第1章 谁的企业1.docx

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第1章谁的企业1

第1章谁的企业1

当前企业所有制有多种多样，有国有、独有、合伙和股份等，每一种都有其固有特点，也决定着企业发展中的优劣，企业中的很多问题都是由所有制决定的。

　　国有企业的所有权属于全国人民，由政府代理并制定经理人经营。

政府处于希望社会安定繁荣的大局考虑，当然希望国有企业经营良好，但对于国企的实际经营者来说，企业的好坏与他们的关系不大，搞的好官运或许会好些，待遇或许会高些，搞的不好还是当这份官，拿这份钱，他们管理的是别人的钱，赚钱时别人赚，亏钱时别人亏，企业的好坏对他们有影响但影响不大，他们是不可能拼命把企业经营好的，完成上面下达的任务，不出大的问题，拿自己分内的薪水，会是一种普遍的想法。

这是一种严重缺乏主人翁精神的态度，但在这种所有权的限制下也是一种正常的态度。

由于这种态度的影响，国企在外部条件很好的情况下，业绩会过的去，一旦外部条件出问题了，业绩下滑的速度就会比其它所有制企业快的多。

而且国企内部损公肥私现象要比其它类型企业要严重的多，由于不是自己的企业，管理层就可能窥视企业的财富，他们也不太可能制定合理的制度去防止腐败的发生，因为制度的枷锁同样会带在他们的脖子上。

　　独有和合伙企业的所有权清晰明了，就只有几个或十几个为数不多的股东，股东们也大多为企业的实际管理者。

这样既是所有者又是经营者的关系决定了他们必须兢兢业业，对他们自己的每一个行为负责。

与代理人相比，他们不是为了完成任务而工作，他们会更加关注长期利益，代理人会更加关注他在位的这几年的效益。

但这样的企业规模都不会太大，要做大就不可避免地稀释股份变成股份公司，要么是引入其他投资者，要么是用股权去激励员工，特别是激励管理者，因为规模大了以后必然要提拔没有股权的员工来参与经营，如何让他们继续保持原有管理者（即股东）的工作心态呢？

股权激励无疑是最佳的办法。

（本章完）

第2章谁的企业2

股份制是现在大多有一定规模的企业采用的模式。

对于股份制企业，一般会有一部分管理者持有股份，高管大多数会有。

很多公司都会采用股权激励或廉价受让股份，以让大多数管理者持有股份，这样可以是经营者变成了企业的主人；也有的公司采用全员普惠制的激励或受让来让大多数员工持有股份。

这样做的优点是明显的，所有者和经营者统一了，企业不在是几个老板的企业了，员工的奉献精神和积极性是高涨的。

但这样做的问题是这种状态能持续多久？

几年还是几十年呢？

很显然不会太久，也就三五年吧了。

而且有的员工会认为这是自己该得到的，有的员工会为了自己的短期利益抛售股份，员工离职也会把股份带走，新员工又要重新激励。

时间一长，比如十年二十年后，公司就会因为股份逐渐稀释成为一家非常大众化的公司，没有哪个人或一致行动人大量持股并有控制权，大部分股份为金融机构和数量庞大的自然人持有，而他们是投机者，在乎的是公司短期利益。

此时的企业实际经营者只持有少量的股份，企业不是他们的，他们只是在替他人打理企业，这样实际上造成了所有权和经营权的不统一，成了不是国企的“国企”，现在有些跨国大公司已经如此了，国内部分上市公司也有这种倾向。

　　那么企业究竟该是谁的企业才会更有利于企业的长期发展呢？

国企的弊端是显而易见的，绝大多数行业都不应国有化，除了极少数对国家战略安全有影响的。

被少数几个人控制的企业的问题是如何发展壮大及如何激励员工。

股份企业要考虑如何更多地激励管理者和员工，在激励同时如何让他们考虑公司的长期利益，如何不让股份被过度稀释而变成“国企”。

股份制显然是相对好的，问题时如何规避股份制的缺点。

股份制企业应当让企业的经营控制人持有相对控股股份，否则他们就很难把企业当自己的孩子来养，而是去追求个人利益、短期利益，甚至损公肥私，也应当让大多数员工持有股份，但必须限制股份外流，可以有条件的内部流通，离职者要按约定把股份买给企业。

