互联网金融商业模式下平安银行进展战略.docx

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互联网金融商业模式下平安银行进展战略

互联网金融商业模式下平安银行进展战略

第5章互联网金融模式下平安银行的战略

5．1平安银行及中国平安集团大体f青况

5．1．1平安银行简介

平安银行股分有限公司，总部位于深圳，由原深圳进展银行股分有限公司以吸

收归并原平安银行股分有限公司的方式整合更名而来，是首家在中国内地向公众发

行股票并公开上市的股分制商业银行（全国性），股票代码是000001。

中国平安保险

（集团）股分有限公司及其子公司（持有平安银行59％的股分），为其控股股东。

平安银行坚持“对外以客户为中心，对内以人为本”的理念，不断“变革、创

新、进展”，稳步推动战略转型，持续优化架构机制，全面实施事业部制，业务进展

上以公司、零售、同业、投行“四轮”驱动，打造“专业化、集约化、综合金融、

互联网金融”四大特色，真正做到了“真的不一样”。

5．1．2资产、盈利能力情形简介

（1）资产欠债情形表[22】，如下图5．1所示：

5．1．3中国平安保险（集团）股分有限公司简介

中国平安保险（集团）股分有限公司成立于1988年，中国第一家股分制保险

企业，截至目前已进展成为以保险、银行、投资为主营业务、核心金融与互联网金

融业务并行进展的综合金融集团。

公司为香港联合交易所主板及上海证券交易所两

地上市公司，股票代码别离为2318和601318。

中国平安致力于成为国际领先的个人金融生活服务提供商，坚持科技引领金融，

金融服务生活的理念，推动核心金融业务和互联网金融业务一路进展，为客户创造

“专业，让生活更简单”的品牌体验，取得持续的利润增加，向股东提供长期稳固

的价值回报。

核心金融业务方面，踊跃推动“金融超市，客户迁移”两项核一t：

-12作；

互联网金融业务方面，将金融服务融入客户“医、食、住、行、玩”的各项生活场

景，为广大用户提供一站式金融生活服务。

中国平安是国内金融牌照最齐全、业务范围最普遍、控股关系最紧密的个人金

融生活服务集团。

平安集团旗下截至目前拥有27个子公司，涵盖金融业各个领域，

已进展成为中国少数能为客户同时提供保险、银行及投资等全方位金融产品和服务

的金融企业之一。

另外，在互联网金融业务方面，集团己布局了陆金所、万里通、

车市、房市、支付、移动社交金融门户等业务，初步形成“一扇门、两个聚焦、四

个市场”的互联网金融战略体系，互联网金融业务高速增加，截至2014年末，总用

户规模达1．37亿。

中国平安相信，互联网金融业务在取得良好进展的同时，也将为

核心金融业务创造新的增加空间。

中国平安拥有超过80余万名员工，其中寿险销售人员63．5万名和约23．6万名

正式雇员。

截至2014年12月31日，集团总资产达4万亿元，归属母公司股东权益

为2，895．64亿元。

从保费收入来衡量，平安人寿和平安产险在各自领域内均为中国

第二大公司123]。

5．2互联网金融商业模式下平安银行的战略分析

5-2．1外部环境分析

（1）欠债议价能力显著降低，欠债本钱明显上升互联网金融的进展，原来在

银行账户中零散、小额的储蓄存款逐渐流向这些新兴的渠道，大幅降低了平安银行

存款的议价能力，再加上储户与同业之间的转化频率提高，存款的理财化趋势加倍

明显，因此，欠债业务的获取本钱明显上升。

（2）风险暴露可能性上升我国经济目前正处转型、结构调整期，增速有所放

缓，新的增加动力仍在孕育，上一轮经济增加周期的主导行业存在产能多余的问题。

同时，劳动密集型产业受到技术、融资本钱、环境保护等因素必然影响，经营难度

加大：

另一方面清理和明确地方政府债务融，再加上国外量化宽松的货币政策的退

出，引发新兴市场资本流出，均会造成金融市场流动性的风险，银行业风险暴露的

可能性增加。

