七星大厦的现场物业管理方案剖析.docx
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七星大厦的现场物业管理方案剖析
项目所在地：
厦门市七星西路
服务公司：
厦门市海联翔物业服务有限公司
前言
在项目方案的前言上，我们以目前的市场信息为主，展示当地的物业管理市场信息，在根源上掌握、定位项目的管理方向和发展趋势，从而有利于项目的全面发展，有利公司业务的精湛定位，有利于公司战略目标的发展需求，为公司在经营效益、市场响应、专业发展上做出项目应有的贡献和力量。
一、周边类比项目租金、物业收益（2013年）
项目
内容
七星大厦
益田海景
仙岳大厦
茗芳大厦
租金
业主单位
投入年份
主要客户
物业服务费
公维金
二、本土类比项目的人员、薪资结构
项目
内容
七星大厦
益田海景
仙岳大厦
茗芳大厦
人数
工资
人数
工资
人数
工资
人数
工资
人数
工资
主任
客服
工程
保安
保洁
其它
合计
三、本项目的特征、特色
四、项目定位的分析、思考
物业管理项目，是量入而出，它在劳动密集型产业中，最直接的反映了产业效能与投入的作用，反映了劳动成本占据大部分投资的行为，反映了物业管理行业的发展离不开项目发展的刚性需求。
一般而言，收益型写字楼（办公大厦），在甲A写字楼管理上，有着一定的数控对比性：
分类
人员支出
人员
管理成本
服务结果
物业费
备注
85%以上
人员多，岗位齐，要求多
管理成本较低，自成体系
高标准
收费标准高
80%
人员较多，岗位一般
管理成本一般
较高标准
收费标准中等
70%
人员、岗位都一般
管理成本较高
一般标准
收费标准一般
65%
缺岗少人时常出现
管理成本虚高
服务较差
收费标准一般或偏低
那么，我们如何才能让项目在稳定的支出中，获得更高的标准及行业发展呢？
这就需要我们管理项目的操盘手继续考虑和研究的实质性问题。
我想，主要有几个问题的存在，势必与项目的发展潜力、发展趋势、发展方向有着不可或少的关系：
1、甲A写字楼，首当其冲是其高标准的收益性。
那么，这个高标准的收益性是否在服务中得到最适合的平衡呢？
2、管理机制的持续发展性和可延伸性，并形成一个可复制化的管理模式，对项目的发展、公司类比项目的发展起着一个至关重要的调研和发展空间。
3、团队的稳定性、主观能动性及企业主人翁精神，在项目的发挥中，如何达到“企业为人人，人人为企业”的一种共赢模式。
4、服务的高端化、管理的常态化和模式的规范化，对项目持续改进、发展的一轮新考验，如何突破自我，突破成绩？
目录
一、项目的定人定岗定编制定待遇（略）
二、项目的前期介入管理
三、项目装修阶段管控管理
四、项目的“微机管理”规划
五、项目的常规管理（后续的日常管理）
第一部分项目的前期介入管理
第一节前期人员进驻方案
岗位
180天
150天
120天
90天
60天
50天
30天
20天
10天
交房
主任
进场
客服
1人
1人
财务类
1人
工程主管
1人
工程人员
1人
1人
2人
保安主管
1人
保安领班
1
保安人员
1人
10人
保洁主管
1人
保洁领班
1人
保洁人员
1人
10人
装修期人员
1、第150天进工程人员壹名，此人应综合业务可以，后续培养储备工程主管。
入职暂为工程人员。
2、第90天，新进工程人员时，原工程人员根据考核情况，另行决定予以晋职为工程领班。
3、第50天，保安人员的主力在第50天到第15天左右为过渡期，基本满编10人，第15天全部满编
保安人员过渡期：
主要择优淘劣，形成一个好的环境和工作气氛：
培训考核，军事考核，工作纪律，服务领导
保洁员进场10名，参与保洁前期开荒工作。
4、第30天，工程进场2人，并开始全面招工，逐步实现全员满编。
5、第25天，客服满编进场
6、第15天，全员满编，并对前期人员进行按照预设编制，对主要职务人员进行考核晋升
7、加粗标识岗位原则上从内部选拔提用，不对外招聘，后期个别岗位数量多的可考虑直接招聘。
前期人员的逐步到位，按预定计划上岗，是前期管理工作安排的重要任务，即要控制不必要的人员成本开支，又要保障前期工作确实为后续服务做好了全面保障。
