管理学原理打印版.docx
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管理学原理打印版
二、简答与论述
（一）管理与管理学
1．管理、管理两重性的含义
周三多对管理的定义：
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
管理的二重性:
管理一方面是由许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性。
另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，必然体现出生产资料占有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。
2．简述管理的基本特征
（1）、管理是一种文化现象和社会现象
（2）．管理的“载体”是“组织”
（3）管理的任务、职能、层次
（1）任务：
设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人们能够用尽可能少的支出（包括人力、物力、财力等），去实现他们既定的目标。
2）职能：
指管理者在管理过程中发挥的作用早期一般理论：
计划、执行、控制法约尔：
计划、组织、指挥、协调和控制
古利克：
计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算孔茨：
计划、组织、人员配备、指导和领导、控制（3）层次：
上层（高层）、中层、基层
（4）．管理的核心是处理各种人际关系。
（5）．管理者的责任
（1）管理一个组织
（2）管理管理者（3）管理工人和工作
3．为什么说管理既是一门科学，又是一门艺术？
管理的科学性是指：
管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。
管理的艺术性是指：
管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性。
（二）管理学的形成与发展
1．什么是管理运动、例外原则？
管理运动——指人们对管理重要性的认识，以及由此而产生的对经济发展的重大影响过程。
例外原则是指上级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决策和监督权。
2霍桑试验的结论1．提出“社会人”的观点2．强调非正式组织的作用3．新的领导方式在于尽力提高职工满足度4．存在霍桑效应
3．科学管理理论的主要内容。
1．科学管理的核心是消除怠工，提高劳动生产率2．为了提高劳动生产率，必须雇佣“第一流的工人”。
3,要使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具,机器和材料,并使作业环境标准化,这就是所谓标准化原理.搬运生铁实验铁锹实验
4．实行有差别的计件工资制如果工人达到或超过了定额，就按高工资率付酬，如果工人没有达到定额，就按低工资率付酬。
5．工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”
6．把计划职能同执行职能分开
7．实行职能工长制
8．在管理控制上实行例外原则
4．什么是系统管理理论和权变理论？
系统管理理论,即把一般系统理论应用到组织管理中，运用系统研究的方法，兼收并蓄各学派的优点，融为一体，建立通用的模式，以寻求普遍适用的模式和原则。
权变管理理论,强调随机应变，灵活运用各派的学说，并根据内外环境的不同采取不同的组织管理模式或手段。
5．现代管理理论与传统管理理论相比，有何新突破？
第一,在对人的看法上。
从科学管理到后来的管理科学，都将人看做是经济人；行为科学将人看作是社会人；而系统与权变理论则把人看作是复杂人。
第二，在管理的范围和涉及的组织要素上。
管理科学适用的管理范围主要是在计划和控制方面，涉及的主要要素是技术、组织机构和信息；行为科学适用的管理范围主要是组织活动中人际关系，包括了人和团体的人际关系，所涉及的组织要素主要是组织人、组织机构和信息；而系统与权变理论适用的管理范围是组织的整个投入——产出过程，涉及组织的所有要素。
第三，在管理的方法和手段上。
管理科学多用一些自然科学的方法，采取逻辑与理性的分析、准确衡量等手段；行为科学多取自社会科学的方法，采用影响、激励、协调等手段来诱发绩效；而系统与权变理论则综合自然科学与社会科学的各种方法，运用系统与权变的观点，采取管理态度、管理变革、管理信息等手段使组织的各项活动一体化，进而实现组织的目标。
第四，在管理目的上。
