人力资源规划专业知识梳理.docx
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人力资源规划专业知识梳理
《人力资源规划》
第1章人力资源规划概述
规划：
就是从战略的高度上对未来时期事物发展的总体构思和规定，包括事物的宗旨、发展目标、发
展战略、发展对策等。
企业通过规划，可以确定未来所要进行的生产经营活动方式和工作目标，降低企业经营活动的风险，
减少不确定性；同时可以将资源集中到与组织目标相一致的经营活动中，使组织目标更容易实现。
1.1人力资源资源规划的概念和特点
人力资源规划：
指为了实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和条件的
变化，运用科学的方法对人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使人力资源供给和
需求达到平衡，实现人力资源合理配置并有效激励员工的过程。
是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中的人力资源的供给、需求和
缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程。
由企业的人力资源战略出发，提出了对人力资源培养能力、人力资源需求、人力资源供给的要求，企业根据这些要求制定人力资源规划。
人力资源规划由人力资源管理计划、人力资源开发计划、人力资源规划实施构成。
1.2人力资源规划的过程和分类
1.21人力资源规划的过程
人力资源规划制定
人力墮源规划实践
态势分析
发展預测
編制规划
规划实施
规划拧制
规划修订
外部坏境分析
信息
现狀
*
目
f
战
对
£
分析
旨
标
r实施描施
宏观：
人力资源规划制定、人力资源规划实践
中观：
人力资源态势分析、人力资源发展预测、人力资源规划编制、人力资源规划实施、人力资源规划控制和人力资源规划修订。
人力资源态势分析、人力资源发展预测、人力资源规划编制进一步细分：
外部环境分析、内部条件分析、信息收集、现状分析、宗旨阐明、目标确认、战略选择和对策组合等。
人力资源规划实施、人力资源规划控制和人力资源规划修订进一步细分：
建立实施体系、制定实施措施、确定评价标准、评价实施效果等。
1）人力资源信息的收集：
设计人力资源指标体系一一收集信息
（人力资源规划的过程也就是人力资源信息的输入、加工和输出过程。
）
2）人力资源现状分析：
分析人力资源总体（或队伍）的基本情况（含规模、素质、结构与组织职
责及岗位要求的匹配性）、人力资源管理的基本情况（含体制、机制、制度和效果及经验总结等）、人力资源
竞争力情况，并进行对比分析，找出问题及产生问题的原因。
人力资源现状分析任务：
区分哪些数据影响人力资源发展战略因素，哪些是零散数据；以及如何判断这些因素之间的关系和它们影响人力资源发展的机制。
3）人力资源发展预测
企业需要在对战略、市场、组织构架、岗位体系甚至外部经济社会发展、经济结构调整、科技进步、
社会人力资源供给与市场变化等的趋势及其对人力资源发展的需求进行前瞻规划的基础上，进行人力资源发
展规划。
人力资源发展预测包括人力资源需求预测和人力资源供给预测两部分。
人力资源需求预测，预测在规划期内，企业对人力资源总量、结构、素质等方面的需求。
人力资源供给预测，包含企业内部供给预测和外部供给预测。
内部供给预测是指在规划期内企业内部可以自行供给的满足人力资源发展需要的人力资源类型和总量，这个结果要考虑到企业稳定的供给情况和由人员流动带来的结构变化，包括员工离职、轮岗、晋升或降职等带来的人力资源供给的变化。
企业外部人力资源供给分析主要是考察在规划期内的经济环境、人力资源市场、其他各类人力资源来源渠道下企业从外部可能获得的人力资源。
