郭树清董事长在分行行长夏季座谈会上的讲话.docx
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郭树清董事长在分行行长夏季座谈会上的讲话
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郭树清董事长在分行行长夏季座谈会上的讲话
郭树清董事长在分行行长夏季座谈会上的讲话
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１３郭树清发布时间:
2005-09-19
中国建设银行文件
建总发〔2005〕245号
关于印发郭树清董事长在中国建设银行
分行行长夏季座谈会上的讲话的通知
各省、自治区、直辖市分行，总行直属分行，海外分行，苏州、三峡分行，哈尔滨、常州培训中心:
现将郭树清董事长在2005年分行行长夏季座谈会上的讲话印发给你们。
请你们认真组织学习，并根据自身实际情况，制定贯彻落实的具体措施，把会议提出的各项要求落到实处。
各分行贯彻落实会议精神的情况，请及时反馈总行。
二○○五年九月十九日
有机地整体地推进建设银行股份制改造
——在中国建设银行分行行长
夏季座谈会结束时的讲话
郭树清
（根据录音整理，2005年8月5日）
同志们：
这次会议，我们作了一点小小的改革，除了分析上半年情况，研究部署下半年全面工作之外，还确定了一个讨论的重点，这就是个人银行业务发展问题。
如果大家认为可行的话，以后可以继续这样开。
如果大家觉得不太成功的话，我们还按原来的方式开。
有的同志担心，这次会议的重点是个人银行业务，是不是公司银行业务就不重要了，担心回去后没有人抓公司业务了。
不会是这样的，公司银行业务与个人银行业务都很重要。
座谈会一年要开几次，每一次会议确定一个重点问题，是为了交流能够更深入、更广泛。
大可不必担心。
而且所谓重点，往往也是薄弱环节，是需要加强的方面。
如果大家一致同意下次的重点是中间业务，我们就交流中间业务；如果是中小企业贷款，我们就讨论中小企业贷款。
这次会议简明高效，重点突出，大家畅所欲言。
不论一级分行行长、二级分行行长、总行部门总经理，还是一线员工的发言都有事实、有根据、有思想，可以说是做到了言之有物。
有了这样的讨论，我们的会议才能有成果、有成效。
这次会议的工作文件主要是常行长作的工作报告，刚才谢监事长又讲了审计工作、监事会工作，还代表党委讲了先进性教育的问题。
希望大家回去后，要结合实际情况，认真落实会议精神，扎扎实实做好各项工作。
我结合大家的讨论，主要谈谈自己的感受和体会，讲六个方面的问题。
一、股份制改造是一个有机的、整体的推进过程
前一段时间，我们提出了“以客户为中心”的经营理念，强调要转变经营机制，转变服务工作作风，转变分支机构的面貌。
许多员工有很好的想法，不少员工给我写了信，其中一封信在建行报上刊登了。
信中说，要提升客户对建行满意度，首先要提升员工对建行满意度。
这个观点是有道理的，因为银行如果不善待自己的员工，员工就不可能全心全意善待客户。
我在不同场合也多次讲了员工的重要性，这与“以客户为中心”没有矛盾、没有冲突。
这个事例说明一个问题，商业银行改革必须时刻不忘全面统筹，要处处体现整体推进。
商业银行的利益相关者至少有四个方面：
股东、员工、客户、社会，每一个方面都很重要。
股份制改造是一个有机的、整体的推进过程，光有股东的积极性，没有员工的积极性，没有客户的认可，没有社会的支持，股份制改造是改不成的，现代商业银行也是建不成的。
党中央、国务院对我们国有商业银行改革的目标是四句话五个方面：
资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好。
这五个方面都要努力做到，不能光强调某一个方面。
比如资本充足，我们已经达到了巴塞尔协议的要求，但在其他方面，内控是否严密，我们还不太敢说；运营是否安全，我们也不太敢说；服务和效益是否良好，也还是不太敢说。
虽然我们的利润不论相对数还是绝对数都有比较大的增长，但这是有一些特殊原因的。
