园林景观勘察设计施工EPC总承包项目技术标实施计划方案实施技术方案管理组织方案.docx
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园林景观勘察设计施工EPC总承包项目技术标实施计划方案实施技术方案管理组织方案
园林景观勘察设计施工（EPC）总承包项目-技术标
实施计划方案、实施技术方案
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一、承包人实施计划方案
（一）概述
1.项目简要介绍
1.1项目名称：
园林景观勘察设计施工（EPC）施工总承包项目。
1.2建设地点：
本项目建设地点。
1.3工程规模：
项目总占地面积约18000㎡，其中
（1）魁星楼建筑面积约为2000-3000㎡，建筑高度控制在40米以内，约4-8层，为标志性景观建筑；
（2）白云驿紧邻魁星楼，白云驿建筑面积约为1000-2000㎡，建筑高度控制在12米以内，层数1-3层；
（3）白云阁位于魁星楼北侧，建筑面积约为30-40㎡；
（4）临江楼位于白云驿南侧，渡头江桥北侧，建筑面积约为400㎡，层数1-2层；
（5）景观桥攀桂桥一座；
（6）建筑物周边附属配套园林绿化约14000m2其中含：
园林绿化、文化景墙、文化广场及园路铺装、4-6米宽车行道、景观小品、夜景灯光等。
1.4工期要求：
本项目总工期360天，其中勘察设计工期100天、施工工期 260天。
1.5质量要求：
设计成果符合国家、行业及地方现行相关法律法规、规范及技术要求。
施工质量执行符合设计要求，达到国家现行有关施工质量验收规范要求并达到合格标准；保证各专项工程验收通过。
2.项目范围
勘察阶段、设计阶段（含方案设计、初步设计含概算、施工图设计）、施工阶段（含设备采购、魁星楼、白云驿、白云阁、临江楼、攀桂桥等建筑装饰装修、安装工程；建筑物周边附属配套园林绿化约14000m2其中含：
园林绿化、文化景墙、文化广场及园路铺装、4-6米宽车行道、景观小品、夜景灯光等市政园林景观给排水公共配套）直至竣工验收合格及整体移交、工期保修期内的缺陷修复和保修工程的监理服务。
。
3.项目特点
需要考虑以下几点：
1、当地环境条件、人文条件和四季气候；
2、各地形、地貌、地质和地下状况；
3、可能影响工程建设的因素；
4、公用设施，如水、电、通讯的可利用性；
5、运输、车站和居住设施的可利用性；
6、已投产运行站场中施工要求；
7、沿线地方政府的相关要求。
（二）总体实施方案
1.项目目标（质量、工期、造价）
质量目标
达到国家质量验收合格标准
HSE目标
无上报股份公司级及以上责任事故，无从业人员死亡事故，无承包商人员死亡事故，无环境事件，无重大公共安全责任事故，各项HSE指标达到集团公司要求。
工期：
360日历天
2.项目实施组织机构和形式
3.项目阶段划分
项目启动阶段→项目策划阶段→设计阶段→采购阶段→施工试阶段→项目收尾阶段。
4.项目工作分解结构
5.项目采购计划
综合考虑招标文件，项目需求，工期计划制定项目采购计划，并经招标人与监理单位同意后实施。
总体采购计划一般包括的内容有：
项目采购范围；业主相关部门对采购工作的特殊要求，以及业主对采购文件的审查规则；与厂家／供货商的协调程序和采购工作应遵守的工作程序；项目采购进度与费用的控制目标；总体采购原则，包括符合合同原则、进度保证原则、质量保证原则、价格经济原则、安全保证原则；采购其他问题说明等。
采购进度计划是在采购总体计划的框架下，完成主设备、主材、辅材、各类消耗性备件等物资采购的进度控制目标。
在对本项目采购进度计划控制时，我司会重点关注两方面的内容：
一是计划的“刚性”与“柔性”相结合。
其“刚性”主要表现在采购进度计划必须满足项目的总体进度计划。
但由于项目总体计划在实施过程中可能有所调整，所以在确保符合总体进度计划的同时，最好保持一定的弹性。