4）人力资源发展战略选择
核心地位。
人力资源发展战略：
人力资源发展的宗旨、观念、指导思想、战略原则、任务目标、重点业务单位和重点职能部门人力资源战略、重点工程和重点人力资源职能战略等
5）人力资源发展对策（策略）组合人力资源发展策略：
与人力资源发展战略相适应，保证战略实现而制定的具体行动方案、计划措施等。
6）人力资源规划的实施与控制人力资源规划的实施和控制是以人力资源部门为主要推动力的全企业各个业务部门需要共同完成的
任务。
由人力资源部门负责落实的规划有：
招聘规划、培训规划、外包规划等由业务部门主要落实的规划有：
员工职业生涯规划、员工激励计划等
7）人力资源规划的评价与修订人力资源规划的评价工作是在人力资源规划实施一个阶段之后进行的反馈于纠偏工作。
通过对所制定的人力资源规划进行评价，可以发现人力资源规划是否与企业经营发展战略相符合，评
价人力资源规划实施后可能带来的后果，人力资源规划投入与人力资源规划收益相比是否合适。
企业可以根据人力资源规划的评价结果选择适当的规划，投入具体实施，并在实施过程中进行控制和修正。
1.22人力资源规划的分类：
1、从人力资源规划的外延来看，人力资源规划按其涉及的范围分为：
宏观、中观、微观宏观：
一个国家和地区的人力资源发展战略规划
中观：
一个行业的人力资源发展构架微观：
偏重于一个企业组织的人力资源发展规划
2、按规划时间分：
短期、中期和长期规划
短期规划：
1-2年，是一个企业年度规划的重要组成部分
中期规划：
3-5年
长期规划：
10-20年规划历时长短受企业发展规划、竞争程度、环境稳定性程度的影响。
一般，企业越注重长期发展、竞
争越激烈、环境越不稳定，组织对高素质人力资源依赖越大，人力资源培养期间越长，人力资源规划所涵盖的时间段也越长。
3、按规划的层次分：
总体规划和业务规划人力资源总体规划是企业的人力资源战略规划，它提出人力资源管理与开发总的目标、政策、步骤、
预算等安排，是企业整体战略的重要组成部分，也是制定各项业务规划的依据；业务规划则是总体规划的具体分解，它把总体规划分解为各项分目标、分任务、分政策、分步骤和分预算。
4、从实施的角度，按规划内容的性质可分为人力资源管理计划和人力资源开发计划。
人力资源管理计划：
人力资源招聘计划、人力资源配置计划、人力资源缩减计划、人力资源外包计划
人力资源开发计划：
人力资源晋升计划、人力资源培训计划、人力资源激励计划、人力资源职业生涯计划等
人力资源招聘计划：
对企业招聘数量、素质、结构、时间、招聘程序、途径等进行的计划；
人力资源配置计划是对人力资源整体结构配置的计划，即不同类型德人力资源配置的方式及其比例关
系，包括年龄结构配置、性别结构配置、知识结构配置、专业结构配置、心理结构配置、专业人员配置、群体配置等；
人力资源缩减计划：
对人力资源缩减的时机、步骤、方法、以及缩减人员的管理进行的计划；
人力资源外包计划：
对外包的内容、外包商的选择、风险的控制等进行的计划；
人力资源晋升计划：
对晋升的原则、制度、路径和管理的计划；
人力资源培训计划：
对培训对象、内容、方法、操作、评估等工作进行的计划；
人力资源激励计划：
对激励的原则、方法、实施、控制等工作进行的计划；
人力资源职业生涯计划：
对员工职业生涯的方向、路径、指导、协调等工作进行的计划。
1.4人力资源规划的常用方法
1、关键成功因素法（CSF,CriticalSuccessFactors）
主要用于人力资源规划初期，面临众多信息的情况下，怎样识别出对企业发展战略具有战略性支持作
用的人力资源因素，进而制定有效的人力资源规划。
应用步骤：
1）识别企业发展目标；（企业发展战略目标、目标衡量的指标和方法）
2）识别所有成功因素；（鱼刺因果图，分析影响人力资源发展目标的各种因素及相关子因素）