只有这样才能长期保持员工利益、所有者利益、经营者利益一致，企业的经营才能更长久和稳定，才能在春天更加生机蓬勃，更能让冬天短暂而无恙。

（本章完）

第3章企业文化

现在很多企业都在谈企业文化，都在搞企业文化建设。

但究竟什么是企业文化呢？

究竟需要什么样的企业文化呢？

又该如何搞好企业文化建设呢？

　　企业文化是企业的性格。

每个人都有自己的性格，每个企业也如此，无论什么样的企业都有自己的企业文化。

　　和人的性格一样，大部分的企业文化无所谓好坏，只有是否适合当前的环境，但也有一部分是可以比较明确地划分优劣的。

比如诚信、创新和开放就是优良的，这也是不少企业所欠缺的。

说谎、推诿和掩盖事实在很多企业很常见，虽然大多企业都标榜诚信，但大多实际上是口是心非或无法贯彻执行，只有少部分人能做到，还不能体现为企业文化。

对企业内部来说不诚信对企业的损害是不言而喻的，承诺的工作既不能按期完成，又不能及时反馈，就会影响整个项目的进度；出现问题不能如实汇报就会导致问题扩大或未今后埋下地雷。

很多企业会出现希望别人对自己诚信，而自己可以对他人失信，这样最终会导致相互间毫无诚信。

对企业外部来说，大多数企业如果没有合同约束都是不将诚信的，因为对外诚信需要长期投入、长期吃亏才会有回报，而现阶段企业都在想赚快钱，更看重眼前利益，很少有企业敢这么做。

创新的好处是不言而喻的，国家和企业都在天天喊。

开放是指企业要开明、有开阔的心态和眼界，不要斤斤计较，不要收缩，要能看的更高更远。

　　企业要树立通用的优良企业文化，还要根据企业所处的环境树立自己特有的企业文化，比如劳动密集性企业，需要经常赶工出货的企业就需要企业上下要有拼搏精神，服务性企业就更需要有奉献精神，做高精安全类产品的企业就需要有严谨精神。

企业文化虽然不是企业的规章制度，但却也是员工为人处事的行为准则，对于赞同并按企业文化行事的员工要重用，对违反企业文化的员工要批评教育甚至处罚。

国外有很多知名公司高管都因其有绯闻而被公司辞退的，就是因为这样的事体现了不诚信，不符合该公司的企业文化，今天可以对家人失信，明天就会对公司失信。

　　企业文化建设是全员性的，它应由最高领导层发起并确定企业文化定位，然后由管理者一层层向下传递，由中高层管理者去言传身教和反复强化，最终是大多数员工都具备符合企业文化的品行。

这也是为什么人们常说企业像老板的原因。

管理层的言传身教是重中之重，切忌说一套做一套，对于有严重悖于企业文化的管理者应予严惩，企业文化的载体就是人，管理者的言行对周围员工的示范性很强。

　　企业文化建设是长期工作，新员工入职需灌输，老员工需要定期提醒，遇到突发事件时要加强教育。

企业文化是企业的性格，它是企业大多数员工共同性格的体现，对员工来说是不是规章制度却胜于规章制度的行为准则。

（本章完）

第4章企业的基本使命

这是个看似枯燥乏味的问题，但对这个问题能否有正确的认识，对于企业的生存与发展会产生极其重大的影响，甚至关乎企业的兴衰存亡。

这是个每一个企业家甚至高管都必须认真思索的问题，为什么要办这家企业？

这家企业为什么要继续存在？

企业作为法人同每一个自然人是类似的，在企业诞生之初可能不会去想这个问题，就好比儿时的我们不会去想我们为什么而活着一样。

企业在诞生之初最主要考虑的是如何能活下来并能发展壮大，但当其一旦具备一定规模后，有数百名雇员或者有上千万业绩后，就必须认真考虑这个问题，它是企业很多问题的基石，如果没有考虑或者考虑的方向不同，就会对企业未来的发展有着决定性的影响，或迷失、误入歧途或成为行业的领头羊、世界级企业。

　　企业的存在是为了什么？

为了赚钱？

没错。

不赚钱的企业是没法生存的，命都没有了就无需谈什么使命了。

能够赚到钱时企业生存与发展的第一要素。

在非垄断条件下，能赚钱在一定程度上表示企业有能力对资源进行优化配置、能够提高生产效率。

资源优化配置就是把自己手中和其他可以利用的资源花在社会及他人比较需要的地方，并且能够得到较大的回报，像生产了供不应求的产品，提供了供不应求的服务，把闲置资金资产盘活，做到物尽其用。

