最新整理员工激励松下激励机制doc.docx

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松下激励机制

0611020xx7宁一聪

一．公司介绍。

松下电器产业株式会社创建于1918年，创始人是被誉为“经营之神”的松下幸之助先生。

创立之初是由3人组成的小作坊，经过几代人的努力，如今已经成为松下公司是一个跨国性公司，在全世界设有230多家公司，员工总数超过290,493人。

其中在中国有54，000多人的世界著名的国际综合性电子技术企业集团。

 松下创业以来，作为企业人，通过提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献”为经营理念从事着企业经营活动。

经历八十多年的奋斗，现在已成为世界著名的综合型的大型电子企业，并在世界各国开展着事业活动。

自创业以来，始终以“力图社会生活之改善和提高、为世界文化之发展作出贡献”作为社会使命和企业纲领。

为了实现更丰富的社会生活及促进社会的发展，松下电器积极地进行从基础技术、商品技术到新生产技术等世界性的全方位的研究开发与经营活动。

二．松下是如何做到的？

 松下做了两个方面工作:

1.日本员工是最注重信仰、最重忠诚、最高度效忠的。

松下公司的创始人松下幸之助先生是宗教信徒，他把宗教思想贯穿于企业经营之中，使企业获得极大成功。

2.松下激励员工的21点技巧

三．世界500强是怎么激励员工的？

为了使激励真正起到应有的作用，世界500强企业通常针对不同的情况，因人而异、因事而异，恰当处理以下几方面的问题：

1．要注意激励的层次性和时间性。

例如，有的职工家庭经济困难，在奖励时，就可发奖金。

而奖金对家庭收入很高的人，则起不到多少激励的作用。

他们特别希望获得荣誉奖励，这时企业领导者也应尽量给予满足。

在多数情况下，奖励应“趁热打铁”、及时兑现。

　　2．坚持物质激励和精神激励相结合。

二者既缺一不可，又不能互相代替。

不能抛开物质需要，空谈解决人们的各种思想问题；但单靠物质奖励调动起来的积极性是不巩固的。

领导者实施激励的诀窍就在于恰当运用两种手段，巧妙结合，相辅相成，互为补充。

3．让职工认识并处理好满足需要与承担义务之间的关系。

满足需要是承担义务的动因，承担义务又是满足需要的基础和前提。

　4．掌握适度和公平的原则。

各项目标、指标既不能过高也不能偏低，要使职工经过努力可以实现，并且完成目标的条件要均等。

典型事迹和数据要真实，应经得起验证和时间的考验。

奖励要公平合理；惩罚要宽严相济，有章可依、以理服人。

四．松下激励员工的21点技巧

　　日本松下电器公司的创始人松下幸之助总结自己一生的经营实践，提出了激励员工的21点技巧。

1．让每个人都了解自己的地位，不要忘记定期和他们讨论他们的工作表现；

2．给予奖赏，但奖赏要与成就相当；

　　3．如有某种改变，应事先通知，员工如能先接到通知，工作效率一定比较高；

　　4．让员工参与同他们切身有关的计划和决策的研究；

　　5．给予员工充分的信任，会赢得他们的忠诚和依赖；

　　6．实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感事物，对他们的认识就是你的资本；

　　7．注意经常聆听下属的建议；

　　8．如果发现有人举止反常，应该留心并追查；

　　9．尽可能委婉的让大家清楚你的想法，因为没有人会喜欢被蒙在鼓里；

　　10．向员工解释要做某事的目的，他们会把事情做得更好；

　　11．万一你犯错误，要立刻承认，并表示歉意。

如果你推卸责任、责怪旁人，别人一定会看不起你。

　　12．告之员工他所担负职务的重要性，让他们有责任感；

　　13．提出建议性的批评，批评要有理由，并帮助其找出改进的方法；

　　14．在责备某人之前要先指出他的优点，表示你只是希望能够帮助他；

15．以身作则，树立榜样；

　　16．言行一致，不要让员工弄不清到底该做什么；

　　17．把握出每一个机会向员工表明你为他们骄傲，这样能够使他们发挥最大的潜力；

　　18．假如有人发牢骚，要赶紧找出他的不满之处；

　　19．尽最大可能安抚不满情绪，否则所有人都会受到波及；

20．制订长期、短期目标，以便让人据此衡量自己的进步；

　　21．维护员工应有的权利和责任。

五、建立公平合理激励机制的必要性

　　1、管理深处是激励

　　激励对于企业经营至关重要。

员工的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。

无论一个企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被付诸使用。

所以说，"管理深处是激励"。

哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了专题性研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20％－30％，如果加以激励，则可发挥到80％－90％。