管理科学追求的首先是最大限度的生产率，其次是最大限度的满意；行为科学的管理目的则相反；系统与权变理论追求的不是最大，而是满意或适宜，并且是生产率与满意并重，或利润与人的满意并重，不存在谁先谁后的问题。
（三）计划工作概述
1．什么是计划工作？
为什么说计划工作具有首位性？
计划工作的含义广义：
指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。
狭义：
指制定计划，即根据实际情况，通过科学地预测、权衡客观需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。
计划工作具有首位性有三个原因：
①从管理过程的角度看，计划工作先于其他管理职能。
②在某些场合，计划工作是付诸实施的唯一管理职能。
③计划工作影响和贯穿于管理的其他职能。
2．计划工作的主要原理有那些？
各原理的含义如何表述？
一、限定因素原理限定因素原理可以表述为：
在计划工作中，主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟订各种行动方案。
限定因素原理有时又被形象地称作“木桶原理”。
酒与污水定律
二、许诺原理许诺原理，是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，实现许诺所需的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。
三、灵活性原理计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。
四、改变航道原理改变航道原理是指计划的目标不变，但是实现目标的途径、手段因情况的改变而改变。
改变航道原理与灵活性原理不同：
灵活性原理是使计划本身具有适应未来情况变化的能力；改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。
（四）目标与战略
1．什么是目标管理，目标管理有何特点？
目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。
特点1．目标管理是参与管理的一种形式2．强调“自我控制”3．促使下放权力4．注重成果第一的方针
2．制定战略有那些基本原则可依，请举例说明。
一、以社会需要为出发点二、把握时机三、扬长避短四、出奇制胜五、集中资源六、量力而行（美国罗尔斯-罗伊斯公司）
（五）预测
1．定量预测方法：
指数平滑法
是将上期的实际值用平滑系数加以调整，来求得预测期的预测值的一种方法。
所谓平滑系数，是指预测期的预测值趋近于上期实际值的程度。
这里“平滑”是指预测期预测值在上期实际值与上期预测值之间的折中。
计算公式为：
本期预测值=平滑系数×上期实际值+（1–平滑系数）×上期预测值
表示平滑系数，0≤≤1。
平滑系数的取值大小可以根据上期预测值与实际值比较来确定。
若差额大，的值应取大一些；反之，的值则取小一些。
在计算预测值时，一般情况下，可将时间序列的最初一个实际值作为第一个预测值。
[例]某公司2007年3~12月份手表的实际销售量如下表所示，试测算2008年1月份的销售量（取0.3）。
手表销售量预测表
月份（千只）
实际销售量（千只）
预测销售量
x
y
2007年3月
50
50
4月
52
50
5月
47
50.6
6月
51
49.52
7月
49
49.96
8月
48
49.67
9月
51
49.17
10月
40
49.72
11月
48
46.8
12月
52
47.16
2008年1月
?
（48.61）
根据指数平滑公式计算得：
=0.3×50+（1–0.3）×50=50
=0.3×52+（1–0.3）×50=50.6
=0.3×47+（1–0.3）×50.6=49.52
=0.3×52+（1–0.3）×47.16=48.61
六）决策
1．决策的含义
决策是指从多种可供选择的方案中选出一个最优或较满意方案的过程。
决策的实质就是选优。
2．决策的分类
（一）按决策的重要程度分
1．战略决策
是指影响企业经营管理全局，对企业经营整个系统在较长时期起实质性作用的一些决策。
2．管理决策（战术决策）
是为实现战略决策，对企业的人、财、物等资源进行有效组织协调的局部性、短期性具体战术决策。
3．业务决策
是为实现战略决策和管理决策，提高生产效率和工作效率所做的日常管理决策。
（二）按决策的重复性分
1．程序化决策
又称常规决策，指对经常重复出现的例行公事所做的决策。
2．非程序化决策
又叫非常规决策，指对不经常出现的无例可循的活动所做的决策。
（三）按决策的条件分
1．确定型决策
指未来事件发生的条件为已知情况下的决策。
其主要特征是：
①各种可行备选方案所需要的条件是确定的；②选出的最优方案也是确定的。
2．不确定型决策