（3）资本监管趋严2013年新资本管理标准实施，我国对商业银行的资本监管

进一步增强。

因此，平安银行在未来进展也会受到资本充沛率不得低于11．5％一

10．5％、核心资本充沛率不得低于9．5％一8．5％，资产业务尤其是信贷业务受到资本

极大约束的问题。

（4）历史的“贷存比”考核造成的影响《商业银行法》自1995年开始执行

的商业银行贷存比不得超过75％的规定，己沿用近20年。

虽然该考核机制在2015

年6月由国务院常务会议通过《中华人民共和国商业银行法修正案（草案）》删除，

将存贷比由法定监管指标转为流动性监测指标。

从根本上来看，存贷比取消打破了

以存款定贷款的经营模式，从“欠债驱动资产”转变成“资产驱动欠债【24]”。

（5）监管日趋严格一方面，2013年以来，银监会针对理财、同业业务的表

内、表外“类信贷”业务进行了规范，并出台了《中国银监会关于规范商业银行理

财业务投资运作有关问题的通知》和《关于规范金融机构同业业务的通知》为代表

的一系列监管文件，开始对商业银行理财、同业业务进行全面规范和整顿，目的是

抑制商业银行的资产扩张通道。

另一方面，互联网金融模式下，银行在技术创新、

商业模式革新等方面面临的监管比互联网金融机构加倍严格，在客户体验、服务效

率、综合本钱上，都会面临挑战，存在客户流失的风险。

5．2．2进展机缘

（1）融资体系的主流地位在一按时期内仍是银行以中国金融体系和互联网金

融进展的阶段看，银行在资产运用、客户管理、运营和安全性上优势还比较明显。

（2）投资需求仍有维持相对较高水平的潜力中国目前还属于赶超型的经济

体，在产业结构调整，产业转移、新兴城镇化等方面投入还会加大，因此，一按时

期内投资需求和信贷需求会处于增加态势。

（3）中国具有较为广漠的金融深化空间在金融深化的进程中，一方面，越来

越多的商品，要素和资源将进入市场交易，这将提高社会的货币需求；在另一方面，

居民和企业财富的增加所带来的金融资产配置的需求，金融资产的交易需求，风险

收益和匹配需求的其他金融资产，这些趋势将带来商业银行新的盈利能力。

（4）商业模式分化将带来新的金融服务需求在中国经济转型、产业升级这一

进程中，科技创新的浪潮将推动企业商业模式的全面变革，生产、流通一体化、020、

B2B、B2C等信息化的商业模式拥有广漠的进展空间，从而带动金融服务需求从简

单的存贷款向包括产融结合、债权股权结合、信用产品和衍生产品结合等多种形式

在内的新型金融服务转化，这将大大激发商业银行的创新动力‘2卯。

5．2．3商业银行在互联网金融模式下的SWOT分析

5．3互联网金融商业模式下平安银行的战略选择

513．1从传统贷款体系向“泛资产”管理时期转变

平安银行在互联网金融进展的时期下，需要将资产配置视角扩大，拓宽金融服

务的范围，也就是要从间接融资市场扩展至整个金融市场。

进入泛资产管理时期，

大力进展产业基金、投行等业务，打通贷款、投行、理财等业务的区隔，对外借助

金融市场，抓住企业“走出去”、汇率市场化、人民币资本项目开放深化和自贸区

扩容等机缘，加速自贸区离岸中心、保理中心、跨境结算中心的建设步伐，大力发

展本外币贸易融资、跨境保理、国际结算、资金清算及离岸金融业务等新型业务的

空间，打造在商业银行竞争中的战略制高点。

5．3．2从注重单点作业模式向平台获客转变

互联网金融进展的时期下平安银行必需加速商业模式的创新，因为传统商业银

行在互联网商业模式下需要转变客户群的定位，慢慢由大客户向中小微客户转变，

单个客户获客本钱和风险较原有大型客户相较有所增加，原有模式已不适应新形势

下银行业的进展。

在获取客户的渠道和途径上必需整合全行乃至集团的资源，完善

相关平台的服务功能，增加客户粘性，加大网络金融业务的推动力度，深化与其他

三方平台的合作，加速上线标准化融资产品【2

7l。

5．3．3从单一产品提供商向综合金融方案提供商转变

新常态下的商业银行将再也不单单是投融资转换的信用中介，而是资源的整合者、