国家大规模注资并进行不良资产剥离，还给了很多的税收优惠政策，使我们的利润有了较大增长。
当然，也有我们自己努力经营，改进管理的因素。
但这还不能说我们的改革已经很成功，已经达到十六届三中全会所确定的目标。
我到建设银行后比较深的体会就是，我们的改革一定要强调整体地、有机地推进。
深化改革，加快发展，加强管理，保持稳定，这四个方面都很重要，相互促进，相互制约，互为条件，缺一不可。
我们光讲深化改革，不讲发展是不行的。
发展是检验改革的尺度，发展是硬道理。
光讲发展不讲管理也不行，否则发展的质量就不高，就可能导致效益滑坡，就会出案子，出问题。
同时，内部还要保持稳定。
这几个方面我们一定要统筹兼顾。
总行开过很多次座谈会，讨论进一步深化改革的问题。
分行的同志也很关心这个问题。
大家说得都比较全，该说的都说到了，如机制的问题、体制的问题、文化的问题、人才的问题、技术的问题、产品的问题等等。
讨论的时候，有的同志强调这个方面，有的同志强调另一个方面。
当然，一个时期有一个时期的重点，但是哪个因素都离不开，都很重要。
我们只能根据我们的实际情况，确定在一个时期内、一个阶段内，或一个部门、一个地区、一个分支机构里，哪个是薄弱环节，哪个是发展重点，而不能简单化地绝对地说就是体制最重要，或者文化最重要，或者人才最重要。
其实，各个因素都重要，只有在非常相对的意义上才有可能比较。
这和前面所说的公司银行业务和个人银行业务的关系是一样的。
从监管部门的要求看，股份制改革有十个方面内容：
改善公司治理结构、引进战略投资者、制定业务发展战略、强化风险内控、完善组织架构、进行人力资源管理改革、加强审计会计、完善信息披露、重视科技人才、发挥中介机构作用等。
我们每个方面都要努力做好，这也是达到股份制改革领导小组、银监会、人民银行要求所必须做到的基本方面。
这是一个全面性的改革，我们不能忽略任何一个方面，既要抓住要点，又要把握整体，要充分认识到相互间的联系和每一个方面的重要性。
只注重某一个方面，而忽视其他某些方面或某一个方面因素的做法是不可取的。
根据目前的情况，我特别要强调的是，我们向现代商业银行过渡，成为最有市场竞争力的银行，必须要在业务正常经营发展中实现。
也就是说，股份制改造要体现到银行的服务之中，体现到日常的经营管理中，体现到我们每一个人的工作上来。
在股份制改造的推进过程中，有许多新问题没有现成答案，需要大胆实践来探索。
规划、设计、方案固然重要，但更重要的是行动。
我们的改革不是过去的政治运动，写大字报、发文件、提口号，而应该是一个实实在在办企业、办银行的过程，发展壮大银行业务的过程，增强市场竞争力的过程。
在这个过程中，要强调时间性、探索性、操作性。
打个比方，要想成为优秀的游泳运动员，身体素质必须好，有肌肉、有爆发力、有胆量、有灵气，动作要规范，但最终还是要下水游泳，不下水是学不会游泳的。
强调动作规范是对的，但身体的各个部分配合协调更重要，而实现这一点，必须下水去练。
我们强调股份制改造既要抓住重点又要把整体上多个方面结合好，就是要把它变成实际的企业经营活动和运行过程，使改革在业务的点点滴滴上反映出来。
不是一些人在搞股份制改造，另一些人还按过去的方式“埋头苦干”。
千里之行始于足下，从细节做起最重要。
不能一讲起股份制理论，一讲现代企业制度就滔滔不绝，对怎么落实到业务实践中就没有办法了。
这样就成了理论的巨人，行动的矮子，这个改革就失败了，我们的工作就白做了。
设定具体的改革目标不能过高，要注重实际操作，从细节做起。
另外，我们在工作中突出重点是必要的，但是绝不能忽略了相互之间的制约和联系，特别不要忘记有机整体的统一，不要忘记在实际过程中方案和政策有可能变形，甚至完全不能按我们的设想去实现。
我工作这么多年深有体会，很多时候自己的想法和实际还是有很大区别的，要实事求是承认这一点。
并不是我们的每一个想法、每一个意见都符合实际，很多东西推理是推不出来的。
所以，要大胆试验，在实践中随时调整，用实践来进行检验。