二是采购进度计划与设计进度计划、施工进度计划的衔接。
在采购进度计划中，应充分考虑设计部向采购部提交请购文件的时间，厂家返回图纸资料和审查的时间，施工部要求材料、设备交付项目现场的时间，各进度计划之间必须协调一致。
6.项目沟通与协调程序
1．项目经理
项目经理的职责
▪项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。
▪项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客提供满意服务。
▪项目经理按照总包公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。
根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。
项目经理的主要工作任务
▪建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。
▪在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。
▪建立项目工作组，并对项目组的管理人员进行考核、评估。
▪负责项目的策划，确定项目实施的基本方法、程序，组织编制项目执行计划，明确项目的总目标和阶段目标，并将目标分解给各分包商和各管理部门，使项目按照总目标的要求协调进行。
▪负责项目的决策工作，领导制订项目组各部门的工作目标，审批各部分的工作标准和工作程序，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的问题。
▪定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。
▪负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。
2．现场经理
现场经理的职责
▪在项目经理不在现场时，全面履行项目经理的职责。
▪负责项目合同的施工、设计修改、工程交接、竣工验收、工程结算、现场财务结算工作。
现场经理的主要工作任务
现场经理由总包公司任命，代理项目经理履行由项目经理授权的项目施工现场工作的项目经理负责的管理职责，经项目经理授权，现场经理的主要工作任务有：
▪对施工现场的项目组内部管理。
▪对施工现场的分包商、供货商的管理和协调工作。
▪代表项目经理对施工现场与雇主代表的协调、沟通工作。
▪授权范围内签订项目现场的小额材料、设备的采购、施工分包、设计变更修改、工程量增减变更等工作。
3．设计经理
设计经理的职责
▪在项目经理的总体领导下，负责项目的设计工作，全面保证项目的设计进度、质量和费用符合项目合同的要求。
▪在设计中贯彻执行公司关于设计工作的质量管理体系。
设计经理的主要工作任务
▪根据项目合同，与雇主沟通，编制设计大纲，组织和审查设计输入。
▪在项目经理的领导下，组织设计团队，确定设计标准、规范，制订同意的设计原则并分解设计任务。
▪组织召开设计协调会议，负责与其他设计分包商的管理和协调工作。
▪根据项目经理、现场经理的要求执行和审查设计修改。
▪根据项目实施进度计划向采购部门提交必须的技术文件，并要求采购部门及时返回供货商的先期确认条件作为施工设计的基础文件。
▪组织技术人员对采购招标的技术标评审。
▪会同商务经理、控制经理就投资费用的控制、进度等召开协调会议，并就在进度、费控方面的问题及时报告给项目经理。
▪协同安全经理，对设计文件中涉及安全、环保问题的审查。
▪组织处理项目在采购、施工、开车和竣工保修阶段中出现的设计问题。
▪组织各设计专业编制设计文件、并对设计文件、资料等进行整理、归档，编写设计完工报告、总结报告。
4．施工经理
施工经理的职责
▪负责项目的施工的组织工作，确保项目施工进度、质量和费用指标的完成。