能知人善任，能让他人在恰当的岗位上发挥更大的活力和创造力，做到人尽其才。

人是所有资源中最重要的资源。

资源的优化配置就是人和钱的优化配置。

生产效率的提高很好理解，用更少的人力产出更多的产品和服务，这样人们就会有更多的时间去休息和休闲。

　　企业不赚钱是万万不能的，但企业只考虑赚钱也是万万不能的。

赚钱未必通过资源优化配置，也未必需要去提高生产效率。

行政垄断、寡头垄断、托拉斯、强买强卖、钱权交易都可以大赚特赚，但其本质是在劣化资源配置和降低生产效率。

如果企业只考虑赚取更多的钱是很容易走上歪路的，考虑的更多的是如何投机取巧、如何去打擦边球，这样的钱会来的更快更容易，而不是去踏踏实实地把事情做好，久而久之企业就会失去活力、滋生腐败。

长久来看这样的企业终究会走向衰亡。

　　现在很多企业没有企业使命这个概念，或者停留在表面上，如服务客户、股东利益，为员工提供良好条件等等，但这些都是表象，是企业精神，或者只能称为是口号。

如果不能优化资源配置和提高生产效率，又不能损人利己、作奸犯科，那么一切都是枉然。

用哲学的话来说，企业的存在要代表先进生产力和生产关系，并能保持和提高。

历史证明落后的生产力和生产关系必然会被淘汰。

企业唯有不断优化资源配置和不断提高生产效率才能长盛不衰。

这是企业存在的理由，是发展之根本，更是其历史使命。

（本章完）

第5章论企业决策机制

企业从创立伊始就几乎每天有大大小小的事要去决策，决策更是管理者的重要工作之一。

每一次的决策是否合理在很大程度上决定着管理者的工作业绩及企业的效益。

那么该如何让每一次决策都尽可能更合理呢？

　　合理的决策机制是做好决策的关键。

有很多企业或部门的事情都是由老板或部门主管一个人说了算，这样决策迅速，但容易出现考虑不周全，导致判断失误。

如果老板或部门主管非常能干，就会做的比较顺风顺水，否则就会大起大落、止步不前或迅速衰落。

当然他会向周围的人或下属征求意见，但由于决策者对每个人的建议都有固有的的偏见，会导致这些建议对最终决策的影响良莠不齐。

在遇到难题时，他也许会和其他人一起搞个集思广益或民主表决，但由于他和其他人的权利、义务和信息的不对等。

绝大部分人都不会提与他相反的看法或投反对票，即使是好的建议也会有所保留。

这样的民主用处是不大的，这样的一个人的独裁是很危险的，容易陷入自己的思维陷阱中，而做出不合理或错误的决策。

这样的独裁在一旦出现企业或部门不再像以前那么顺利的时候，引人平等的合作者是有必要的。

　　适量的决策者对决策的适合与否至关重要，一两个人可以迅速决策迅速行动，但容易偏颇。

决策者很多相对容易做出合理的选择，当容易导致议而不决，贻误时机，也可能会出现少数人“绑架”多数人，如强势者可以左右他人的判断，如果五个人参与表决，一旦出现两人赞同两人反对时，剩下的那位就会“绑架”所有人。

