也同样很需要。
我还记得在上一家单位的时候经常出现这样的事情，很多人报销的时候不按照既有的规章制度，非要走特殊，当然，我们作为一般的会计审核人员只能把报销的单据打回去，告知说这个不符合规定或者缺少某个附件或者超标，也有可能告知说这个费用按照国家规定不可以进这个项目等等…但是报销人往往个人去找了领导之后就可以报销了，单据也可以正常流转了，以至于最后我都形成了一个习惯，碰到要退的单的就说：
按照制度我只能退，你可以自己去找领导问。
后来我换了新单位，有一次也是因为一个报销的问题，我就告诉问问题的一个人说按照国家的管理办法，这类费用不能放到这个项目里去。
他当时就很生气很烦躁的说那为什么我的师弟师妹在他们单位这种费用就可以放到与我的一类的项目去，而我们这里就不可以。
我只能说按照规定我只能告诉你不可以，不行你自己去找领导。
后来我把这个事情跟领导汇报，领导说我：
以后你不能这么说，你说让他找领导，那如果我同意了，那岂不是把你给卖了？
瞬间觉得人不同处理方式就是不同呀，不得不说这个领导确实是换位考虑了，同样都是人，都是需要被尊重的。
4、领导能力：
领导能力是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和，领导能力是领导者素质的核心。
或许所有的硬能力和软功能的组合才能形成领导力。
硬能力和软功能远远不止我所列举的这些，但是无可置疑的是两者的作用是相互促进，相互补充的，犹如电极的正负，八卦里的阴阳，没你不行（作者：
ice0905）。
[经验] 如何做好下属与如何管好下属
从事财会工作20个年头了，现在还只是一个财务经理，自觉有点惭愧；93年学校毕业后有幸进到一家上市公司，本是一个好的平台，但是没有好好利用，现在看来很是可惜。
刚从学校出来时两眼一抹黑（虽然当时我是咱财务科专业学历最高的），于是乎谦虚谨慎、毕恭毕敬地尊敬前辈、尊重领导，平日里有啥脏活、累活我都抢着干，给前辈、领导端茶送水那是常事；
领导和前辈看在眼里，也记在了心头，这样我硬是把财务科的岗位干了一个遍，业务水平迅速提高，在与我一起进科室的同事还整天沉迷与下班就上麻将场、上班就抱怨累时，我却迎来了好机会；
我集团公司组建房地产公司，在所属公司财务人员中考核、选拔财务负责人，这样我在一没关系、二没背景的情况下竞聘成功，成为当时最年轻的财务负责人，同时也由工业企业转行为房地产企业，同时也由普通财务人员成长为一个小领导。
刚开始时确实有些不太习惯，我一届草民出身，开始只知道拼命干活，却没顾得上仅有的两个下属的感受，一年到头自己没少累，但本公司的财务工作却做得并不好；
空闲下来细细回顾自己所作所为，原来自己只顾拉车忘了看路，现在自己是头车，不仅要拉好车还得带好路；
1年后我的工作方式、方法开始转变，渐渐与会计、出纳交流的时间多了，与公司领导交流的时间也多了，与集团直属领导也有了一定沟通，工作终于有了起色。
作为财务负责人好多年了也换了几家单位，但我一直保持作对部下平易近人、关怀备至的态度，经常对他们说：
你们放手的干，有啥责任我来担当；公司有啥学习、加薪的机会我都极力为他们争取，他们在工作中出现错误纰漏，我从没当众批评，总是把当事人叫到我办公室，叫他先认识到自己哪里出错、哪里该改进，同时警告:
下不为例！
平日里，我都会与下属们交流自己对公司前景的看法，分析公司在行业内的优缺点，让他们坚定信心，安心工作；
但又实话实说，会计头工作做得好、管的好是一方面，企业大的政策、企业所能给予的资源也起很大作用，比如前不久我公司刚刚辞职的一位会计主管：
他非常认同我的管理，但面对外面的高薪还是不得不妥协，因为我们没法给予他所要的那部分东西。
财会负责人与下属的沟通技巧
财会负责人（企事业单位高层、中层财务领导及会计主管，下同）在很多单位被称之为“大管家”，也有人将其称为财务部门的“领头羊”，他（她）带领一支团队，除完成例行工作和上司布置的任务，协调好上级政府有关部门关系外，还负责管好、带好自己的下属。
管好、带好下属很大程度上要靠沟通，沟通说起来容易，做起来很难。
沟通的好，下属主动去干，各司其责，领导者事半功倍；沟通的不好，轻者产生隔阂，貌合神离，下属溜边、推诿，会计“头”操心费力不讨好；重者唇枪舌剑，互不相让，结果两败俱伤；还有个别的财会负责人失去群众基础，下属一派反对声，这个“官”就难当了。