指未来事件机遇条件发生的概率不肯定情况下的决策。
其主要特征是：
①各种事件可能出现的状态无法事先预测其概率；②决策结果不确定，即不同决策人对同一决策问题的择优方案不尽相同。
3．风险型决策
指未来事件发生的条件不太确定，但概率为已知情况下的决策。
其主要特征是：
①各种事件的发生有不同的确定概率；②决策结果是确定的，即不同决策人选出的最优方案是相同的，但具风险性。
3．定量决策方法
量本利分析法
也称盈亏分析法。
它是根据销售量、成本、价格和利润之间的关系，建立数学模型，通过计算，分析和选择决策方案的方法
（1）将企业成本费用总额划分为固定成本和变动成本两部分。
固定成本，是总额不随产（销）量的变化而变化的成本费用。
如管理人员的工资、按年限法计提的固定资产折旧、租赁费等。
变动成本，是总额随产（销）量、业务量的变化而变化的成本费用。
如原材料费、动力燃料费、记件工资等。
（2）研究产（销）量、成本与利润的关系。
利润=收入—成本
=产销量×产品单价—（总固定成本+总变动成本）
=产销量×产品单价—总固定成本—产销量×单位变动成本
=产销量×（产品单价—单位变动成本）—总固定成本
R=（P—V）Q—F
Q=
当R=0时，保本产销量Q0=
（3）确定盈亏平衡点的产（销）量。
盈亏平衡即企业的收入等于支出。
盈亏平衡点就是盈亏平衡分析图上销售收入线与总成本线的交点，该点所对应的产（销）量即为盈亏平衡点的产（销）量，如下图所示。
（4）分析产（销）量、成本和利润之间的变动规律。
第一，盈亏平衡点不变，销售量越大，可实现的利润越多，或亏损越少；反之，销售量越少，可实现的利润越少，或亏损越多。
第二，产销量不变，盈亏平衡点越低，可实现的利润越多，或亏损越少；反之，盈亏平衡点越高，可实现的利润越少，或亏损越多。
第三，销售收入不变，盈亏平衡点的高低取决于总成本线的变化，也就是取决于单位变动成本和总固定成本的高低。
单位变动成本越高或总固定成本越高，盈亏平衡点就越高；反之则越低。
[例1]某企业生产某种产品，每台产品销售价格为400元，计划期内固定成本为240万元，单位变动成本250元，求保本点产量为多少台？
若计划利润为60万元，则年产量应为多少？
解：
保本点产量Q0==2400000/（400-250）=16000（台）
若欲实现计划利润60万元，则年产量应达到：
年产量Q==（2400000+600000）/（400-250）=20000（台）
[例2]某企业的某种产品，上年度总销售量为10000件，每件售价20元，单位变动成本15元，全年固定成本5000元，销售税率5%，试计算下年度的盈亏平衡点，并测算如在上年基础上使利润提高10%，企业应采取那些措施？
解：
R=（P—V）Q—F
（1）下年度盈亏平衡销售量（Q0）
0=[20×（1-5%）-15]×Q0–5000
Q0=1250（件）
（2）上年度实际实现利润
[20×（1-5%）-15]×10000–5000=35000
（3）下年度计划实现利润：
35000×（1+10%）=38500（元）
（4）为实现38500元的目标利润，可以从以下几个方面采取措施（假定采取某项措施时，其他条件不变）：
第一，减少总固定成本，设减少额为X1，则
38500=10000×[20×（1-5%）-15]–（5000-X1）
X1=3500（元）。
即其他因素不变，总固定成本由5000元减少到1500元，可实现目标利润。
第二，降低单位变动成本，设减少额为X2，则
38500=10000×[20×（1-5%）-（15-X2）]–5000
X2=0.35（元）
即如果其他因素不变，产品单位变动成本由15元减少到14.65元，可实现目标利润。
第三，扩大产品销售量，设增加量为X3，则
38500=（10000+X3）×[20×（1-5%）-15]–5000
X3=875（件）
即如果其他因素不变，销售量由10000件增加到10875件，可实现目标利润。
第四，提高产品售价，设提高X4，则
38500=10000×[（20+X4）×（1-5%）-15]–5000
X4=0.37（元）
即如果其他因素不变，产品售价由20元提高到20.37元，可实现目标利润
R=（P-V）Q-F
1、固定成本对利润的影响
ΔR=-ΔF
2、单位变动成本对利润的影响
ΔR=-ΔV×Q
3、扩大产品销售量对利润的影响
ΔR=（P-V）×ΔQ
4、提高产品售价对利润的影响
ΔR=ΔP×Q
[练习]某厂生产甲商品的年生产能力为15000台。
固定成本为180万元。
国内只接到订货12000台，售价为1400元/台，经核算，只够保本。
请据此计算产品的最低单位成本。
现有一外商洽谈订货3000台，要求把价格降到1350元/台，请考虑该项订货能否接受。
解：
Q0=F/（P-V）
12000=1800000/（1400-V）