即使决策者人数合理，应该适时适量换届轮动，防止出现长期共处导致的思维一致化。

　　决策参与者要平等，要有同等的权利、地位、责任、义务及获取信息的机会，不平等会降低参与意识、责任感及影响对决策事件的认知。

这样会导致其只是建议者，时间一长就什么事都是团队中的强势者说了算。

决策参与者中要防止出现过于强势或过于弱势的，如强势到可以随意左右他人看法或弱势到完全看他人脸色，如果出现，这样的人应该清除决策团队或解散这个团队。

　　决策的信息务必要表达充分，无论是好的坏的、赞同的反对的意见都要能充分表达出来，这样才能将问题看的更加全面。

凡事都有两面性，对于无异议全票通过的议题应该搁置再议。

任何需要决策的议题都有其时效性，超过时间了，再好的的决策都是不合时宜的。

决策要讲一定的效率性，要明确哪些事情必须立刻作出判断，哪些可以从长计议。

　　任何决策都有失误的可能，但决策的合理性是否高取决于决策参与者数量及性质、决策事件相关信息、决策判断原则。

要防止独裁，也要防止过度民主，要将信息搜集全面、表达充分，也要防止吹毛求疵追求完美。

（本章完）

第6章做好知识工作者的管理

大家都知道21世纪是知识经济的世纪。

知识经济意味着更少的体力劳动者和更多的脑力劳动者，越来越多的体力劳动被机器取代，人们更多的是去建造、改进和使用各种各样的机器。

这就要求劳动者具备更多的知识，更有自己的思想和主张。

那么如何让这些知识工作者朝一个方向奋力前进呢？

这对其管理者提出了全新的要求。

下面我们通过简单的体力劳动者和知识劳动者的对比来分析如何做好知识劳动者的管理。

　　简单体力劳动者工作状态易于观察，而知识劳动者的工作状态难于观察。

判断简单体力劳动者是否在工作，我们可以观察他是否在做合适的肢体运动，装配工是否在上螺钉？

搬运工是否在转运货物？

这些都可以一目了然。

但是我们几乎无法判断一个撑着脑袋发呆的知识劳动者是在思考解决问题的方法呢？

还是在想入非非？

也较难判定他和别人说话是在和别人无目的的聊天呢？

还是在做有效的沟通？

所以，对于简单体力劳动者，我们只要看见他没有动作了，就基本可以判断他没有干活，那么此时，他的管理者就会催促他动起来；但对于知识工作者则不能这样判断。

对于这种情况，我们要求知识工作者要有较强的自我管理能力，自己要清楚自己的工作计划，今天要做什么？

明天要做什么？

作为管理者要和知识工作者一起制定他的计划，并且过后要总结分析完成情况。

　　简单体力劳动者的劳动成果易于计量，而知识劳动者的劳动成果较难计量。

对于简单体力劳动者我们可以记件或者记时来考核他的工作量，我们基本可以说某某做了10件合格产品，比其他人多3件，值得表扬。

也可以说某某站了16个小时的岗，值得鼓励。

但我们几乎不能说某某画了10张图纸比其他人多3张，值得表扬，因为每一张图纸的工作量、质量要求及其产生的效益都是不一样的，是不能用张数、工作时间来衡量的，可以用其产生的效益来作为衡量的参考，但这种效益却有严重的滞后，短则几个月长则几年才体现出来，而且这种效益也会有较强的机遇性。

难于考核并不表示不能考核，只是说考核的难度大、误差大、考核成本高。

只要管理者认真分析工作的性质，并根据具体的情况，是可以定制出相对合理的考核制度的，只是这种考核更在乎开始目标和是否达成目标，管理者的任务是同知识工作者一起评估目标、分解任务，到期评估目标达成度，这需要知识工作者积极参与进来自己定目标。

由于工作任务的复杂性，对工作切勿以单一指标考核，要把大多因素都要考虑进来，量化加权累计考核。

而且这种量化是相对的，是相对以前的经验来定的。

对于那些难以或不能量化的工作，不要轻易去量化考核，考核本身是把双刃剑，量化不恰当是弊大于利的。

　　管理者对知识工作者要少管制，更多的是要考虑如何去帮助他们把工作做好，培养他们的责任感、参与精神、团队精神和主人翁精神，分析、提出及解决制约团队发展的系统问题。

要多做教练、多做搭台者，适当做裁判，少做唱戏者、少做或不做监工。

（本章完）

第7章关于员工招募的几个问题1

人是企业最宝贵的资源。

人员招募贯穿企业创立、发展直到解散。

能否招到合适的员工是企业能否健康发展的先决条件之一。

但现今企业仍然在这个方面存在一些问题有待解决。

　　首先是老生常谈的人才高消费问题。

明明可以花两三千招个大专生来做的事，却要花四五招个硕士，甚至还想找个博士；心里却在想四五千招个硕士很便宜，却忘了这件事两三千块就能做好。

以前是中国人口红利，很多人找不到满意的工作时会委曲求全，但随着刘易斯拐点的到来，人力资源会由过剩转为短缺，人员薪资会越来越高，想高消费人才就会越来越难了。

其实人员招募就像购物一样，出门前就要想好买什么，买什么风格的、什么档次的，预算是多少等等，而不是瞎逛，不是看到什么好的、物超所值的就买，而是要买符合要求的。

很多人在购物时确实喜欢一时兴起就买下来，结果家里会堆积一大堆不适合自己的物品，但这毕竟是小花费，不伤大雅，但公司招人就不一样了，人员的工资是要长期发的，所以算的上是大件，而且不合适的员工不仅不能为企业带来效益，反而会有很大的副作用。