股份制改造是一个试验、探索的过程，许多问题需要摸索，需要上下左右相互协调，相互碰撞，不能要求绝对正确，任何人都不是先知先觉。
因此，相互交流、相互理解非常重要。
我们要多听专家学者的意见，多听总行部门的意见，多听听基层同志的意见，多听听一线员工的意见，这样更有利于我们转变经营机制。
由于有许多的探索、反馈、调整，所以这个过程是一个有机的过程，是方方面面互动、互相作用的过程，不是一个孤立的死硬执行教条的过程。
有机性就集中表现为能动性，表现为相互作用，表现为可以灵活调整。
这是一个生动的、鲜活的、有其内在生命力的过程，不是机械设定的程序，不是拿锤子打石头，不是铁板上钉钉子式的活动。
对于任何重要的方面、重点的问题都不能强调过头。
过犹不及。
例如，加强风险管理和内控建设是当前的一个重点，但同样不能强调过头。
如果处处设防，步步设防，等于没有设防，就像惊弓之鸟，什么事情也不能做了。
在上午的小组座谈讨论中，有一位同志提出：
“风险控制最主要是要把握风险点，不是抓住业务流程的每个点。
如个人住房贷款，最主要看是不是真实交易，是不是假个贷，所谓假个贷90%以上都很容易看出来”。
这个同志的意见对我们很有启发。
强调风险管理不能把业务忽略了，风险和回报管理要结合起来。
从严格意义上讲，风险是消灭不了的，是客观存在的，做任何事都会有风险。
搞金融业务就有被诈骗的可能性，我们要靠建立一种机制来防范和化解风险。
要做到回报能覆盖风险，收入能超过损失。
风险防范很重要，但风险防范和业务发展是有机统一的整体，不能把防范风险和业务发展割裂开来。
以客户为中心，强调的是熟悉客户，了解客户，真正做到了，信用风险的控制就非常容易了。
防范风险是为了取得有效益的发展，那种不考虑市场和客户实际，片面追求风险管理和监督控制的做法是不可取的。
风险防范绝不是单纯为了监督，绝不是为了要限制。
一定要防止形成一个人干活、三个人在旁边监督的局面。
还有一个我反复强调过的问题，就是我们可能需要改变一下我们的气氛、作风、环境，我们的队伍需要增强建设性。
现在我每周差不多要接到数十封信，绝大部分都是告状的，建设性的、提工作意见的不多。
对错误、缺点不能不管，对犯罪活动更不能视而不见。
但是，我们不能提倡无原则纠纷，不能提倡闹个人意气。
我们应加强营造建设性的氛围，让大家更多地来探讨存在什么问题，怎么解决问题，各级党委领导班子应多考虑这个问题。
二、真正树立和实践“以客户为中心”的经营理念
强调以客户为中心，不只是服务态度的问题。
以客户为中心，首先是一个体制和机制的根本性问题。
我们提倡以客户为中心，应该体现在我们所有的服务和产品方面。
我们必须摆脱“官办”作风，建立以市场为导向的机制，进而实现价值创造。
以客户为中心，是关系到发展战略的根本性问题。
业务发展战略有地区、行业、客户群体不同的区别，说到底是个细分客户的问题。
例如，我们的客户不能只限于企业和个人，也要强调各种机构客户。
强调机构客户就是一种细分。
过去机构客户都被公司客户涵盖了，现在我们开始开拓财政、税收、军队武警、大学、医院等机构客户，有的做得很好。
前不久，我们就与301医院签订了一个军民共建全面战略合作协议。
当然，我们不能光签个协议，还要做深入扎实的具体事情，要把工作做实。
再如，个人客户包括大众客户、富裕客户，以谁为主也是个问题。
座谈中有人提出，要抓住20%的富裕客户，这很好，但不能把大众客户放一边。
我们是一个网点遍布全国城市的商业银行，我们不可能像外国的投资银行或商人银行，只抓私人银行、财富管理，我们必须有广泛的零售业务，必须为大众客户提供服务。
当然，我们要特别重视富裕客户，要为他们提供有针对性的差别服务。
我只强调一点，富裕客户是我们服务的对象，大众客户也不能忽视。
而且事物是发展的，大众客户将来也可能变化成为富裕客户，要用发展的眼光来看待和分析客户。
同样，对公司客户也要注重实际，严格细分。
以客户为中心，是关系到管理效率的根本性问题。
管理怎样才能有效率，是由客户服务、市场竞争以及对风险的控制来决定的。
风险管理最基本的是必须了解客户。
在美洲银行，大堂经理都会问客户一些“傻瓜”问题，以便对客户有一定了解，再通过其他途径来核实验证。