在项目前期管理阶段，对人员招聘、进场、选拔、任职上，我们采取了几个主要思路，做个简要说明：
1、节省前期进驻成本，无一次性直接招聘的基础操作面管理人员。
2、从留住人，稳定队伍建设上，我们建议：
招聘工作“高招低就”，在内部人员结构安排上，我们采用“内部竞选”为主的模式，实现项目主力人员稳定、积极。
3、个别岗位提前进场，落实项目的细节，精细化工作。
4、大多数人员提前一个月进场，方便和实现现场的培训、人员短期流动性调节；我们要争取让绝大多数人员在项目交房时做到能够处理日常业务，特别是主要人员能够独立处理前期阶段的交房、装修管理工作。
第二节前期各阶段的主要工作内容
1、第一阶段进驻人员的主要工作内容（提前90至180天进场）
1．1、服务处主任
⑴与房地产公司进行垂直性联络、对接服务处前期介入的相关工作。
⑵有计划的安排、检查前期介入人员的工作。
⑶根据项目的实际情况，组织修订项目实际应用的相关制度。
⑷掌握项目的前期工程（含设备设施）主要情况。
⑸根据项目的开发进度，做好交房前准备工作。
⑹做好项目的VI（含自然标识、设备标识、交通标识、警告标识、公益标识、流程标识等二大类[内外业]十四项标识系统）统一标识计划，
⑺做好项目后期的装修管控计划。
⑻完成地产公司或公司领导交给的其它任务。
1．2、保洁员
⑴完成项目招商中心的卫生工作。
⑵熟悉项目后期的保洁工作要点。
⑶配合主任做好后期保洁制度的建立。
⑷完成主任或公司交给的其它任务。
1．3、保安员
⑴协助服务处主任在项目处理事务性工作。
⑵配合保洁员做好重力、难杂类保洁工作。
⑶配合工程熟悉情况，掌握项目水、电的基础信息。
⑷配合主任做好项目后期保安制度的建立。
⑸完成主任或公司交给的其它任务。
1．4、工程人员
⑴配合地产公司做好工程类对接，
⑵掌握工程设备设施的验收情况、检测情况、运行情况及可能存在的问题。
⑶基本熟悉项目房屋主体情况，对影响后期租户装修、使用的可能性情况进行梳理，归纳，排查解决办法。
⑷配合主任做好后期管理制度的建立。
⑸完成主任或公司交给的其它任务。
⑹对项目人防与技防管理结合，技防管理无间隙的原则，做好项目建设意见。
2、第二阶段进驻人员的主要工作内容（提前30天至90天进场）
2．1、客服员
⑴做好前期交房装修管理的准备。
⑵做好空房（含空置房、长期空置仓储等）管理计划。
⑶配合主任完成服务处制度的建立。
⑷熟悉掌握后期管理工作中流程。
⑸完成服务处档案建立和运行文件的管控。
⑹对服务处的人员动态掌握、协助主任做好人员思想工作。
⑺完成主任或公司安排的其它任务。
2．2、工程人员
参照前面的工程人员要求执行，同时强化细节性要求。
⑴对设备运行检测、试运行，掌握基本叁数
⑵建立设备设施的台账，制订巡检制度
⑶收集设备设施的基础操作资料、操作系统等存档、备份。
⑷与供应商对接，掌握设备常态管理的关健问题。
⑸加强人员培训，实现基本情况人人清楚、重要问题主要人员掌握情况。
2．3、保安领班及部分保安员
⑴加强人员培训，规范化作业。
⑵通过标准化作业，加强精细化标准，保持作业要求
⑶强化保安人员的装修管控等工作的培训。
2．4、保洁领班及部分保洁员
⑴加强人员培训，规范化作业。
⑵强化保洁人员的装修期间保洁频率、保洁标准等工作的要求
⑶熟悉掌握操作设备，做到常用设备人人会用。
⑷不断规范保洁流程，通过磨合，真正实现保洁“五定”。
⑸介入前期开荒，学习和提高专业技能。
⑹完成主任或公司安排的其它任务。
第三节前期保洁开荒工作
为提高保洁开荒的效果，保障开荒的及时性、完整性和强化性，建议采取外请专业保洁公司执行保洁开荒工作，而我们的部分入职保洁员参与其中，在实际工作中，起着一边学习、一边监督的同步作用。
第二部分项目装修阶段管控管理
项目在交房以后，面临着大量装修的情况，对于物业服务处来说，面临着巨大的挑战和考验，因此，屡有项目出现在装修期间脏、乱、差现象，甚至有的项目会出现管理脱节、顾此失彼。
那么我们要如何规范化管理、让装修期间也能得到有效的控制和稳定物业服务标准。
第一节加强服务团队，稳固服务质量
在交房的第一年里，我们主张扩招“装修期”聘用工。