所以要慎重对待，招人前首先要想明白招这个来干什么？

为什么要招人？

不招这个人会有什么问题？

招了会解决什么问题、产生什么问题？

如果确定要招人，那么就要确定做这份工作需要什么能力？

最好具备什么资历？

什么样性格的人能把这些事办的更好等等。

这些要求都应该是有上下限的，是有限的区间，有部分企业仍然只有上限或下限，学历“本科以上”，似乎越高越好，这只说明招募者不知道自己想要的是什么。

合适的才是最好的，过低了今后不能完成本职工作的当然不能要，太高了就很难招到，即使招到了，能保证其长期低就吗？

还有对于薪资也应该有一个明确的范围，而且最高和最低不应该相差过大，否则难以做到同工同酬。

如果这个人有能力，可以在其能力表现出来了，为企业做出了贡献再加薪不迟。

但有很多企业的薪资是谈出来的，有的人懂行情面试能力强就谈的很高，有的人不懂行情或急于找工作就谈的很低，而且高低相差很大，这是很不恰当的。

（本章完）

第8章关于员工招募的几个问题2

员工招募里最重要的一环是面试，面试是一种双向了解、双向选择的过程。

招募者需要了解应聘者的能力、经验及期望等，应聘者也需要解工作性质、环境、待遇、发展机遇等，但现在更主要的是招募者单向地了解应聘者，对于企业及这个职位相关问题采取的是应聘者不提就不介绍。

出现这种状况主要是由于以前是买方市场，但目前已经开始逐步转向卖方市场。

招募时不要忘了这个宣传企业的好机会。

　　招募者要重点关注应聘者是否具备胜任这个职位的能力或潜力，看其是否有相关工作经验，有当然好，如果没有，也可以从知识面、学习能力、分析能力及工作意愿等去考察其是否有经过短期培训即可胜任的潜力。

还可以做性向测试，看其性格是否更适合做这项工作。

不要去过多地关注与这个职位无关的东西，比如个人爱好、家庭背景等等。

也不要过多地关注技巧性的东西，比如临场反应能力，要知道大多数职位都不需要这种能力，而是需要踏踏实实地把一些简单事情处理好。

或者问一个自己都不知道怎么解决的难题，要知道遇到这种问题的机会不多，偶尔遇到了也不可能几分钟解决，更多的时候需要依靠团队的力量提出一个或数个解决方案。

　　相关工作经验代表能否快速或立刻胜任这项工作，如果是想招来即用，应该看重这点；知识面表示其今后能否容易拓展其工作；学习能力表示既能快速适应工作，又能拓展工作，无论任何职位招募都应该看重这一点；分析解决问题的能力表示今后能否有解决工作难题的能力；工作意愿表示对待工作的态度，心态好意愿强当然能更好地把事情办好。

性格是否合适表示能否比他人更容易做好这个工作。

只需用把这几点做好做实就足够了。

（本章完）

第9章人员培训

当公司具备一定规模后，对新入职员工就应该进行入职培训，不必一进公司就干活，工欲善其事必先利其器，把入职培训搞好了是完全能在今后的工作中把培训的成本赚回来的。

入职培训包括公司的规章制度、组织架构、企业文化、工作安全等，这样有助于新员工了解、认识、认同公司，然后还包括工作相关业务的了解，做设计的就非常有必要了解本公司和重要供应商的工艺能力，不了解就有可能出现设计的产品无法制造出来的问题。

最主要的当然是所属部门的培训，本部门培训最行之有效的方法当属由干的出色的老员工带新员工，经验丰富的老员工了解做这项工作的重点、难点及技巧等，这样能让新员工少走弯路，能尽快上手本职工作，能少犯或不犯前人已犯的错误。

老员工带新员工有一个重要的问题需要解决，就是如何激励老员工积极无保留地带好新员工，特别是同事间竞争大于合作的职位。

　　最重要的培训当属在岗持续培训，公司要不停的发展，所需的知识技能要能持续地更新。

有两个办法可以更新，一是招募具备公司发展所需知识技能的新人，二是培训现有员工。

招募新人只能解决关键岗位，做到局部更新和解燃眉之急；培训现有员工能提高整体水平，知识只有掌握在大多数人手中后才能发挥巨大的生产力，可见培训现有员工是多么重要。

很多公司不太重视这一块，觉得投入没有产出，大多培训确实没有明显的直接收益，但却有持久间接收益；有人觉得培训完了，员工就喜欢跳槽，搞完培训就觉得自己翅膀硬了跳槽的员工应该是少数，真跳槽了也一定程度上说明了公司对员工的企业认同感没有培训到位，当然也有些员工是不管是否被培训都会跳槽的，而且不做培训的公司跳槽会更多，应为有进取心的员工觉得在这里除了工资外，能力难以提高，今后前途不明朗，自然缺乏归属感，那么跳槽是迟早的。