所以，了解客户是风险控制的基本前提。
普尔斯马特给我行带来了几亿元损失，主要原因就是我们不了解客户，我们还一直以为这是个外资企业。
当然，提供恰当的产品，合适的定价，对回报体系的设计，都是管理效率的核心问题，但以客户为中心才是根本性的问题。
不了解客户，怎么能定价，怎么能计算回报，怎么能知道风险是否与收益成比例？
只有了解客户，才能分类管理客户关系，才能把风险控制住，效率自然就提高了。
建设银行从过去的行政性机构转变为商业银行，根本性的问题就是要实现以自我为中心向以客户为中心的转变。
美洲银行的口号最多的是“customerdelight”，即让客户满意。
美洲银行的宣传口号是“我们是朋友，我们是邻居，我们是建设者，我们是银行家。
”建设银行也有很多好的口号，如“中国建设银行，建设现代生活”、“哪里有建设，哪里就有建设银行”等。
在新形势下，我们对客户有没有更好的口号，大家可以一起来研究。
所以，以客户为中心是企业文化的根本性问题。
用以客户为中心这个标准来检验我们的工作、我们的服务、我们的流程，还是存在很多差距。
一线的同志也说，“以客户为中心”这句话说起来容易，做起来还是很难的。
只有用以客户为中心作为检验的标准，我们才能知道市场的潜力在哪里，我们的利润在哪里，我们未来的价值在哪里。
不论什么类型的客户我们都要分析，不分析我们就不知道我们的效益和价值在哪里。
之所以大家一致公认要做中间业务，要发展零售业务，要重视公司和机构客户，特别是机构客户，就是因为大家看到这里面风险很低，回报很高。
以客户为中心还要加强产品的研究，强调质量的评比监测。
对机构网点，如大家所说，我们还没有很好的评价办法，我们实行全面的经济核算，其实现在的办法还是有一些缺陷的，工资奖金与业务考核挂钩也是有利有弊的。
发达国家的银行基层网点是不挂钩的，甚至不是利润中心，不核算利润。
这是一个需要进一步研究的问题。
那应该考核什么呢？
主要考核服务，内部应建立科学的考核办法。
并不是每个机构网点都要严格考核成本和利润。
总之，要构建现代商业银行，就必须要有现代商业银行的文化理念和价值取向，核心是处理好银行和客户的关系，做到让客户满意，让客户高兴。
这些问题要研究，要解决，这样才能做到差别化、个性化服务。
三、零售业务对建设银行具有至关重要的战略意义
刚才，哲夫同志讲到了发展零售业务的四个理由，把我要说的一大半都讲了，我都赞成。
这里我再强调四点：
一是社会储蓄的结构决定了零售业务的重要性。
在国外，零售业务还包含中小企业银行业务，我们在这里的讨论专指个人银行业务。
改革开放以后，我国居民个人储蓄有了很大变化。
改革开放前的1978年，全国居民储蓄存款余额只有210亿元人民币，数额很少。
过去的社会储蓄主要靠国家财政积累。
到80年代末90年代初，当年形成的储蓄总额（GDP中非消费的部分）就达到成千上万亿元。
而且结构发生重大变化，社会储蓄的80%来自个人。
现今，全社会金融资产有一半以上是个人的。
从最终分配的结果来看，企业、机构收入中留下来的利润和折旧较少，分配给个人的部分比例较大，社会储蓄的绝大部分是个人提供的。
这样的社会储蓄结构决定了银行零售业务是非常重要的。
有的同志说，中国人不爱预先消费，不爱贷款，这是一个问题。
这个问题也有两个方面：
一方面，社会公众日益增多的可支配收入决定了他们对金融服务、对理财获取回报的需求是日益增长的。
我们先不谈贷款，不谈预先消费，单是如何完善存款的金融服务，满足公众获取回报的需求这一课题，就有很多文章可做。
仅凭传统的活期存款、定期存款，服务单一，吸引力不够强。
近年来，保险产品发展很快，卖得很火，就在于他们抓住了储户的需求，推出了有较高投资回报的金融产品和服务。
另一方面，应该以发展的眼光看待消费习惯。
传统的消费习惯现在已经有了改变。
很典型的一点，现在的年轻人不会攒30年、50年的钱才买房子，而是工作3年、5年就借款买房子，用以后的收入去偿还贷款，支付利息。
因此，个人资产业务是有很多市场潜力的。
