品牌危机管理手册.docx

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品牌危机管理手册

某某地产投资（中国）有限公司管理体系文件

文件类型

管理制度

文件名称

集团危机管理手册

文件编号

目前版本

20-1版

发布日期

20.1.5

修订记录

版本

修订时间

修订内容

编制人：

日期：

审核人：

日期：

审批人：

总裁联席办公会

日期：

1．总则

1.1目的

通过对危机的有效预防、处理和善后，达到消除危机消息导致的负面影响，维护与保持企业形象之目的。

1.2适用范围

本规定适用于某某地产投资（中国）有限公司（以下简称集团）及下属独资、合作、合资的子公司和所属管理的公司。

1.3定义

危机是指可能对某某地产总部及东北地区、华北地区、华东地区、华中地区、华南地区、江西公司、都江堰公司、福建地区以及潜在进入地区等所有项目的企业形象和品牌声誉造成潜在严重威胁或影响企业正常经营的事件。

危机通常具有突发性，爆发力强、受公众普遍关注的特点。

危机在被解决之前应该比公司其他任何活动获得优先处理权。

危机管理：

指针对那些事先无法预料何时发生，然而一旦发生却对企业经营造成极端危险的各种事件的事前、事中和事后的管理，包含预防、处理和善后三部分。

2.管理职责

2.1某某地产总部（某某总部）高层或总部知识管理部门领导：

●审批红色危机处理方案

●介入橙色危机处理，并提供专业意见

2.2总部营销管理部

●为危机处理提供协助和资源支持。

2.3地区总经理负责：

●审批蓝色和黄色危机处理方案。

●结合总部高层及知识管理部门领导专业意见审批和处理橙色危机。

2.4某某知识管理部负责：

●负责组织成立危机处理小组并根据危机处理小组落实危机处理工作。

2.5危机处理小组：

●某某总部危机处理小组负责制定红色危机处理方案，并执行。

●地区公司或项目公司危机处理小组负责制定蓝色、黄色和橙色危机处理方案，并执行；负责在红色、橙色危机发生时及时上报某某总部相关部门，与相关人员沟通，执行某某总部制定的红色危机处理方案或总部审定的橙色危机处理方案。