V=1250
单位产品固定成本=F/Q
=1800000/15000
=120
单位产品最低成本=1250+120=1370（元）
R=（1350-1250）×3000=300000（元）
接受该订货可获利30万元。
（二）决策树法
决策树法是以树形图的方式，以最大期望值为准则，从多个方案中选取最优方案的决策方法。
决策树由决策点、决策分枝、方案结点、概率分枝、结果点五要素组成，符号说明如下：
表示决策点，由它引出决策分枝，每一分枝代表一种可供选择的方案。
表示方案结点，由它引出概率分枝，每一分枝代表一种可能发生的状态。
表示结果点，用以反映每个方案在相应的状态下可能发生的损益值。
‖表示剪枝，即被淘汰的方案。
运用决策树进行计量决策，需要掌握几个关键步骤：
①画决策树；
②计算期望值；
③剪枝确定最优方案。
1．单级决策
[例3]仍用[例1]资料，其决策树如下图：
0.3100
1570.260
10.1150
案0.4250
方0.3120
方案21420.2100
方0.160
案0.4200
30.380
1700.230
0.1200
0.4300
三、不确定型决策方法
[例]某企业准备生产一种新产品，对于市场的需求量估计有三种情况，即高需求、中等需求和低需求。
企业拟订了三个方案：
第一，新建一个车间；第二，扩建原有的车间；第三，与其他企业协作联合生产。
三个方案在五年内的经济效益见下表：
自然状态单位：
万元
高需求中需求低需求
方案
新建205-5
扩建188-2
联合1661
1、悲观法（小中取大法）2、乐观法（大中取大法）3、机会均等法4、最小后悔值法（大中取小法）
自然状态
高需求中需求低需求
方案
新建205-5
扩建188-2
联合1661
3、机会均等法
U（新建）=[20+5+（-5）]=6.67
U（扩建）=[18+8+（-2）]=8
U（联合）=（16+6+1）=7.67
4、最小后悔值法
后悔值
高需求中需求低需求最大后悔值
方案
新建
扩建
联合
（七）组织工作概述
1．什么是组织工作？
组织工作，是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也即设计一种组织结构，并使之运转的过程。
2．组织工作应遵循的基本原理有那些？
一、目标统一性二、分工协调三、管理宽度原理四、责权一致原理
五、集权与分权相结合六、精干高效七、稳定性与适应性相结合
八、均衡性
3．各类组织结构的特点及优缺点。
一、直线型组织结构
特点：
组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。
优点：
设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。
主要缺点：
缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，容易产生忙乱现象。
二、职能型组织结构
特点：
通过将专业技能紧密联系的业务活动归类结合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。
它有利于最高管理者作出统一的决策。
优点：
a.职能部门任务专业化；b.便于发挥职能专长；c.可以降低管理费用。
主要缺点：
a.狭窄的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的顾客需要；b.一部门难以理解另一部门的目标和要求；c.职能部门之间的协调性差；d.不利于在管理队伍中培养全面的管理人才。
（八）组织结构的设计
1．什么是直线职权、参谋职权和职能职权？
（一）直线职权直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。
（二）参谋职权
参谋职权是参谋所拥有包括提供咨询建议，或提供服务与便利，协助直线机构和直线人员进行工作的权力，它是一种辅助性职权。
参谋有个人和专业之分，前者即参谋人员，后者常为一个独立的组织或部门，就是一般的“智囊团”、“顾问班子”。
（三）职能职权
职能职权是某项职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。
2．什么是管理宽度？
管理宽度又称管理幅度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。
3．影响管理宽度的因素有那些？
1．主管人员与其下属双方的能力2．面对问题的种类3．工作任务的协调4．授权5．计划的完善程度6．组织沟通渠道的状况
（九）组织结构的运行
1．什么是授权？
授权是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。