3）确定关键成功因素；（根据人力资源发展现状确定其中与人力资源规划有关的关键成功因素，并对这些因素进行评价）
4）明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。
（对已识别出的关键成功因素进行发展性能指标识别，并确定发展的评估指标，以制定出人力资源规划中具体的人力资源发展指标）
2、战略集合转移法（SST，StrategySetTransformation）
把企业的总战略看成一个“目标集合”，其中包括使命、目标、战略以及其他战略性组织属性，如管
理的复杂性、人力资源管理经验、管理的习惯和重要的环境约束等。
人力资源规划就是要把企业的这种战略
集合转化为人力资源系统的战略集合。
该战略由系统目标、系统环境约束和系统战略计划组成。
企业战略集人力资源战略集
使命
人力资源规划
目标
目标
环境约束
战略
r
战略计划
战略集合转移法的应用包含三个层次两个步骤。
三个层次是：
关联集团层、企业发展战略层、人力资源发展战略层。
具体操作时，自上而下逐层分析。
两个步骤是先识别企业战略集，然后再识别人力资源战略集。
1）识别企业战略集；
A.识别企业的关联集团：
关联集团是与企业有利害关系的一些集团，即影响企业能否成功的关键集
团，如公众（P,Public）、客户（Cu,Customer）、股东（S‘Stockholder）、政府（G,Government）、债权人（Cr,Creditor）、管理者（M，Manager）和员工（E，Employee）
B.确定关联集团的要求：
企业的使命、目标、战略可以理解为反映每个关联集团要求的折中和综合。
规划者不仅要对每个关联集团的要求进行定性描述，还要对如何衡量和满足这些要求进行定量说
明。
C.定义企业相对于每个关联集团的任务和战略。
D.解释验证企业的战略集与分析企业的自身特点。
2）将企业的战略集转化成人力资源发展战略集。
A．建立人力资源发展战略目标
B．分析为实现人力资源发展战略目标还存在哪些人力资源约束条件（一般从企业目标、人力资源发展战略目标和企业自身特点等方面分析）
C．构造企业的人力资源发展战略。
（需考虑人力资源发展战略目标、人力资源约束条件、企业自身特
点等方面的影响）
3、企业系统规划法（BSP，BusinessSystemPlanning）
是基于人力资源系统作为企业的重要资源与职能管理系统应该支持企业运行的思想，用于企业内部系统开发的是一种方法。
这种方法首先采取自上而下地识别企业系统目标、企业运行过程与所需要的支持资源，再自下而上地设计系统发展目标，最后将企业的发展目标转化为人力资源规划的一个完整过程。
1）立项：
企业最高领导者赞同批准，明确人力资源规划的范围和目标，以及期望的成果；成立研究小组。
2）准备工作：
开展方法培训、制定计划，准备各种调查表和调查提纲
3）调研：
收集各方面有关资料，深入分析和了解企业有关决策过程、组织职能和部门的主要活动以
及存在的主要问题，对人力资源系统有个全面的了解。
4）定义业务过程：
是企业系统规划法的核心。
业务过程指的是企业管理中必要的且逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一组活动。
定义业务过程的目的是了解人力资源系统的工作环境，并建立企业的业务过程与组织实体间的关系矩阵。
5）业务流程重组：
在业务过程定义基础上，找出哪些过程是正确的，哪些过程是低效的，哪些过程需要在人力资源系统以及信息系统等先进管理技术支持下进行优化处理。
6）定义功能：
在企业系统规划法中，把密切相关的，与某一业务流程处理相关的活动归成一类功能，称为业务功能。
7）定义功能岗位：
在业务功能被识别出来后，可定义完成业务功能的岗位设计。
岗位设计要围绕已经完成的优化的业务流程进行，确定哪些业务功能由信息系统、ERP或CRM等先进管理技术实现，哪些由企业员工实施，各种先进管理技术与企业员工之间存在的相互接口的实现。