3.危机处理原则及分类

3.1危机处理原则

处理危机时，遵循3C原则：

3.1.1Care关心：

✧从公众关心的立场、角度和利益准备并提供信息，而非从公司利益出发回答公众关心的问题，并确保传播的所有信息和信息来源准确、无误；

✧危机时不能掩饰问题；

✧关心所有利益相关群体，在准备资讯时考虑所有利益相关群体的问题和疑虑。

3.1.2Communication沟通：

✧信息收集：

在准备行动计划前，尽可能收集所有信息，无论这个信息在当时看来多么不重要；

✧双向思考：

保持集中精力对最应急事件做出处理的同时，要考虑事件产生影响的各个方面；

✧媒体、政府、其他受众，都在传播计划当中；

✧内部沟通原则；

Ø任何人知道危机发生时，应第一时间通知危机小组成员；

Ø危机小组成员职责明确，任务清晰；

Ø危机小组成员要随时根据危机重大进展情况对组内成员或公司内相关部门或人员做及时沟通。

3.1.3Control控制：

✧24小时原则：

危机解决的最佳时间是24小时内公司对危机迅速做出反映，避免危机恶化；

✧最坏原则：

制定计划时假设可能最糟糕的情况发生；

✧保密原则：

危机处理应控制在危机管理小组内，不应在公司内外随意传播；

✧就近处理原则：

危机发生需要工作人员尽快赶到危机发生地，取得第一手资料以便对当前形势做出正确判断。

3.2危机分类

危机的苗头、容易引发危机的日常事件

✧媒体发布负面新闻前的电话通报

✧消费者就某一产品或服务问题的投诉开始增加

✧媒体已就相关事件进行了前期报道

✧劳工关系问题

✧施工安全

✧火灾、建筑事故造成人员伤亡

✧企业问题被媒体曝光

✧因房屋质量而引起大范围退房

✧业主游行示威

✧法律诉讼引发的公司信誉遭受严重危机

✧社区严重失窃引发责任问题等等

4.危机预警制度

4.1危机预警组织架构

在某某总部及各地区公司的日常运营过程中，潜伏着各类危机，并且随时可能爆发。

因此需要建立危机预警的组织架构，以对潜伏和爆发的危机进行预警和监控。

危机预警组织架构是由总部、各地区公司及相关对外窗口或职能部门组成，兼有危机预警功能。

本组织架构采用中枢神经式体系，由总部知识管理部（各地区公司市场营销部）承担枢纽功能，是危机预警与监控的中心机构；总部营销管理部作为危机管理的协作部门，提供危机处理的协作和资源支持；其他相关对外窗口或职能部门是危机预警的一线接触点，负责发现危机并做及时应对（如初级上报、分类、评估）。

总部知识管理部

总部营销管理部

各地区公司综合管理部和市场营销部

某某/经典

项目管理部

某某物业地区公司

其他职能部门

4.2危机预警流程

发现潜在危机的员工（主要是相关对外窗口或职能部门人员）应采取以下步骤：

1）根据6.2.3中所列出的一些症状进行判断，如果符合其中任何一种情况，立即采取第二、第三步骤。

2）使用附录中《危机状况记录表》进行记录。

3）立即向相关人员汇报有关信息，以便及时对危机进行分类、评估，启动相应的危机处理流程。

4.2.1汇报手段：

✧使用电邮将危机状况记录表或相关剪报、文件资料通报上级危机处理部门

✧手机短信、电话通知

✧当面汇报

4.2.2汇报路径：

主要对外窗口人员

主要汇报对象

最终汇报对象

知识管理部人员

地区市场营销部人员

地区销售、客服热线

地区网络管理人员

其他对外人员

知识管理部负责人

各地区公司营销部/综合管理部负责人

总部相关领导

各地区公司总经理或主管营销副总

4.2.3主要症状：

电话信息

媒体监控

✧记者来电

✧威胁电话（涉及危害公司人员人身安全或财产）

✧投诉电话

✧网络或传统媒体对房地产公司或涉及行业的不利报道或传言

✧在公关活动中观察到的不正常现象、发言或行为

✧公关活动中不慎泄露公司敏感信息行为

上门行为

异常现象

✧记者或有摄影/拍照行为的人

✧警察等国家安全部门人员

✧来势汹汹，蓄意闹事的人

✧市场营销部在一段时间内接到大量有关同一楼盘或特定问题的投诉

✧楼盘销售发生异常现象，如购楼者集体退房等

✧合作单位、媒体集体对抗行为

✧政府监管部门勒令整改行为、建筑工地安全事故等

4.2.4危机预警评估及升级流程

公司高层

地区公司相关负责人

知识管理部负责人

判断是否有媒体介入？

启动何种危机处理系统

以内部事件处理（采用现有日常流程）

客户关系

政府关系

员工关系

其他

未解决

危机升级

未解决

危机升级

未解决

危机升级

•

（可能）有负面新闻出现，但媒

体影响力小

•

省市级媒体介入，但是一些影响

里不大的媒体

•

蓝色系统在

小时内未能处理

的危机

•

全国媒体，但影响力不大

•

影响力不大的网站

•

省市级媒体介入，具有全国性影

响力

•

被地方中小媒体大量转载

•

黄色系统在

小时内未能解决

的问题

危机解决

•

全国性大媒体

•

知名网站

•

被各地大媒体大量转载的事件

•

橙色系统在

小时内未能解决

的问题

判断标准

总部知识管理部/总部营销管理部

在

小时内通报

媒体报道状况

否

是

蓝色系统

（正常处理）

黄色系统

（危机处理）

橙色系统

（危机处理）

红色系统

（危机处理）