可见，激励对职工能力的发挥有多大的促进作用，通过建立公平合理激励机制可以充分挖掘人的潜能为企业和社会多作贡献。

“日本松下电器公司激励员工的21点技巧”案例的分析

建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。

松下公司对员工提供的物质条件，在日本算不上是最好的，而公司却可以网罗到一大批优秀人才。

公司上下充满了活力，每个员工都表现出强烈的责任心和事业心。

松下公司正是以一套激励机制为杠杆，借助高水平的管理手段，为员工创造良好的工作环境，充分开发每个员工的潜能，鼓励员工为公司创造价值，同时实现员工自我满足。

反观国内企业，虽然近年来越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区。

1、激励不等于奖励

目前国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。

有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。

从字面上看，激励有激发、鼓励、诱导、驱使之意。

而在管理科学中，激励不等于奖励。

仅仅将激励狭义地从字面理解为正的鼓励，只强调利益引导一个方面是不准确的，用于指导实践则是有害的。

管理激励，从完整意义上说，应包括激发和约束两层含义。

奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。

另外，应该让员工参与管理，例如在本案例中提到：

解释要做某事的目的，员工会把事情做得更好；告知员工他所担任职务的重要性，让他们有责任感。

有些高素质的员工，假如只是让他按部就班的机械式工作，即使给他丰厚的奖赏，他也会有一种排外感，孤立感。

积极性受到打击，创造性遭到扼杀。

2、激励因人而异

许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。

不能将全体员工简单地“一视同仁”，对科技人员和工人采用同样的激励手段：

奖金加表扬。

科研人员得不到实质的尊重和地位，积极性受到打击，他们追求的是事业的成就感。

对于不同的个体应当具体分析，采取不同的激励方法。

从工人的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。

从公司利益考虑，从事简单劳动的工人，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。

相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。

因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予更重要的工作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。

在管理实践中，如何对企业中个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。

从一般意义上说，凡是能够促进人们工作或调动人们工作积极性的因素，都可称为激励因素。

通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，激励措施最有效。

例如，本案例中的第六条：

实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感事物，对他们的认识就是你的资本。

随着社会生产力水平的提高，人类自身的发展激励因素也在不断地变化。

在不同的组织结构中，在不同的文化背景下，甚至在每个人的不同发展阶段，激励因素也会有所不同，对激励因素的分析，将有助于设计有效的激励机制。

3、激励要建立在客观的评估之上

在本案例第二条中谈到：

给予奖赏，但奖赏要与成就相当。

一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。

某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。

奖金本来是激励因素，可在实现过程中出现了偏差，使组织成员产生不满意感，以致变成去激励因素，抑制和消减员工的努力水平。

一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。

其中，评估体系是激励的基础。

有了准确的评估才能有针对地进行激励，才能更有效。

在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义、“一刀切”，否则激励会产生负面效应。

美国企业家艾柯卡说：

“企业管理无非就是调动员工积极性”，而调动员工积极性正是管理激励的主要功能。

激励涉及了一个组织的各个方面，值得从各个角度进行深入的研究。

只要创造一个能使员工感到是在为他们自己工作的环境，并使他们感到他们在工作中是与他人平等的合作者，就能提高员工的努力水平，进而提高组织的效率。

如何实现“组织和个人利益的一致”是摆在每个管理者面前的课题。

　2.、合理激励机制模式的设定

　　1、激励形式应具有针对性，能够满足员工的需求

　　"激励理论"可以简单地概括为：

需要引起动机，动机决定行为。

员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。

也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否能满足员工的需要。

要做到这一点，首先就要了解员工的需求。

在需求理论中，最著名的要数美国心理学家马斯洛提出的"需求层次理论"。

该理论运用到管理上，就是要求管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。

而且管理者还要考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。

具体来说，从纵向上看，不同层次的员工（知识层次、薪酬层次）处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求（即提高他们的生存水平）；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。

从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看中物质待遇，有些员工则喜欢娱乐和消遣，还有些员工以钻研某项技术为乐，工作需求强烈。

员工的需求是复杂和多样的，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具成效。

　　2、物质与精神兼顾，实施全面薪酬激励机制

　　"全面薪酬战略"是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，也是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。

它将薪酬分为"外在"的和"内在"的两大类，两者的组合，被称之为"全面薪酬"。

"外在"的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。

比如：

基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支。

"内在的"激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。

比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等.

　　外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。

它们相互补充，缺一不可。

据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业的主要考虑的因素依次为：

个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。

易趣公司董事长邵亦波说，易趣最有名的就是我们不是以高薪来留人，薪水很重要，但不是最重要的东西。

我们的理念是公司的成功要与员工一起分享的。

联想集团鲁灵敏总经理谈及"联想"能靠什么来吸引和留住人才时，他说，靠公司高速发展给每个人提供的广阔平台以及公司给每个人的公正、公平的机会,尊重理解和关心企业职工，以激发职工的上进心和积极性，激发职工的主人翁责任感和事业心，增进职工对企业的感情和归属感。

可见，人们对物质和精神的激励都是需要的，我们在制定激励政策时，要兼顾员工这两个方面的需求。

　　三、合理激励机制的实现途径

　　1、完善分配制度改革，建立自主灵活的分配激励机制

　　分配的本意并不是简单地把工资奖金平均分配到劳动者身上，而是以有限的资金，激励职工的劳动积极性，从而提高企业的经济效益。

为此要建立合理的分配激励机制，拉开收入上的档次。

为实现这个目的，我院在这方面先后进行了一系列改革，如推行工效挂钩、经济政策向业务员倾斜等，这些政策的实行都有效地激发了职工的积极性，给企业带来了良好的效益。

随着经济形势的发展和改制进程的深入，我们还要继续完善分配制度改革，建立形式多样、自主灵活的分配激励机制。