▪负责对分包商的协调、监督和管理工作。
▪未设现场经理时，在项目经理的授权下代行现场经理职责。
施工经理的主要工作任务
▪在项目设计阶段，从项目的施工角度对项目工程设计提出意见和要求。
▪按照合同条款，核实并接受业主提供的施工条件及资料，如坐标点、施工用水电的接口点、临时设施用地、运输条件等。
▪根据项目合同，编制施工计划，明确项目的施工工程范围、任务、施工组织方式、施工招标/投标管理、施工准备工作、施工的质量、进度、费用控制的原则和方法。
▪根据总进度计划，编制施工计划、设备进场计划、费用使用计划，经项目经理批准后执行。
▪编制和确定施工组织计划，施工方案、施工安全文明管理等；制订工作程序和现场各岗位人员的职责，组织施工管理工作团队，报项目经理批准执行。
▪建立材料、设备的检查程序，建立仓库管理。
▪协同安全经理对施工过程中的安全、环卫的管理。
▪会同商务经理和采购经理设备进场、交接工作。
▪会同控制经理，执行费用控制计划，进度控制计划。
▪组织对施工分包投标的技术标评审工作。
▪在项目经理的授权下签订小额分包合同。
▪编制项目施工竣工资料，协助项目经理办理工程交接。
▪编制项目完工报告，施工总结。
5．商务经理
商务经理的职责
▪负责项目的商务工作，主要包括：
EPC合同的商务解释、合同商务条款修改的审核，投标文件的商务条款的编制和审查，分包和采购合同的商务审查。
▪负责项目的分包计划、投资控制，采购的进度、质量和费用指标。
▪负责与供应分承包商的工作联系和协调。
商务经理的主要工作任务
▪在项目经理的领导下，编制费控大纲和项目资金使用计划书。
▪按项目工作分解结构进行项目费用分解，经项目经理审核、批准后形成分项工程预算，并下达到项目的设计、采购、施工经理，作为项目各阶段费用控制的依据。
▪在项目实施过程中，定期监测和分析费用发展的趋势，并就费用使用状态、费用使用计划、资金风险及时报告项目经理。
▪当项目出现重大变更时，配合进行相应的费用估算和商务谈判。
▪根据总进度计划，编制采购计划书和详细进度计划，明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法。
▪选择合格的设备/材料供应商，并报项目经理批准，如合同要求，还需报业主批准。
▪编制和审查投标/招标文件的商务文件。
▪负责采购招标、合同签订。
▪组织设备/材料的催交、检验、监制、运输、验收、交接工作。
▪会同项目控制经理，制订项目总体控制目标，并检查执行。
▪编制采购完工报告。
6．控制经理
控制经理的职责
▪协助项目经理/现场经理做好现场施工分包商的管理和协调工作。
▪协助项目经理负责项目的进度控制和管理。
▪现场项目组与公司其他部门的协调工作，包扩人事考核、上级检查、文件审核等工作。
▪负责与商务经理就设备/材料的进场、退场及实施进行协调和管理
控制经理的主要工作任务
▪在项目经理的领导下，汇总编制项目的详细的全面的进度计划，并形成总进度表、月进度计划表、周进度计划表，分发各相关单位和部门经理。
▪监督上述进度计划的执行情况，并就进度计划的调整协调。
▪对分包商文件、资料、批文进行管理，对分包商的现场行为、实施状态进行监督，并编制检查报告提交项目经理。
▪对监理方、业主和其他第三方来文件进行管理，并分发和监督回复。
▪确定设备/材料具体的进场时间和顺序，及时与商务经理协调，以配合现场施工进度。
▪负责现场的信息管理，文件资料管理，编制现场管理日志。
7．安全经理
安全经理的职责
▪负责组织合同项目的安全管理工作。
▪负责监督、检查项目设计、采购、施工、开车的安全工作。
安全经理的主要工作任务
▪在项目合同中正确贯彻执行国家和地方劳动、安全、卫生、消防、环保等方面的安全方针、安全法规。
▪编制项目的安全、卫生、环保管理计划书，并监督、检查实施情况。
▪监督、检查各分包商专职安全工程师的工作，并编制安全检查日志和安全预警报告。