风险的匹配者和财富的管理者。

因此，平安银行应踊跃拓宽金融服务视野，丰硕金

融服务模式，将服务触角从经营单一客户扩展至全产业链的客户群落，利用好集团

的综合金融服务体系，拓宽客户服务范围和深度，提高客户粘度。

第一应该需要搭

建“四流合一”（集物流、信息流、资金流和服务流一体）的综合交易平台，打通

客户的产业链，作产业资源的整合者：

第二，为客户提供包括保险、银行、投资等

一站式的综合金融解决方案，作金融资源的集成者。

5．3．4从管控风险向经营风险转变

经济下行期资产压力较大时期，平安银行必需严格风险控制，提高经营风险能

力，多策并举，提升资产质量，增强业务的全生命周期风险控制管理。

第一，应建

立风险分析和评估机制，增强贷前对行业和市场的深切研究和风险组合设计，提

高识别和熟悉风险的能力：

第二，应踊跃借助直接融资市场，研发金融产品，运用

好风险分散和对冲工具，做好风险管理；第三，要踊跃利用好互联网技术，创新风

险的管理手腕，实现对资金流、物流、信息流的整合，提高风险预警和监测能力，

增强风险经营能力。

5．3．5增强资产欠债及利率管理，持续优化结构

利率市场化下，平安银行应成立以FTP为核心的定价机制，引导合理定价，调

整优化资产欠债结构，拓展多元化营业收入。

从长期看利率市场将致使“存款再分

布”，需要注重欠债端建设；从中期看，存贷比约束与利率市场化之间的矛盾可能诱

发“全能银行”的出现；从短时刻看，成立包括银行体系逾额预备金水平，和经济

短周期传导因素在内的监测体系，能够提高利率市场的预判能力。

5．3．6客户定位的长尾效应的显现

运营本钱高、规模不经济是商业银行设置客户“门坎”值的重要原因，与传统

金融服务于20％fl,0高净值客户不同，互联网金融服务于80％的长尾人群，80％的中

小微企业和80％的中低收入的个人，而这是未来公共创业、万众创新的重要力量，

也正是普惠金融的意义所在。

而互联网技术延展和拓宽了商业银行客户服务触角，

也为商业银行进入低净值“长尾”客群业务“蓝海”提供了可能。

因此，平安银行

一方面要踊跃践行“普惠金融”，为个人、中小企业提供本钱低、便捷、丰硕的金融

服务，另一方面通过推动产业链的整合与升级，为核心厂商的上下游客户提供商务

整合互联网化解决方案。

5．3．7完善管理改革与业务创新办法

平安银行要以打造专业化、集约化银行为目标推动管理改革和业务创新，打造

有高度统筹能力的壮大总行和有强执行力和作战力的市场销售和服务前端。

1）要坚持“以客户为中心”的理念，依照“流程银行”的要求进行组织架构改

革、稳步推动事业部改革，依照产品、行业、客户等不同的维度成立事业部，进行

“专业化”经营。

2）从客户的需求和体验动身，推动制度和流程优化和改革，打通制约业务进展

的“中阻塞”，成立流程优化改革的长效机制。

3）推动支付结算工具创新，通过线上化手腕吸引客户存款，开发和优化各类带

来高派生存款的产品，以资产业务和服务带动欠债业务的进展。

4）扎实推动交叉销售，参照国际银行的先进经验，依托平安综合金融平台，打

通公司、零售和同业前端销售，全面深切开展交叉销售，提供打包式、一站式的产

品服务，提高每一个客户产品持有数，使交叉销售成为扩大获客、提高客户满意度、

提升盈利水平的最重要的战略手腕。

5）应增强产品与服务的创新，优化流程和机制，提高创新向生产力转化的效率，

加大重点项目研发投入，带动业务飞速进展【281。

5．4平安银行的战略目标

平安银行依托集团综合金融优势，制定了“三步走”战略，即在未来三到五年

拟进入股分制银行第二梯队、未来五到八年进入第一梯队、未来八到十年则以零售

业务为主：

同时，确立了“变革、创新、进展”的指导思想，坚持以客户为中心，

外延式扩张和内涵式增加并举，以公司、投行、零售、同业“四轮”驱动业务进展，

推动组织架构变革，成立全新的鼓励机制，推动了专业化、集约化经营【2圳。

”三步走”战略具体如下：