8）定义人力资源系统总体结构、功能及目标。
9）形成最终研究报告。
第2章人力资源信息的收集和处理信息：
指靠传播媒介传送的情报、资料、图表、录像、录音等。
人力资源信息：
是指与人力资源本体和各项人力资源管理工作相关的信息，是人力资源队伍及其管理活动本质特征和运动规律的表现和记录。
人力资源信息的作用：
1）人力资源信息是进行人力资源决策的基础。
2）人力资源信息是组织、指挥、控制过程的工具和手段。
3）信息反馈是改进人力资源决策的重要方法。
2.1人力资源信息的分类
1、根据信息来源划分：
内部信息和外部信息
2、按信息获取途径划分：
原始信息和处理信息
3、按人力资源信息的用途划分：
基本信息和分析信息
4、按信息的表示方式划分：
定量信息和定性信息
2.2人力资源指标体系
1、人力资源指标和指标体系的概念
人力资源指标：
也称人力资源统计指标，是描述各种人力资源现象内在的质的规定性和外在的量度，通常用指标名称和指标数值表示。
指标名称是指标质的规定，表示特点的概念或范畴；而指标数值则是指标外在量的多少，是根据指标的具体内容所能计算出的具体数值。
人力资源指标特点：
1）都是用数字表示的人力资源信息资料；
2）都是说明人力资源总体综合特征的；
3）都是在一定质的规定下的数量方面，都反映人力资源现象特定的概念或范畴。
人力资源指标体系：
为表明人力资源研究对象在各方面相互依赖、相互制约的关系，而将一系列相互关联的人力资源衡量指标组成一个综合的指标系统。
指标体系的确立一方面是为了明确信息收集的目的和范围，另一方面也是对整个规划工作进行跟踪和
评价的依据，包括现状的评价、规划制定过程的参考以及规划实施效果的评价。
2、人力资源指标体系的功能和分类
1）人力资源指标体系的功能：
描述、解释、评价、监测、预警
2）人力资源指标体系的分类：
按目的分：
描述性指标体系，以基础指标为主；评价性指标体系，以相对指标为主。
按内容分：
人力资源本体指标系统、产出效能指标系统、环境指标系统。
人力资源本体指标体系：
是对人力资源本身的描述和评价；
人力资源产出效能指标体系：
是对人力资源本体为组织提供的投入产出效率和做出贡献程度的描述和
评价；
人力资源环境指标体系是对于支撑人力资源实现产出的各种社会环境因素的描述和评价。
人力资源指标体系
3、人力资源本体指标系统
人力资源规模指标组：
1）人力资源总量：
指在某一特定时间内企业所拥有的某类人力资源的总和。
企业中常使用的人力资源总量指标有：
专业技术人员总量、经营人员总量、销售人员总量、管理人员总量、技术工人总量、期初人力资源总量和期末人力资源总量指标等。
2）人力资源平均人数：
指一定时期内人力资源的一般规模和数量指标。
人力资源平均人数=（期末人数+期初人数）/2
3）人力资源密度：
反映人力资源在某一领域分布状况的指标。
各类人力资源密度是指各类人力资源数占人力资源总数的比例，各类人力资源数/人力资源总数，？
%。
人力资源素质指标组：
包括身体素质、心理素质和社会素质指标三类身体素质：
力量，爆发力，柔韧性，灵巧、协调性与平衡性，耐力五个方面心理素质指标：
认知、需要、兴趣、动机、情感、意志、性格的指标等社会素质指标：
思想素质、道德素质、业务素质和审美素质的指标。
人力资源结构指标组：
利用人力资源的素质、年龄、性别、职能和配置的结构指标对人力资源现状进行结构分布的评价。
1）素质结构指标：
知识结构指标、技能结构指标。
知识结构指标主要从员工学历和能级两个方面进行评价。
技能结构指标按照专业技术职务能级来划分。
2）年龄结构指标（在年龄结构指标中，还经常用到年龄峰值、年龄谷值、平均年龄等指标）老年：
56岁及其以上者中年：
36-55岁青年：
35岁及其以下
3）性别结构指标