2．授权应遵循的原则有那些？
1．因事设人，视能授权2．明确所授事项3．不可越级授权4．授权适度5．适当控制
3．集权制与分权制各有何特点？
集权意味着权力集中到较高的管理层次；分权则表示职权分散到整个组织中。
（十）人员配备工作
1．什么是人员配备，简述人员配备的任务？
人员配备，是指对主管人员进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。
（一）从组织需要的角度去考察有三方面的任务：
1．通过人员配备使组织系统开始运转。
2．为组织发展准备干部力量。
3．维持成员对组织的忠诚。
（二）从组织成员需要的角度去考察有两方面的任务：
1．通过人员配备，使每个人都得到施展才华的机会。
2．通过人员配备，使每个人的素质不断提高。
2．内升制和外求制各有何优缺点？
（一）内部提升（“内升制”）
从内部提升是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。
1．从内部提升主管人员的优点
（1）有利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积极性。
（2）有利于吸引外部人才。
（3）有利于保证选聘工作的正确性。
（4）有利于被聘者迅速展开工作。
2．从内部提升主管人员的缺点
（1）引起同事的不满。
挫伤没有被提升到的人的积极性。
（2）可能造成“近亲繁殖”
（3）所能提供的人员有限。
尤其是关键的主管人员，当组织内有大量空缺职位时，往往发生“青黄不接”的情况。
（二）从外部招聘（“外求制”）
从外部招聘是从组织外部设法得到组织急需的人员，特别是那些起关键性作用的人员。
1．优点
（1）被聘干部具有“外来优势”。
（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。
（3）能够为组织带来新鲜空气。
可避免“近亲繁殖”。
（4）有较广泛的人才来源满足组织的需要。
（5）由于大多数应聘者有一定的经验，可节省在培训上所耗费的大量时间和费用。
2．缺点
（1）外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此，需要一段时间的适应才能进行有效的工作。
（2）组织对应聘者的情况不能深入了解。
（3）外聘干部对内部员工会造成很大的打击。
3．选聘过程中应注意的问题有那些？
（一）选聘的条件要适当
（二）主持选拔的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼。
（三）注意候选人的潜在能力。
“彼得原理”—提升过头现象
（四）正确对待文凭与水平的关系
（五）敢于启用年轻人
7．主管人员培训的方法1．脱产或半脱产培训2．参加各种培训班、研讨会3．职务轮换制度4．挂职锻炼—设立副职5．临时职务
（十一）指导与领导工作概述
1．简述指导与领导工作的任务
指导与领导工作的任务1．有效、协调地实现组织目标。
2．调动组织中人员的积极性。
3．促进个人目标和组织目标的结合。
2．简述指导与领导工作的原理
一、指导与领导工作的原理
1．指明目标原理
是指指导与领导工作越是能使全体人员明确理解组织的目标，则人们为实现组织目标所做的贡献就会越大。
2．目标协调原理
是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行动就会趋向统一，从而为实现组织目标所取得的效率就会越高，效果就会越好。
3．命令一致原理
是指主管人员在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。
4．直接管理原理
是指主管人员同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而指导与领导工作就会更加有效。
5．沟通联络原理
是指主管人员与下属之间越是有效地、准确地、及时地沟通联络，整个组织就越会成为一个真正的整体。
6．激励原理
是指主管人员越是能够了解下属的需求和愿望，并给予满足，就越能够调动下属的积极性，使之能为实现组织的目标做出更大的贡献。
（十二）沟通联络
1．沟通联络的概念沟通联络，简称沟通，是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象做出相应反应的过程。
2．如何控制沟通联络的障碍？
1．明了沟通的重要性，正确对待沟通。
2．要学会“听”。
对管理人员来说，“听”决不是件轻而易举的事情。
“3．创造一个相互信任，有利于沟
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