第一步：

在3-5年内，以对公业务为主，同时构建零售业务快速进展的壮大基础；

第二步：

在5-8年内，以对公和零售业务并重，实现各项业务快速协调进展；

第三步：

8年后，使零售业务成为我行的主导业务和利润的主要来源。

5．5平安银行的互联网金融战略布局

无论是互联网新贵，仍是传统商业银行，都需要具有互联网思维，选择最适合

自己的商业模式，合理组织金融服务的价值链。

金融产品和服务从开始设计到最后

抵达客户，需要经历基础设施、平台、渠道、介质及场景等诸多环节，而金融市场

竞争的关键则在于有效把控价值链上的核心环节，充分利用自身所拥有的资源和能

力，在互联网金融动态、多维的生态系统当选择合理的交易主体，设计合理的交易

客体和标的，并充分利用互联网大数据合理定价，进而设计出便捷、合理、风险可

控的交易结构，从而在互联网金融的竞争中占得先机。

5．5．1明确以服务实体经济为核心，不断创新，切实做好风险管控

战略上从平安银行各个层面布局并推动互联网金融战略的有效落地，必需坚持

以“围绕实体经济”为核心，依托实体经济，服务实体经济为内容，必需牢牢跟从

互联网进展，充分利用互联网工具和技术，不断探索新的模式，在实践中必需结合

互联网金融虚拟化特征，切实做好相关金融产品尤其是融资性产品的风险管理。

5．5．2平安集团的互联网金融战略基因作为基础

平安集团的战略是希望成为中国，此后是全世界领先的个人金融服务提供商。

包括传统金融和非传统金融两种模式。

一个是传统战略：

“一个客户、一个账户、多

个产品、一站式服务”。

平安仍是提供金融服务，希望将保险的客户迁移到银行，银

行迁移到资产管理、财富管理。

另一个是非传统的，一个客户、多个账户、众多产

品、多种服务，从金融服务到生活服务，就不单只是金融服务。

正如平安集团董事长兼CEO马明哲先生所说：

“金融互联网是改良式，但互联

网金融是颠覆式。

金融机构网点的前台将会走向四化：

小型化、社区化、智能化、

标准化。

互联网金融的战略完尽是不一样的，它是流量为王，从服务入手，最终还

是价钱驱动【30]”。

集团非传统业务围绕“医、食、住、行、玩”等需求，从生活切入，搭建互联

网金融平台，初步形成了“四个市场、两朵云、一扇门”的战略体系。

四个市场是

资产交易市场、积分交易市场、汽车交易市场和房产交易市场，两朵云中资产云

以“一账通”为核心和健康云是以电子健康档案和健康管家移动平台为核心。

“一扇

门”并非是现实生活中的门，它是互联网世界的“任意门”，是用户通向“品质生活

金融超市”的天桥，让平安“医、食、住、行、玩”33种生活应用处景无缝衔接，

用户能够按照各自需要，通过选择任意“～扇门”，在丰硕的金融、生活环境中享受

一站式的服务，达到专业，让生活体验加倍简单。

5．5．3综合金融不同化竞争战略

（1）平安集团壮大的综合经营平台为银行进展综合金融提供了外在前提和基

础。

平安集团早在1995年就定位试探一条与中国其他保险企业不一样的道路，即

综合经营。

在此之前，平安已经涉足证券、信托等非保险业务，但1995年中国开始

了金融整顿，要求金融分业经营，而平安集团被以为是混业经营，因此很长时刻的

进展都受到限制。

可是，集团只是在资本上面实行控股，把银行和保险分开为两个

业务板块，在此期间，只做存量业务，但仍是坚持自己选择的综合经营之路。

到2002

年政策开始松绑，平安集团马上进入了一个快速进展期。

通过连年进展，已经拥有

一个完整的金融平台，旗下有保险、银行、证券、信托和投资等业务，能够说，平

安集团从来就不缺少综合金融的基因，在进展的进程中，一直在进行着综合金融的

探索和实践，包括寿险和产险、保险产品和银行产品之间的交叉销售，集团层面也

在不断完善综合金融有关协调机制，致力于打造自身的综合化经营优势，通过连年

持续尽力，已经形成当前国内金融牌照最齐全、集团对子公司拥有掌控能力的真正

有效的综合金融平台。