▪审查设计文件、施工文件内有关安全、卫生、消防、环保等方面的问题。
▪建立项目现场的安全、卫生、消防、环保管理体系和设施。
▪负责临时设施（临时水、电、道路，临时建筑物）建设和管理，负责门卫人员、环卫清洁人员、安全巡查人员的管理工作。
▪处理安全问题、事故紧急处理。
▪负责与项目所在地的安全、卫生、消防、环保等部门的工作联系。
▪负责编写项目安全报告。
根据各方面人员的职责与任务合理沟通、协调。
（三）项目实施要点
1.勘察设计实施要点
1.1设计原则
配电线路设计应遵循以下原则：
（1）、必须全面贯彻国家技术经济政策，尽量采用新设备、新材料，做到技术先进、经济合理、安全适用。
（2）、配电线路的设计及走径应符合城镇建设总体规划和新农村建设规划。
（3）、应力求供电距离最短、施工维护方便、运行安全可靠、避开危险地段、尽量少占农田、避免机耕困难。
《架空配电线路设计技术规程》
1.2现场勘察
设计单位组织设计人员沿着预定的线路走向，调查了解沿线自然环境、气象条件（最高最低气温、最大风速、导线覆冰等）、地质地貌（土质和水位等）、交通道路、交叉跨越（各种线路、铁路、公路、建筑物、种植物等）、村镇规划等，落实线路负荷及用户用电性质等。
1.3确定走径
（1）、根据现场情况确定2-3个走径方案，经过分析对比，确定一个最佳方案。
（2）、确定始端、终端、转角、耐张杆杆位（注意耐张段的长度不宜大于2公里，但也不宜过小，尽量避免孤立档）。
在选定的杆位中心砸上木桩，在木桩中心砸上小铁钉以便测量。
《架空配电线路
设计技术规程》
1.4测量定位
（1）、根据选定的走径，用经纬仪并配合标杆、塔尺、测绳，排出杆位和档距。
（2）、确定直线杆杆位时，先在一个耐张段内确定若干个既定杆位（不宜挪动），再将相邻两个既定杆位之间的距离分配至各档，应注意相邻档距悬殊不宜过大（山区或特殊地形除外）。
（3）、在每个杆位中心砸上杆位桩和杆号桩，必要时（使用底盘的杆位必须砸上辅助桩）砸上辅助桩，杆位桩应砸在杆坑中心，挖坑时即被挖掉，杆号桩应砸在线路中心线杆坑马道反方向距杆位桩2-3m处，辅助桩应砸在马道一侧距杆位桩2-3m处。
杆号桩长度不小于40cm，其上顶四边形边长不得小于4cm，并在杆号桩上部一侧写上杆号。
杆号桩露出地面长度10cm为宜，辅助桩不宜露出地面（与地面相平，以免电杆碰压而移动）。
（4）、用经纬仪测量时，经纬仪应尽量架设在转角或始、终端杆杆位桩上。
测量时，在转角杆的两侧沿线路方向砸上方向桩，如遇特殊地形（不易看到相邻杆位）的杆位，亦应砸上方向桩，并在所有杆号桩、辅助桩、方向桩和架设经纬仪的杆位桩上顶端砸上小铁钉，以提高测量精确度。
（5）、测量过程中，应逐基逐档做好测量记录，内容包括杆号、杆型代号、档距、左右转角度数、地形高差、交叉跨越（包括各种线路、道路、河流、村庄、建筑物等），被跨越（穿越）物应注明确切名称、电压等级、公路等级等。
1.5填写杆（塔）位明细表
按附录Ⅰ设制填写杆（塔）位明细表。
1.6绘制线路走径图
根据测量记录绘制线路地理走径图。
按常规方向、按一定比例绘制走径图，标明杆塔号，转角及方向、交叉跨越（各种线路、道路、村镇、河流等），被跨越（穿越）物应按实际走向绘制在图纸上，以便表示与线路的水平夹角。
应注意，杆型代号、档距和转角度数不宜标在图纸上。
1.7编写设计说明书
设计说明书的内容包括：
（1）、设计依据、技术标准、工程规模、投资概算等。
（2）、采用的杆塔型式、导线型号、铁件、金具、拉线、绝缘子规格型号等。
（3）、地质地貌、气象条件、沿线环境等。
（4）、施工注意事项及需要说明的其他事项。
1.8编制工程预算
根据预算定额编制工程预算，包括材料设备预算和施工安装预算等。
2.采购实施要点
物资采购是EPC项目实施的重要步骤之一，直接影响项目的实施和成本。
EPC项目物资采购的关键程序包括：