其主要缓解服务处因为装修期间管理力度加大，服务量增多，可能出现问题复杂而临时适当增加人员。
根据七星大厦的实际情况，初步估算：
⑴项目原配置人员（按方案计划计算）
安保
人数
保洁
人数
服务处
合计
主管
1
保洁
12
客服
2
5
领班
3
主管
1
主管
1
消控
3
绿化
1
财务
1
保安
9
主任
1
车场收费
3
工程主管
1
9
车场引导
5
运行领班
1
维修领班
1
运行技工
3
维修技工
3
统计
24
14
14
52
共计配置52人。
[其中：
保安24人，保洁12人，绿化1人，客服2名，财务人员1名，客服主管1名，主任1名，工程主管1名，工程领班2名，其它6人]
⑵装修期间增加人员配置
序号
岗位
主要工作
人数
备注
1
保安员
装修巡查专员
2人
与原配置巡查员并为3人，每人负责9层，长上白班，由保安主管直管并收集整理装修情况，每周统计上报服务处
2
调休人员
1人
原编制原则上差一名调休人员，临时增加，避免人员紧张并方便服务处安排
3
保洁员
装修卫生增强
2人
4
工程人员
装修管控，调休
1人
2．1、测算装修期间增加配置的分布依据
2．1．1、保安员分布
保安
岗位
调休
车库收费
3
引导
3
1+1
消控
3
办公口
3
-1
展厅口
3
巡逻
3
-1
领班
3
主管
1
2．1．2、保洁员分布
保
洁
员
大堂
2
楼层
外围
机动
2
A1
1
1-3
S2
1
4-7
D3
1
8-11
F4
1
12-15
G5
1
16-19
H6
1
20-23
J7
1
24-26，屋顶
车库
1
说明：
①清运垃圾外包、②大堂与外围并在一起进行交叉时（错时上班，A：
上午5：
00-10：
00，下午14：
00-17：
00，B：
上午：
外围7：
00-10：
00，大堂10：
00-11：
00，下午13：
00-17：
00）
2．1．3、工程人员分布
夜间值守
要求：
留宿大厦，有呼必到处理，不得离开项目所在地100米以外，不得饮酒
时间：
当日留宿22：
00-8：
00，次日上午不上班，下午15：
-18：
00上班
方法：
二名领班轮流，值守和白天带班
响应速度：
五分钟到达故障地现场
工程员交叉上班
A：
下午上班到晚上十点，*2人
B：
正常班*3人
实际为2人，一人调休
C：
设备维护岗：
7：
00-11：
00，12：
00-16：
00
第二节前期介入时注重培训、强化操作规程
现在的培训，都追求强化操作，从实际出发的着陆点，大多数公司在交房培训中采取了模拟交房培训，而把装修管理一并贯穿在交房实操培训中的却是不多，我们提倡把装修过程中项目可能发现的问题、要求，形成固定问题、形成教案，贯穿在前期介入培训中，以强化操作为前题，把装修管控并于一体。
交房、装修实操培训课程
序号
考核项目
背景
主要考点
考核流程
1
整理办公文档
资料齐全，但一片混乱，需将文件整理好，并放在桌前档案盒
1、主要放置以下考核资料，按分类、前后顺序分好。
2
交房
分组交房，各自工作
集中交房时，1、四处询问，影响交房，2、次序不分，3、房屋质量，4、拒绝交费，5、现场冲突，6、多样并发
1、2点
3
缴费
1、如何计算，2、如何开票，3、公摊计算，4、费用标准，5、其它投诉，6、业主接待，7。
其它
1、2、3点
4
投诉、求助
1、被偷、盗，2、小孩子不见，3、与员工产生纠纷，4、房屋质量，5、邻里纠纷，6、其它
1、2、3、4点
5
装修办理
商业
单独交房时
1。
2。
5点
住宅
专门办理装修
6
装修审核
商业
1、6点
住宅
7
装修验收
商业
1、7点
住宅
8
消防验收
商业
1、7、8点
9
装修巡查
1、噪音，2、超时，3、安装空调，4、金刚取孔，5、防盗网，6、敲外墙，7、进材料，8、装修垃圾，9、无证施工
10
装修汇总
1、统计各工种进度，2、统计装修新装、即将竣工，3、更新一展览图，4、违规整改跟进
第三部分项目的“微机管理”规划
第四部分项目的常规管理（后续的日常管理）
1、服务处人员的岗位职责
客服主管
客服员
财务
2、服务处人员的工作内容
3、服务处人员的考核办法
升级会员 