当前平安集团拥有7800万保险个人客户和400万公司客户，

是值得挖掘的“金矿”，为综合金融业务进展提供了广漠空间。

目前，平安集团也在

关注核心金融业务和互联网金融业务所产生的客户交叉营销数量增速，考察二者协

同并进的整合效果。

据有关数据显示，2015年上半年，平安核心金融向互联网金融

迁移用户已达826万人次，互联网金融业向核心金融业务迂徙用户333万人次。

借

助平安集团壮大的综合金融平台，银行能够与集团旗下寿险、产险、养老险、信托、

证券、基金和不动产等子公司开展全方位的合作，提供独具特色的综合金融解决方

案。

（2）综合金融是平安银行打造不同化竞争优势的内在要求。

作为一家中型股

份制商业银行，平安银行必需充分利用相对于其他商业银行所不具有的综合金融资

源，打造自己的不同化优势，才能在激烈的竞争中取得后发优势，实现跨越式进展

和赶超。

第一，综合金融使平安银行取得更大的品牌和市场影响力，对政府和大型企业

的营销有了依托和抓手，形成其他中小银行乃至大型银行所不具有的优势。

第二，随着综合金融不断进展深化，客户的金融需求愈来愈趋向于多方面和综

合化，深度挖掘客户需求，提供一揽子一站式的金融综合服务方案，将会有愈来愈

大的吸弓1力。

第三，平安集团有相当丰硕的客户、渠道、产品等资源，新的时期谁能整合伙

源，谁就可以最后胜出，进展综合金融就是要第一整合好集团内部的资源，为银行跨

越式进展打下坚持基础。

第四，综合金融有利于推动银行转型，不仅能实现信息优势、协同效应、规模

经济和范围经济，还能慢慢摆脱对传统存贷业务的依赖，优化业务和收入结构，实

现各业务之间的多元化协调及可持续进展，顺利实现战略转型。

5．5．4客户端构建四个客群互联网门户，布局互联网金融战略

（1）公司业务方面20t4年7月平安银行“橙e网”上线运营，一个集网站、

移动APP等各项服务于一身的大型平台正式面市，意在帮忙中小企业成立加倍完善

的电子商务+综合金融的生意管理系统和营商生态。

“橙e网”以金融功能为基础，

与多方市场主体成立联盟，打造产业链金融生态圈，大力推动了公司业务的互联网

化进展。

平安银行“橙e网”的战略定位就是“供给链金融+互联网金融”服务B2B企

业市场打造产业链金融生态圈，内容包括产业链、电商、轻资产、小企业服务、联

盟五大模块，整体橙e平台已经形成了一个闭环交易系统（如图5．4所示），打通了

供给链金融的全数环节，充分表现了平安银行在银行业的具有与时俱进的互联网思

维和较强的创新能力。

截至2015年6月，该平台注册用户已达41．4万，其中企业用

户数超过26．9万，表明橙e市场的空间较为广漠，是一片“蓝海”。

模式来聚合移动金融和社区金融。

截至2015年7月底，平安口袋银行（即电话银行）

用户量快速冲破1000万户，对比去年，用户增加数量超过了90％，用户增加速度位

居业内前列。

同时，口袋银行交易金额累计冲破18万亿元，电子渠道替代率提升至

95．7％，成为平安银行客户服务量和资金交易量最大的电子渠道。

与此同时，口袋银

行的线上销售也创造了骄人的业绩，在平安集团第一季“财神节”中，口袋银行以4

分钟销售10亿元理财的业绩，创造了整个平安集团至今最快最高的理财销售记录。

2014年8月份上市的直通银行“橙子银行”则主打年轻客群，坚持“简单、好

玩、赚钱”的原则，为客户创造“真的不一样”的新体验。

橙子重磅推出业界领先

的创新功能——智能理财。

该功能基于客户投资需求和风险偏好等分析，为客户提

供个性化的投资理财建议及产品组合，并能实现提前预约心仪产品，在上架前及时

短信提示客户进行抢购。

为便于客户快捷并又安全地开户注册，还推出人脸识别辅

助认证功能，目前已在西安，太原，石家庄等五个城市进行试点。

“智能理财”、“刷脸认证”、“智能记账”、“智能还款”及“梦想账户”等五大

特色功能的推出进一步凸显了平安橙子以客户体验为中心，构建“客户关系型银行”