4）职能结构指标：
可分为生产/非生产；或生产/管理/工程技术人员/销售人员/研发人员/其他人员
5）配置结构指标：
主要反映人力资源在企业不同部门、不同工种中的分布情况
人力资源速度指标组：
反映人力资源动态发展状况的指标，反映出人力资源随着时间变动而改变的指标，主要有发展速度、增长速度、平均发展速度、平均增长速度等。
速度指标用来与企业经济效益、企业经营发展速度相比较，以判读人力资源发展是否与企业发展战略同步。
1）发展速度指标：
定基发展速度、环比发展速度
定基发展速度：
用报告期发展水平与某一固定时期的发展水平进行比较
环比发展速度：
用报告期发展水平和前一报告期发展水平相比较
2）增长速度指标：
表示报告期人力资源与基期或前一报告期人力资源相比较的净增加率
3）平均发展速度指标：
评价人力资源队伍在一定时期内平均每年的变化情况，可以利用平均发展速度来表示。
3）平均增长速度指标：
是人力资源平均发展速度的净增加速率。
人力资源变动指标组：
反映人员变动的指标
1）自然变动指标：
由于员工退休、退职、病退、辞职等原因导致的人员流动，可分为退休人员数、病退人员数及其他减少人员数等。
2）流动指标：
一定时期内进出企业的人员数量。
分为流入人员数、流出人员数、流动人员数、净流入人员数、其他减员数等。
可评价指标为：
人力资源新进率、月度离职率、人力资源周转率
3）内部流动或晋升指标
企业内部人员流动指在企业内部，根据不同的工作岗位或者人员技能不同，对人员进行分配与流动的过程。
包括职务晋升、平级调动、降职。
评价指标有：
人力资源变动率、服务期分析指标、人力资源稳定指数等。
4、人力资源产出效能指标系统
绩效衡量指标组：
对员工平时工作表现以及工作完成情况的衡量指标，包括工作时间利用程度、员工违纪率和人员作用发挥度等。
工作时间利用程度指标包括：
工作按时完成率、员工出勤率、加班比重等；
成果指标组：
主要用来反映人力资源队伍产出情况，主要由专利指标、新产品指标和人力资源价值系数等指标
专利指标：
分成专利申请数、专利批准数和专利开发利用率等
新产品指标：
新产品开发数、新产品销售额、新产品利润额等
人力资源价值系数：
主要反映人力资源对企业经济发展的贡献率，可以用产值与人力资源数量之比均产出）、利润总额与人力资源总数之比来评价。
通常计量单位为：
元/人，新产品数/百人等。
效益指标组：
衡量人力资源效率和效益的一组指标，包括劳动生产率指标和人力资源投资效益指标。
劳动生产率：
按照不同的表示方法有不同的计量标准。
人力资源投资效益指标包括：
人力资源投资收益=总收益/人力资源投资总额
人均创收率=利润总额/人力资源平均人数
人均投资成本=人力资源投资总额/人力资源平均人数
人均固定资产=固定资产原值/人力资源平均人数
工资利润率=总利润/工资总额
培训收益
5、人力资源环境指标系统
工作环境指标组：
一系列有关人力资源工作环境的评价指标，通常包括工作量、研究与设备条件、研究开发经费、信息支持和后勤服务等指标。
1）工作量指标：
评价人力资源是否发挥了作用以及发挥作用的程度，包括不同人力资源的工作总量、
工作难易程度等，如人均工作量、工作复杂系数等。
2）研究与设备条件指标：
用于衡量人力资源的工作条件，主要包含固定资产数、年均投资量，以及设备先进程度、设备成套率、设备完好率、设备使用率和设备更新率等。
3）研究开发经费指标：
经费数额、人均经费数、经费产出率和经费来源等。
4）信息支持指标：
企业图书杂志拥有量、电脑拥有量、电脑联网比例、信息查询正确性、信息查询及时性、国内外学术交流率
5）后勤服务指标：
包含衡量行政服务、物资供应、辅助人员支持等方面的指标
生活条件指标组：
评价人力资源发展状况的一类重要指标，主要包括劳动收入与非劳动收入、居住条件、交通通信、家务负担和医疗健康等类型指标。
继续教育指标组：