真是“水能载舟亦能覆舟”。
可见，我们财会负责人与下属的沟通何等重要。
那么怎样与下属沟通？
沟通有那些技巧呢？
一、尊重下属正人先正己
做人要有尊严。
领导者有尊严，下属同样也要有尊严。
我们经常看到或者听到有这样的领导者，以高高在上的姿态与下属说话，用强迫命令的口吻布置工作，让下属心里难受，即使勉强接受，也有抵触情绪。
下属做事不符合他的胃口，便大声训斥，甚至恶语伤人。
人心都是肉长的，下属也有自尊心，需要得到起码的尊重。
做为财会负责人，靠单枪匹马是不行的，就是有“三头六臂”也不可能做好本部门的工作，只有尊重下属，才能发挥出他们的积极性。
作为财会负责人，不应该摆“架子”，领导的威信不是靠训斥和吓唬得到的，而是靠言传身教潜移默化从下属内心产生的。
有的下属表面屈于领导的“威严”，内心却在记恨和咒骂。
财务负责人和下属之间的关系，是平等的，互相尊重的，俗话说：
“你敬我一尺，我敬你一丈”。
对下属布置工作，要用商量的口吻，说明注意事项即可。
财会负责人在日常工作中要严格要求自己，要求下属做到的，自己要首先做到。
从点滴小事做起，比如，你每天第一个到达办公室，下属就不会迟到，养成习惯，自然形成了争先恐后的风气。
二、深入实际 业务过硬
财会工作要求务实，不能靠忽悠。
会计技术性较强，不能满足于一知半解。
做为会计“头”，在业务方面比下属要略高一筹。
我清楚地记得，我被任命为财务科长时，企业的一把手亲自找我谈话，他说，做为财务科长，业务一定要过硬，只有高于他人，才能服众。
言语不多，我至今铭记在心。
怎样做到业务过硬，没有捷径可走，只有通过不断地学习、实践。
学习不只是看书，听行家聊天也是学习。
“世事洞明皆学问”，留心与本企业财务管理有关的人和事，深入到生产一线和关联科室，了解真实情况，并把这种作风传给下属。
比如发现本月生产成本有问题，要求成本会计去了解情况，财会负责人听取汇报后，分析、判断成本会计得到的情况是否真实，发现疑问，让他再次核实，彻底弄清，让下属不断地积累知识和经验，这样对他们的成长很有益处。
要善于解决下属不能解决的难点、难题，自然会得到下属的佩服和尊敬。
三、公平公正 一视同仁
财会负责人给下属分配工作，要根据每个人的特长，合情合理，一碗水端平，防止苦乐不均。
对向你套近乎，想找便宜的，不许愿，不留活口，一步到位，不让其抓住把柄。
对不计较个人得失，任劳任怨的下属，绝不能让他吃亏，有好事优先考虑。
久而久之，下属会看清楚你的处事规则，他们自己会知道如何对待手中的工作。
对待下属，要等距离交往，特别是对异性下属，不亲不疏，避免下属之间的猜疑和嫉妒。
财会负责人要保持“中立”，不偏不倚。
这样会减少下属对自己的恭维、奉承。
也避免自己感情用事。
四、善待下属 管理人性化
财会负责人要善于观察下属的情绪变化，关心下属工作、学习和生活情况，对遇到困难的要给予适当的照顾。
涉及到下属的工资、奖金、福利待遇等要按照单位的有关规定，想到他们的前面，积极为他们争取。
下属取得成绩要给以肯定和表扬。
当下属和我们共同做出贡献时，功劳要让给下属。
当下属在工作中遇到阻力，受到欺负或委屈，要为他们撑腰，为他们伸张正义。
当下属工作出现失误，单位领导要批评时，财务负责人要站出来，勇于承担责任。
我担任财务科长时，发生这样一件事，有个商贩想进货但资金不足，会同开户银行窗口的营业员，出具一张透支的支票填制的存款单，商贩答应货款回来时先还这笔款，到我单位交款时，告诉我单位的出纳员，说这笔款晚到几天，因为出纳员和商贩比较熟悉，出纳员就受理了，商贩便开发票把货提走了。
两个月以后，我发现银行存款出现数额较大的未达账项，找出纳员了解情况，出纳员瞒不住了，说出了实话。
我立即向领导汇报，请公安局帮忙，将此款追回。
厂领导要从严处理这位出纳员，我向领导说，问题出在出纳员身上，我教育的不够负有责任。
厂领导说，这么说我还有责任呢。
我向厂领导保证，给他一次机会，批评教育这位出纳员，调离出纳岗位，让他担任其他岗位的会计，他吸取了教训，工作做得很出色。
前几天我遇到了这位出纳员，他提起当年，仍然很感谢我。
五、不留后手 事不亲躬
过去曾流传着一句话：
“教会徒弟，饿死师傅”。
特别是身怀绝技的师傅，是不会轻易把绝活传授给他人的。