的定位与“简单、好玩、赚钱”价值主张。

平安橙子是平安互联网金融战略布局下的一颗新“橙”果，诞生之初就担当起

推动金融创新和客户迁移的重任。

平安集团不仅拥有全金融牌照，还拥有超过9000

万的个人客户。

为知足年轻客户生活、消费和金融需求，平安橙子将扮演“连接器”

的作用，连接起外部与内部，客户与产品、客户与服务乃至于客户与客户，慢慢构

建围绕年轻人生活方式的金融服务生态圈。

（3）资金同业方面“行E通”银银合作平台即银行间电子化的往来交易系统。

它是平安银行在总结了连年同业业务合作实践经验的基础上，充分考虑了同业间未

来普遍的合作进展空间而打造的一款具有多项创新内涵的银行间互通有无的系统平

台。

该系统涵盖了第三方存管、贵金属交易、理财、外汇交易、基金代销、保险代

销等多项服务领域，全新的客户端、管理端和系统对接模式给予了客户及合作行全

新的体验。

“行E通”利用互联网金融模式深切挖掘、持续深化同业机构合作。

截至20t5

目前，合作客户400多家，链接网点超4万家，1-9月同业产品销售量达2746亿元。

行E通业务特点如下：

一是网络化平台。

顺应了互联网金融和金融互联网融合

的进展趋势。

二是在线服务。

供给商自主通过平台门户进行产品全生命周期的管理；

采购商自主在线交易；采购商、供给商在线进行业务员管理。

三是TA在线外包。

供

应商可选择本平台提供的TA服务，大大降低供给商系统开发本钱、运营本钱等。

（4）投资银行方面平安银行金橙俱乐部（GoldOrangeClub），是由平安银行

发起设立的，是聚集产品、资源与服务的平台，是金融同业机构、优质企业和高

净值个人的高端交流和业务合作平台。

2013年2月1日，“金橙俱乐部”正式揭牌。

俱乐部成立以来，致力于开展组织

与组织间的活动交流和思维碰撞，一路寻觅新市场环境下的合作机缘，形成了一个

包括证券、财务公司、银行、基金、信托、保理商、保险资管、私募基金等金融同

业和地产、物流、农业等行业企业在内的分享、互惠合作平台。

俱乐部宗旨是“交

流、进展、合作、共赢”，旨在通过交流和沟通，紧密会员关系，在业务合作创新及

市场进展探索等方面，实现会员间的资源共享、优势互补和互惠共赢。

在业内已经形成影响力的“金橙俱乐部”会员超过350家，涵盖财务公司、券

商、银行、基金、信托、地产、保理、PE等诸多市场机构。

今年前三季度，投行业

务资产管理规模达2242亿元，实现中间业务收入23亿元，实现派生收益8亿元；

实现托管费收入10亿元，同比增幅149％。

这种布局其实大多数银行都在做，但很少有像平安如此做的这么深切和完全。

特别在获客思维上，此刻大多数银行还在被动获客，而平安银行已经在借鉴移动互

联“自发式”获客的经验来为零售银行所用。

5．6平安银行的战略保障办法

（1）把“对外以客户为中心、对内以人为本”作为转型进展根本起点树立

“对外以客户为中心，以市场为导向”的理念，在销售前端、通过交叉销售、一站

式服务来知足客户多样化的金融需求、增强客户的粘度和忠诚度，在中后台、产品、

服务、政策、架构、流程设计，都要从知足客户需求、提升客户体验、为客户增值

的角度动身。

员工是银行最有价值的资产，通过人材梯队培育、员工关切、家园文化建设等

方式、提升凝聚力，形成转型进展的合力。

（2）把综合金融作为转型进展的核心优势充分发挥综合金融的独特优势，与

集团兄弟公司紧密联系，增强合作，在集团的综合金融框架下全面推动产品的交叉

销售、渠道整合和客户营销。

把综合金融变成平安银行的DNA，融合到获客展业方

式、产品和服务、融资需求解决方案、商业模式设计中去。

在转型进展的进程中，

不断补齐短板，持续提高服务的综合金融能力。

（3）把结构调整、商业模式