公共部门人力资源管理重点整理.docx
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公共部门人力资源管理重点整理
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公共部门人力资源管理重点整理
1、公共部门与私人部门的含义：
P1
公共部门是指以公共权利为基础，依法管理社会事物，并提供公共物品，以谋求社会公共利益为目的的组织体系，包括行政管理部门，公共事业组织，社会中介机构和由政府投资举办的以国有制运行的公有企业等。
私人部门指私人领域的行动主体，是参加市场交换活动的各种组织和个人。
私人部门并不排斥政府的干预，但政府干预只是为了弥补市场缺陷。
私人领域的顺利运行离不开契约和诚信，而契约执行和争端裁决还需要有独立于市场之外的力量——公共部门。
2、职级与职等
职级是指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划分为统一级，实行同样的管理，给予同样的报酬。
职级的职位数量并不相同，少至一个，多至数个。
它是录用、考核、培养、晋级人员时，从专业程度和能力上考虑的依据。
职等是在不同职系之间把指责轻重、工作繁简复
和平等的政治权力的现实机制只能是民主政治和法制，这样，善治与民主法制便有机地结合了起来。
善治只有在民主政治的条件下才能真正实现，没有民主，善治便不可能存在。
而这一切，都是以法治为基础限制政府权力的产物。
善治概念与无效的或低效的管理活动格格不入。
善治程度越高，管理的有效性也就越高。
3、人力资源计划与人力资源开发的含义
人力资源计划有广义和狭义之分，前者是指以组织的战略目标为基础，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，动态地筹划和安排人力资源管理工作；后者则指公共组织根据自己战略任务的需要，科学地预测和分析变化环境中的人力资源供给与需求状况，制定必要的政策和措施以确保在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才，使得人力资源的动态供求得到最佳平衡，并保证组织和个人的长期利益得到实现。
广义的人力资源计划还包括总体规划、培训开发计划、绩效与薪酬福利计划、人事关系计划以及人力资源预算等。
P9
公共部门人力资源培训是指国家行政机关、国有企事业单位以及人事行政主管机关根据政治、经济、社会和科技发展的需要以及职务的要求，通过各种形式，有计划、有组织地对公职人员进行的以提高其政治素质、业务素质和管理绩效为主要目的的继续教育和训练活动。
人力资源开发就是一定组织根据一定要求通过培训与其他工作改进员工能力水平和提高组织业绩的一种有计划性和连续性的工作。
P22它是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团体现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好，为团体（组织）创造更大的价值。
4、公共部门人力资源开发的内容P24
公共部门人力资源开发的基本任务是提高公职人员素质，使其具备有效的参与经济和管理所必备的体力、智能、技能及正确的行为模式、价值体系和劳动态度，其主要内容包括人力资源的技能开发、心理开发和伦理开发。
A.人力资源的技能开发：
通过教育和培训，特别是职业培训不断提高劳动者的技术素质，从而达到提高效益的目的。
B.人力资源的心理开发就是运用心理学的有关原理和方法，通过优化人的心理素质，提高其心理发展水平，保证其心理健康，为人力资源的整体性及深度开发提供良好的基础。
人力资源心理开发的有效途径：
自我心理开发，包括良好的意识倾向开发、健全的社会人格开发、健康的心理素质开发；社会心理开发主要包括目标创新、强化激励管理、开展心理教育和建立心理服务体系。
C.人力资源的伦理开发：
主要研究公共管理工作中公职人员的道德理想、道德信念、道德观念、道德情感、道德教育、道德品质、道德规范、道德控制等一系列伦理问题，其目的就是要求公职人员树立责任感、义务感、道德感，树立事业心、进取心、同情心，唤起良知、恻隐之心和羞耻之心、是非之心。
同时公共劳动论理学还包括提供公共服务过程中的公职人员之间的人际关系，如谦让、团结友爱、尊重等。
5、公务人员工资原则P28
（1）按劳分配原则：
根据“劳”的数量与质量多劳多得、少劳少的、不劳不得
（2）定期增资原则：
伴随经济的发展，工资也要定期增长。
（3）比较平衡原则：
既要与私人企业效率相比较又要考虑其他部门工资基本的平衡。
（4）物价补偿原则：
物价不稳定或过快增长的情况下，保证员工的实际工资不减少。
（5）法律保障原则：
以法律为后盾，保证公务人员工资的按时足额发放。
6、公职人员管理的趋势的软化P2
公共人力资源管理是以传统的人事管理为基础并借鉴了工商企业人力资源管理的基本理论和方法而发展起来的。
大致经历了经验管理、科学管理和文化管理三个简单阶段，总的趋势是管理的软化。
从经验管理、科学管理到文化管理：
（1）从经验管理到科学管理是企业管理的第一次飞跃；
（2）从科学管理到文化管理是企业管理的第二次飞跃；
（3）三种管理之比较：
模式
特征
经验管理
科学管理
文化管理
年代
特点
组织
控制
领导
管理中心
人性假设
激励方式
管理重点
管理性质
1769~1910
人治
直线式
外部控制