采购计划的制定、物资设备质量标准的确定、供应商的选择，物资设备的到场。
EPC项目在物资采购方面，不同于施工总承包项目的地方有以下两点：
一是无甲方供料。
在通常的施工总承包合同中由甲方负责的部分采购，在EPC项目中都由承包方负责，这方面的采购和安装需要提前考虑。
另一方面，质量标准的确定与设计是互动的，与工程总承包项目相比，物资设备的选择的空间更大一些。
本项目的物资设备的标准和品质要求基本在设计阶段和业主一起进行了敲定，对于许多总价较高或比较关键的设备材料，在确定品质的同时，也确定了品牌。
把材料设备的选型和设计紧密结合在一起，即节省了时间，提高了工作效率，还为以后项目的现场实施带来了便利。
3.施工实施要点
工程质量方面，由于EPC项目是承包商设计实施一体化，业主虽然也有监理的班子，相对于施工总承包项目，留给了承包商更多钻空子的空间，所以对于EPC项目的实施，要更多地从自身把好质量关。
项目部要制订完善的质量管理体系和制度，从设计到施工，都要有完备的自我检查和自我监督体系，以责任制的形式把质量问题落实到人。
为了保证质量，施工时可以在项目部内部，分成相对独立的两个部门，一个设计兼内部监理部门（沿用一些西方国家设计兼监理的模式），一个施工部门，这样更有利于项目施工中的质量保证。
本项目，正是计划采用这种方式，可以有成效地完成了项目的内部质量管理。
4.试运行实施要点
新建线路验收合格以后，提出申请，经相关部门确认。
1、试运行之前应该具备以下要求：
承担线路试运行及维护的人员已进行了生产运行培训和安全规程学习并经考试合格。
线路的杆塔号、相位标志和设计规定的有关防护设施等已经验收检查，影响安全运行的问题已处理完毕。
线路上的障碍物与临时接地线（包括两端变电站）已全部拆除。
已确认线路上无人登杆作业，且安全距离内的一切作业均已停止，已向沿线发出带电运行通告，并已做好试运前的一切检查维护工作。
按照设计规定的线路保护和自动装置已具备投入条件。
线路带电前的试验（线路绝缘电阻测定、相位核对、线路参数和高频特性测定）已完成。
新建线路的各种图纸、资料、试验报告等齐全、合格。
运行所需的规程、制度、档案、记录及各种工器具、备品备件准备齐全。
2、试运行时如果发生接地、跳闸等异常现象时，应立即断开该新投线路，巡线工作找到故障点并处理之后再经调度允许进行试投。
3、一般以线路额定电压冲击合闸3次。
如需增加试验项目和内容，由招标人及相关单位根据具体条件作出决定。
4、如线路试验结果符合要求，即以线路额定电压带负荷试运行，如在24小时内正常运行未曾中断，试运行即告完成。
5、启动试运中发现的问题由我单位填写上报《工程遗留问题处理清单》并全面负责处理。
（四）项目管理要点
1.合同管理要点
为了全面贯彻、落实项目施工合同，确保工程项目按时、保质顺利竣工，在合同的履行过程中应做好以下管理要点：
一、施工前的合同交底：
项目部应做好合同交底工作，使项目部及相关成员悉知合同的主要条款，对合同的工期进行周密安排和部署，列示出工期计划和施工进度表。
二、施工中的往来联系确认：
在开工前即和业主等相关方约定，双方存在需沟通、联系或确认事项时应采取函件，文件等书面资料形式，并且必须要经双方签收，此项约定必须共同遵守，无正当理由不得拒绝签收。
以下几种事项应当采取书面形式：
1、如具备开工条件，应要求业主方或监理方及时时下达开工令，我方以开工令的日期为正式开工日期。
2、预合同约定事项需顺延工期的，项目部应及时向监理单位提出书面报告，并经其签收。
3、遇设计变更的，需业主或监理单位书面下达书面变更通知，必须是原件，否则我方不可拒绝设计变更施工。
4、遇合同主要条款变更的，应提前向对方提出书面变更报告，经协商一致后双方再进行变更内容项下的实施。
如：
合同外的增项，应先办理书面签证并经业主签字后再施工。
三、项目分包合同管理；项目部应按业主或监理单位的要求进行项目分包管理。