相比之下，倒是我们的产品还不够精良，还比较单一。
二是金融市场的快速发展决定了零售业务的重要性。
我国金融市场化的速度是非常快的。
一个很能说明问题的例子是，以前，我们上存人民银行的超额存款准备金所获取的利差回报就能覆盖我们的成本，现在不行了。
如果不拓展对个人储蓄的金融服务与产品，不能拓宽能够实现较高回报的“双赢”的资金投资渠道，还是单纯地吸收存款，上存央行，是要亏本的。
又如，新启动的公司短期融资券、企业债券，以及股票市场改革的深化，将使以资本市场为主的直接融资获得很大的发展，这自然会挤压间接融资的业务空间，我们对这些挑战要有充分的认识。
三是零售业务风险分散、回报较高的特性决定了其发展的重要性。
这里举一组数字。
根据总行计财部对各业务产品净收益率的测算，公司类活期存款的净收益率是0.48%，定期存款的净收益率是0.42%，单位存款的平均净收益率是0.37%，流动资金贷款和固定资产贷款的净收益率分别是0.28%和0.30%，公司类贷款的净收益不如存款。
个人类活期存款的净收益率是0.05%，定期存款的净收益率是0.21%，个人住房贷款的净收益率是0.62%，商用房贷款的净收益率是0.29%，个人类贷款的平均净收益率是0.44%，比公司类贷款的收益率高。
作进一步的分析，如果把今年内部转移利率降低了0.5%个百分点，这个因素考虑进来，得出的结论是存款类产品的平均净收益率是0.58%，贷款类产品平均净收益率只有0.02%。
而再按目前的转移价格测算，存款类平均净收益率是0.22%，贷款类平均净收益率是0.35%。
当然，这些都不是绝对的，但算算帐，做些比较是需要的。
零售业务成本不低，搞网点、配计算机、开发系统都得投入经费，但看看经济资本，看看风险，看看回报，看看其他因素，个人银行业务是非常有竞争力的业务，是真正挣钱的支柱业务。
谢监事长以前算过一笔帐，对公司类贷款创造的收益和不良贷款造成的损失进行比较，结论是公司类贷款的净收益为负数。
可谓“成也萧何，败也萧何”。
当然，现在的公司贷款的情况和以前有所不同了，从内部看，我们完善了管理，加强了风险内控，市场运作机制初步确立；从外部看，政策性贷款的职能没有了，政府对贷款的干预少了。
但预期也不能太乐观。
上半年，按毕马威的审计，我行新增不良贷款数额仍然很大。
有的同志担心下半年还会反弹，不良资产的控制是一个紧迫问题。
这主要是公司类贷款问题，像最近科龙系、星美传媒、普尔斯马特的贷款问题，一笔就带来几个亿的不良。
相比之下，零售业务的风险是比较小的，是比较分散的，最后的损失也比较小。
我们业务发展和市场拓展不能只靠一条腿，要靠两条腿，如果把机构业务算上，我们要靠三条腿。
四是零售业务所体现出来的综合营销能力对其他业务具有巨大的促进作用，这也决定了发展零售业务的重要性。
做公司业务、机构业务，做其他任何业务都离不开和个人打交道，零售业务强调的营销能力、服务意识对其他业务的发展有借鉴意义，有促进作用。
建设银行过去的强项是基础设施建设、大公司大项目的融资，今后还要大力保持这个优势，但是不能一条腿走路，应当有新的业务增长点。
加快零售业务发展不是要弱化公司业务，也不应该弱化公司业务。
只是说相对公司业务而言，零售业务的基数较小，潜力更大，更要加快发展。
对于如何加快零售业务发展的问题，大家讨论得很多，对产品开发、人才培养、客户经理队伍建设、技术支持、风险控制、业务流程优化、网点建设等方面的问题和建议提得都很好。
这里，我列出几条：
一是个人储蓄和理财的产品应该尽快丰富起来。
现在市场缺什么产品，客户最需要什么产品，我们竞争取胜靠什么产品，要当作最紧迫的事情。
要尽快抽调人员组成研发团队，尽快拿出产品。
这对于抓住客户特别是高端客户非常重要。
二是要集中精力研究解决网点客户排队问题。
这个问题很复杂，但可以作为突破口。
分行党委的同志、二级分行党委的同志和支行领导要结合正在开展的先进性教育活动，下到基层，一个个网点、一个个机构去考察，去研究排队问题的解决办法。
如配备大堂经理，使客户的业务需求在一开始就得到分解、分流；如配置更多的自助设备，让客户自己操作交易；此外，还有广泛推介使用电子银行来分流客户，等等。