评价员工在职培训或自我进修情况，包括继续教育规模和继续教育投资等类型指标。
民主管理指标组：
反映企业管理情况和员工参与企业管理程度的指标，主要包括员工参与度指标、员工投诉率和人均建议采纳率。
2.3人力资源信息的收集
1、人力资源信息的来源：
文档信源、数据库存信源、权威机构信源、网络信源
2、人力资源信息收集的步骤：
1）确定信息收集的要求和目的
2）确定信息收集的对象
3）拟订调查提纲，明确调查内容
4）信息收集的实施计划：
包括组织计划和进度计划
组织计划包括组织信息收集的领导机构、参与单位和人员、调查方式、方法、时间地点、各项准备工作、资金来源、财务预算等内容
进度计划：
包括工作目标、步骤和程序、措施、技术要求、具体项目、质量标准及是否需要试点等内容。
3、人力资源信息收集的方法
1）普查法：
五统一：
统一调查时点、统一调查期限、统一调查项目、统一调查方法和统一调查步骤
2）重点调查法：
对人力资源规划对象集中的部门或规划中的重点人力资源进行相关信息收集，以降低采用全面普查所需的收集成本。
3）典型调查法：
从全部调查对象中选择一批具有代表性的典型进行调查。
4）抽样调查法：
按照随机抽样的原则在调查对象中抽取部分调查对象进行调查，以调查结果来推断总体状况的调查方法。
4、人力资源信息处理过程
原始人力资源信息审核阶段——分类汇总阶段——二次审核阶段——形成信息资料阶段综合分析阶段
5、人力资源信息处理的基本方法
人力资源信息的处理方法：
按照定性和定量两种类别进行处理。
定量的基本方法是统计分组法；定性的基本方法包括分析法和综合法。
6、人力资源信息分析报告编写注意问题
1）主题突出
2）论点和论据要一致
3）定性分析和定量分析相结合
4）分析推理要具有逻辑性
5）文字简练、语言通俗
第3章人力资源现状分析
人力资源现状分析包括人力资源工作的环境、人力资源队伍的基本数量和结构、现有的人力资源规划对企业发展战略的支撑力度、内部和外部可能在未来影响企业发展走势的因素等。
3.1人力资源现状分析的内容及方法
1、人力资源现状分析包括三方面内容：
1）人力资源环境分析：
分为人力资源外部环境和人力资源内部环境分析。
外部环境：
一般包括一个国家或一定区域的政治、经济、文化、法律、政策等社会环境和自然地理环境，同时也包括同行业内的竞争合作环境。
内部环境：
一般指具体的人力资源使用单位的内部环境
2）人力资源队伍分析：
对企业整体人力资源队伍自身的状况进行分析，找出明确自身发展的优势和劣势、找出存在的问题及存在问题的具体原因。
3）人力资源管理工作分析：
指在对一个时期（通常一年）的工作进行总结的基础上，一方面对原有的人力资源规划和工作成绩进行评价，另一方面找出成功的经验和失败的教训。
2、人力资源现状分析的基本程序
五个步骤：
1）确定分析范围：
确定人力资源现状分析的时间和空间范围，明确人力资源分析的目标和对象。
2）选择分析方法
3）子系统分析：
人力资源环境子系统、人力资源队伍子系统、人力资源管理工作子系统
4）综合分析：
通过综合分析，从不同角度找出人力资源整体发展的有利条件（机会和竞争优势）和不利条件（挑战和劣势）以及找出制约人力资源发展的主要问题和探寻产生问题的原因。
5）得出分析结果：
对分析结果进行整理，完成分析报告。
3、人力资源现状分析的方法
1）比较分析法：
利用对照比较的方式，通过刻意选取一些关键指标的对比，对一个企业的前后过程或在多个相近的企业间确定相同与相异之处的分析方法。
类比分析法是在一般性比较分析法基础上派生出来的分析方法，也叫“比较类推法”，是指由一类事
物所具有的某种属性，可以推测与其类似的事物也应具有这种属性的推理方法。
类比分析法的前提是具有部
分
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