1、需要分包的项目，必须与分包商签定分包协议，并履行合同评审程序。
2、对分包商的要求：
并且明确要求分包商不得以业主或项目部的名义对外签定采购、分包合同或其它形式的经济合同。
3、必须将分包商纳入项目部统一管理。
在安合施工、文明施工、工程质量管理方面必须遵守和履行项目部统一规定，双方沟通、联络及确认事项时应采取我公司统一格式的工程联络单形式，并经双方签收确认。
四、工程项目竣工后的合同管理：
1、竣工后项目部及时向业主、监理单位提交竣工验收报告等资料，组织相关单位进行初验，并将验收相关资料整理归档。
2、竣工后向业方方移交时，做好交接工作，履行交接手续，形成书面记录并整理归档。
3、竣工验收后，项目部应及时将合同履行过程中的相关资料报送公司，由公司合同部归档管理。
2.资源管理要点
资源作为工程项目实施的基本要素，通常包括物资、机械设备、劳动力、资金等。
1、物资管理。
是在施工过程中对各种材料的计划、订购、运输、发放和使用所进行的一系列组织与管理工作。
它的特点是材料供应的多样性和多变性、材料消耗的不均衡性、受运输方式和运输环节的影响。
2、机械设备管理。
以机械设备施工代替繁重的体力劳动，最大限度地发挥机械设备在施工中的作用为主要内容的管理工作。
它的特点是机械设备的管理体制必须以建筑企业组织体系相依托，实行集中管理为主、集中管理与分散管理相结合的办法，提高施工机械化水平，提高完好率、利用率和效率。
3、劳动力管理。
在施工中，利用行为科学，从劳动力个人的需要和行为的关系观点出发，充分激发职工的生产积极性。
它的主要环节是任用和激励，通过有计划地对人力资源进行合理的调配，使人尽其才，才尽其用。
4、资金管理。
通过对资金的预测和对比及项目奖金计划等方法，不断地进行分析和对比、计划调整和考核，以达到降低成本的目的。
在项目施工过程中，对资源的管理应该着重坚持以下四项原则：
1、编制管理计划的原则。
编制项目资源管理计划的目的，是对资源投入量、投入时间和投入步骤，做出一个合理的安排，以满足施工项目实施的需要，对施工过程中所涉及到的资源，都必须按照施工准备计划、施工进度总计划和主要分项进度计划，根据工程的工作量，编制出详尽的需用计划表。
2、资源供应的原则。
按照编制的各种资源计划，进行优化组合，并实施到项目施工中去，保证项目施工的需要。
编制详尽的需用计划表。
3、节约使用的原则。
这是资源管理中最为重要的一环，其根本意义在于节约活劳动及物物化劳动，根据每种资源的特性，制定出科学的措施，进行动态配置和组合，不断地纠正偏差，以尽可能少的资源，满足项目的使用。
4、使用核算的原则。
进行资源投入、使用与产生的核算，是资源管理的一个重要环节，完成了这个程序，便可以使管理者心中有数。
通过对资源使用效果的分析，一方面是对管理效果的总结，另一方面又为管理提供储备与反馈信息，以指导以后的管理工作。
综上所述，项目资源管理是贯穿于施工阶段的全过程。
可以说，项目资源管理体制是施工项目中一项十分重要的内容，抓住了这项工作，才能使项目目标顺利实现。
因此，必须对项目资源进行认真地研究，有效地控制和强化其管理工作，以达到全面加强项目管理的根本目的
3.质量控制要点
面对技术更新周期的缩短和市场竞争压力的剧增，业主对工程关注重点的排序由传统的C（成本）、P（质量、性能、功能）、T（时间）变为T（时间）、P（质量、性能、功能）、c（成本），业主投资的目的是获得预期的投资效益，更关注项目的运营阶段。
因此业主希望承包商以一个固定的包干总价承包工程，以此将工程中的多数风险让承包商承担。
近年来，国内许多建筑企业不断学习、借鉴国外特别是欧美发达国家的项目管理经验，项目管理经验不断成熟和完善，EPC总承包模式逐渐被国内一些建筑企业接受。
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