培训的面广些，不要局限与某几个人，一旦其跳槽损失会很大，如果真要只培训几个人，有必要考虑签署培训合同，或者让培训者当老师再培训其他人。

有一项原则要遵守：

重要技能不能只掌握在某一个手中，最好能有三个以上的人掌握。

　　很多人一想到培训就会想到花钱，因为他们下意识想到是请外面的师资来培训，其实外训应该只占所有培训计划的一小部分，培训的主要工作时内训，内训的范围很广，比如业务关联部门间相互培训，部门内优秀员工传授经验，某位特长员工培训几名后备，让特长不再那么特长，部门内的经验交流会，外训员工学成归来再为大家做内训等等，这样的培训花费不多，公司要做的事是如何组织和激励。

培训的形式可以多种多样，但其主要目的是，围绕公司发展，努力提高整体员工的工作能力，使之能把本职工作做的更好。

　　培训贯穿者员工入职到离职，这也是我们在员工招募时要着重考量其学习能力的原因之一。

很多人都知道一个卓越的企业是一所优秀的学校，但真正朝这个方向努力的企业并不太多，这是广大企业管理者应该去思索的问题。

（本章完）

第10章关于老员工的问题1

关于老员工的问题

　　公司该如何对待老员工？

创业之初的头三五年或许不存在这个问题，但往后这样的问题就会逐渐显现出来。

对于新进公司的职员对公司都能有一个较好的憧憬，特别是对发展速度很快的公司，即使待遇不高也会干的热火朝天，这种情形不需要太多的其他激励，美好的未来就是最好的激励，但公司经过数年快速发展后会进入一个平台期，此时行业竞争加剧，毛利降低，业绩增速放缓甚至业绩下滑。

由于公司前期的扩张，公司的分支部门越来越多，各个部门每年都在扩员，这样就出现了相对的新员工和老员工。

　　老员工有很多优点，比如熟悉业务流程、人脉较好、了解公司的潜规则、对于原有知识相对精通、对公司的技术和业务有很强的传承作用，是公司的一种稳定力量，善加利用其长处会对公司的稳定和发展起到很大的作用。

但老员工相对也有很多缺点，比如墨守陈规、固守以前的思维和方法，突破能力相对偏弱，也有部分会倚老卖老、人浮于事，这样的缺点会给工作带来不良的影响。

　　如何充分发挥老员工的优点，弥补和规避其缺点是企业成长到一定阶段不可回避的问题。

解决的好可以让公司在弱市中立于不败，在强市中迅速崛起，否则会迅速败于弱市之中。

要重复提拔有能力且品行良好的老员工到领导岗位和重要的技术岗位，如果无这种岗位空缺，要给予其它荣誉、级别提升、培训、轮岗等。

这样既可以让有能力的老员工发挥更大的作用，又可以给其他员工特别是新员工一种示范和期望，让他们看到在公司努力干长期干的收获。

但这样的提拔和给予不能按资排辈，其前提条件是能力强和品行好。

公司不要过多地用钱去犒劳员工，让大家都有奔头才是最好的激励。

（本章完）

第11章关于老员工的问题2

今天有能力的能够领导公司发展的老员工并不代表明天一定能继续，如果由于公司战略需要或外部环境变化导致他们已不能再适合继续担任现有职务，应及时杯酒释兵权，将其调到其他岗位，或完全劝退或帮助其另谋出路，当然要给予十分充足的补偿，可以一次性给予现金或有期限的分红。

如是调到其它岗位的，切勿给予高薪补偿，这样会导致其比同等职位的人薪资高出一大截甚至数倍，会造成其它人有想法，这种想法迟早会影响到工作。

　　老员工在公司创立之初期是做出过贡献的，没有他们就没有公司的今天，公司有必要善待老员工，这样可以让新员工看到希望。

同时也要避免过待或恶待。

有的公司在发展很快时给员工加薪很快，等发展速度放缓时，这批员工的待遇即处于高位，会比新员工高一倍甚至更多，很难做到同工同酬，势必影响整体工作气氛，这样很容易导致新员工换了一茬又一茬，老员工微丝不动。

公司计划无法补充新鲜血液，这样是非常危险的。

对于这种情况，最好的办法是尽量同工同酬，然后给予老员工认股权、分红权等等，