会计虽然有技术性，但不是绝活，对会计处理根本没有必要对下属封锁。
有这样一位财务科长，她的业务水平较高，她给下属分工，每人只管一块业务，她管成本和总账，月末结账非她莫属，平时她把转账凭证锁在卷柜里，不让下属看，她不上班，月末就不能结账、报表。
她在任十多年，直到她调走，没有一个会计是全面手，她的几位下属都说她太独（毒）。
我还认识这样一位财务科长，他的业务也比较好，他不是一般的累，那是特别的累。
一些重要的业务都是他亲自做，亲自去跑，别人做的他相不中，别人去办，他不放心。
他处理业务的时候，不让下属插手，他的下属也总抱怨，说他的累是自找的，活该。
财会负责人要关心下属的业务成长，给他们锻炼的机会，并定期轮岗。
我当财务科长时，是甩手的，不做具体业务，只做督导检查，每月抽查一下会计记账凭证，核对一下账表，发现问题及时纠正。
我公出不在家，委托一位下属负责，对他授权，我完全放心，因为这位下属明白，如果出现问题，下次我再出门时就委托他人了，这样可能会影响他的前程。
我当年的下属，现在担任公司总经理、财务副总、财务科长的有好几位，我们至今仍保持着密切的联系。
六、头脑冷静 刚柔相济
财务部门不是避风的港湾，工作也不是一帆风顺。
做为财会负责人，会遇到各种各样的烦心事，下属之间天天相处，难免“盆碗不磕”，做为财会负责人，要主持公道，分别规劝、疏导，有问题内部消化，切忌矛盾上交，不能给上司添乱。
财会负责人处事要光明磊落，不听信谗言，小事糊涂，大事坚持原则。
对怀有个人目的越级打小报告的下属，财会负责人知道后不能“火冒三丈”，要头脑冷静，不然上司和下属都会对你产生想法，择机分别向上司和下属旁敲侧击地点明自己的见解。
对爱越级打小报告的下属，做好防范，不让他了解到真实的情况，他汇报的情况有误，上司自然对他产生反感。
其他下属人员看在眼里也会小心。
越级打小报告的人必然孤立，不让小报告者有生存的空间。
有的财会负责人忙于外部事务，部门内部事务委托下属管理，久而久之，可能出现下属自作主张，大包大揽的现象。
做为财会负责人，要有驾驭能力，重要的事情不能放权，防止自己被架空。
在这方面自己要做出表率，自己本身不越权，下属也不会越权，上行下效。
最让会计“头”伤脑筋的是，财务部门中年龄偏大，资格较老，不求进取，提拔无望的下属。
这样的下属其实也是爱脸面的，要主动找他谈心，给他带“高帽”，征求他的意见，让他多做正面的工作，遇到事情把他推到前面，让他充当“顾问”的角色，当然也要考虑他的待遇。
对得寸进尺牢骚满腹不可救药的下属，则要对他限制，不能委以重任，对实在不能适应工作的，向上司建议，调整到其他部门。
下属不在多，而在精。
对新入职的下属，要严格把关，试用期内，仔细观察、了解，不能勉强，不留后患。
防止“请神容易送神难”。
平时要善于观察下属的工作表现，做好业绩考评的记录，推荐晋职、晋级时，拿出充分的依据，要让下属口服心服。
七、营造财务部门文化氛围
财务部门是企业重要窗口，财务人员要注重自己的形象，对前来办事的人员要热情、诚恳、和颜悦色，办公室内要保持清洁，办公桌上物品摆放有序，要保持文明办公的环境。
对客户要讲究信誉，让人家高兴而来满意而归。
财会负责人这方面要给下属做出表率。
在职业道德方面，要求下属一要爱岗敬业，戒懒、戒惰、戒拖，当日事当日毕。
二要诚实守信，做老实人、说老实话、办老实事。
三要客观公正，遵纪守法，按章办事。
四要洁身自好，不随波逐流。
五要有创新意识，不断开拓工作新局面。
财会负责人要关心下属的学习情况，过问他们的学习计划和职业规划，鼓励下属积极参加会计技术职称和各种资格考试，经常浏览经济期刊和会计网站，养成经常整理、归纳信息资料的习惯，及时掌握经济政策变化，不断更新知识。
除此之外，还要组织下属学习祖国传统文化，多读精品，把会计文化和传统文化密切结合起来。
建成学习型的财务部门。
财会负责人要认真履行好这一职责，不耽误下属前程。
让下属学有所用，思想水平、业务素质不断提高，适应社会经济不断发展的需要。
总之，财会负责人要用诚心对待下属，经常和下属沟通，充分发挥下属的积极性，把下属凝聚在一起，共同做好财务工作，得到上司和社会的认可（作者：
cylmd1951）。
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