总之，要想尽一切办法把这个问题解决好，让客户满意。
三是适当调整住房贷款流程的问题。
这也是大家反映比较集中的问题。
贷款程序如果耗时耗力，客户意见很大，“要买房，找建行”便成了空话。
要充分利用人民银行的个人征信系统获取信息，优化审批流程，简化不必要的手续，把握关键风险点，千方百计缩短客户办理业务的时间。
四是公积金贷款的服务问题。
要把公积金管理中心作为客户，各城市行一把手要去拜访公积金管理中心，征求意见，看看我们有什么要改进的地方。
这要和“先进性教育”工作结合起来一起做。
五是网点改造的问题。
我去了一些地方，我们的专职董事也做了一些调研，确实在一些城市、一些地方我们的网点比同业差。
网点装修不是装潢门面，为了好看，而是一种必要的生产性投入，要有规划，合理布局，统一设计，要经久耐用。
今年计划的网点改造工作，预计11月完成，能否在保证计划正常进行的基础上，提前对下一批网点的规划改造进行研究，把工作做在前面。
六是机构的扁平化问题。
我们的很多网点有会计、核算人员，可以考虑将他们往后台部门转移。
这是可以做到的，我们有一些分行已经这么做了，有成功的经验，应该推广开来。
同时，要研究优化业务组合。
将来的方向很清楚，随着科技手段的不断提高，中后台业务越来越可以集中，腾出来的人员都要补充到市场销售领域。
其他比较突出的问题还有，网点交叉销售的问题、银行卡推介的问题、用好支付系统的问题、信息整合的问题等等，分管行领导和有关部门要认真梳理、仔细论证，拿出方案，抓紧落实。
四、调动员工的积极性，充分发挥员工的智慧和才能
银行的资源中，最具价值创造力的是人而不是资本。
管理固然是对人的管理，但是不能只从消极防范的角度进行管理，而要将着眼点放在充分发挥员工的聪明才智之上，放在制度建设和信息处理之上，放在思想教育和文化建设之上。
调动全体员工的积极性，仍然是当前最紧迫的任务。
党的领导、政治思想工作、先进性教育活动都要围绕调动员工积极性来开展，全行团结一致，拧成一股绳发展业务，这是最基础的问题。
在这方面，近期要重点做好以下工作：
一是人才的选拔。
一方面要运用市场化的手段，面向市场招聘紧缺的高级管理人才和专业技术人才，但更重要的是培养使用行内现有的人才。
要打破论资排辈的陈旧观念，大胆起用能干的、有业绩的、群众满意的年轻干部。
有些分行这方面做得不错，但大多数分行做得还不够。
各级机构要把人才的选拔进一步强化起来，提拔一批年轻有为的干部到各级领导岗位，特别是到支行、二级行以及一级分行的领导岗位上来。
二是干部的培训问题。
要多增加培训班，多培训一些年轻骨干，尤其是多培养女干部。
在基层行做业务的很多都是女员工，她们在很多方面有经验、有优势，在同等条件下，要优先提拔使用女干部。
客户经理队伍的建设已有比较完整的规划，要加快落实。
三是深化用工制度改革的问题。
我们的用工制度，首先是要合法。
我们知道，存款的净收益率是很高的，绝对不能忽视一线员工的劳动和贡献。
是否可以每年按一定的比例将优秀的派遣工转为短期合同工，再将一定比例的短期合同工转为中长期合同工？
会后人力资源部和个人银行业务委员会要就这个问题进行研究，尽快拿出一个方案来，先进行试点。
一定要让大家看到，我们会尽可能地消除用工制度的差异，不同用工制度和不同岗位的员工都有发展的机会。
四是要很好解决员工的后顾之忧。
要加强工会的工作，总行有个关于加强工会工作的方案，党委研究过，很快将会公布，由于时间关系我就不讲了。
五是关于薪酬激励的问题。
专业等级的评定要适当向着一线倾斜，现在支行和储蓄所最高只能配备7级客户经理，这是不合适的。
我们的管理人员太多，客户营销、市场分析、产品推介的人太少，要使更多的人从事业务工作，就要真正摆脱“官本位”思想，只要营销得好，业务做得好，工资奖金就要往那里倾斜。
我们的员工很有思想，也很热爱建设银行事业，只要能给广大员工创造合理的空间和通道，其
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