师傅型
物
经济人
外激为主
行为
非理性
1911~1980
法制
职能式
外部控制
指挥型
物
经济人
外激为主
行为
纯理性
1981年以来
文治
学习型组织
自我控制
育人型
人
自动人、观念人
内激为主
思想
非理性与理性相结合
8、对公务员管理的方法
思路：
公务员的管理有法可依，有章可循。
也就是说，把长期以来党和国家干部人事管理的经验，特别是近十年来建立和推行公务员制度的经验、开展干部人事制度改革的经验，加以认真的总结，同时适当借鉴国外人事行政管理中有益的科学的管理办法，在此基础上，形成科学合理的公务员管理规范，以推进公务员管理的科学化、民主化和制度化。
1）法律上，建立健全公务员方面的法律法规
2）经济上，
3）心理上，
9、学习这些原理方法对提高我国就业竞争力的启示
（莫有答案，自己发挥。
）
一个人的素质高、能力强、态度好，可视为人力资本充足，相应地，就能在用人单位的招聘、面试及甄选环节中顺利过关，就能在未来的职业发展中脱颖而出，体现为强就业竞争力。
所以，提升就业竞争力，概括地说就是杨昌济先生提倡的“修学储能”：
增强思维能力与实际动手能力，提高综合素质，增储自身人力资本，有针对性地提高自身与用人单位人力资源需求的匹配耦合。
一、夯实基础，拓宽口径：
注重专业知识的应用性转化。
二、培养素质，提高技能：
优化素质技能结构
三、转变观念，多面开花：
以退为进，曲径通幽
10、P21案例“问题出在哪”的分析（XX之，原题原答案再现）
问题：
问题一：
纵向短路
无论培训公司多么有名，培训的投资多么庞大，如果忽视了决策层、管理层和操作层之间的联系，在培训中就会出现三个层面的纵向短路，导致“好的想法得不到贯彻”受训员工一旦发现他们所参加的培训并未真正引起管理层（直属领导）的关心和重视，他们的积极性当然会受到挫败，培训的权威性和有效性也会大打折扣。
决策层本以为通过培训可以实现预定的战略发展目标，可实际却恰恰相反，甚至从此对培训工作失去信心。
问题二：
良苦用心无人知
该公司制订的培训计划显然不是深入基层进行调研后得出的，而是根据企业现有岗位需求进行编制，因此才会出现学的东西用不上，培训计划既无特色又无针对性。
再加上员工素质参差不齐，培训需求各异，就造成了一部分自身素质较高、有充电需求的员工因工作繁忙失去培训机会，而另一部分则因培训与需求的脱节，无法正确理解决策层的培训意图。
问题三：
消化不良
管理层仅仅希望被培训后的员工能够有所改变，工作得更好，却并不关心员工如何才能运用培训所得的知识、技能来产生更好的工作绩效，认为培训是培训专家的事，殊不知培训效果是有弹性的。
很多培训在当时只是给人以启发，但如果企业没有后续的效果转化措施，或在培训期间给受训者安排繁多的具体工作，员工怎能对培训中所学到的东西融会贯通?
学习的自信心及激情必然大幅衰退。
事例2中，员工对培训不重视或产生排斥也就成了情理之中的事。
问题四：
仅仅轰轰烈烈还不够
该公司花了许多的时间、精力和金钱在培训上，却忽视了对培训效果的严格考核与评估，轻视了对培训结果的总结与反思，在一轮又一轮的培训中，相同的问题和不必要的损失不断再现。
SATE系统解决方案
由此可见，企业培训问题的产生原因并不完全在于培训公司和人力资源部，它牵涉到整个组织系统，包括：
决策层（高层管理者）、管理层（各部门经理）、公司的激励制度、公司文化、公司部门结构与关系。
要改变企业培训投资效益低的状况，就必须从系统的角度重新审视企业的培训管理。
据此，我们提出SATE（即“Support（领导支持机制）”、“Analysis（需求分析机制）”、“Transfer（成果转化机制）”、“Effectiveness（效果评估机制）”的英文缩写）系统解决方案，就是一种高效培训管理模式，以供参考与借鉴。
1）领导支持机制
成功的培训管理尤其需要企业决策层和管理层的参与和支持，否则培训工作从源头就会被卡死，因此必须建立领导支持机制。
a、建立畅通的沟通渠道。
无论是企业内部培训还是外部培训，企业的决策层必须与培训操作层（培训部门或培训公司）进行沟通，坦诚相待，使操作层明确企业的需求，将企业的真实需要编制到课程中去尽可能地防止培训内容与本企业的核心价值观发生冲突。
b、建立起“360度评价体系”，将“培训重视程度”指标纳入其中。
“360度”，顾名思义不仅上司可以评价下属，下属也可以评价上司。
GE公司在考核制度中就引入了这一指标，GE规定：
一旦管理者在考核中被下属打上“不注重培训”的烙印，将对其加资晋职产生严重影响，甚至失去领导资格。
当然，这种考核制度要注重一定的保密性。
2）需求分析机制
需求分析报告的真实性直接决定了培训内容、培训方法和培训效果考核标准设计能否科学，是培训有效的前提。
便就目前来看，其准确性和科学性受到了很大的质疑，而且企业的培训需求分析大多是短期和随意的工作，无法为培训效果评估及未来培训需求的测定提供详尽的材料依据。
科学的培训需求分析机制应包括以下五方面的内容：
a、企业的组织结构及战略目标；
b、企业处理业务的方式和员工的行为准则；
c、管理者对员工工作业绩的要求；
d、顾客的需求；
e、员工的自我评价。
（这是最好的信息来源，能不能胜任工作员工比谁都清楚。
）
值得注意的是，培训需求评估的科学性不仅取决于分析的内容，同时也取决于企业与受训者需求的统一程度。
所以，此环节还必须与职业生涯管理体系设计相结合。
朗讯科技（中国）有限公司为每个员工制定职业生涯规划，制定员工一年和三年的奋斗目标。
每年末对照上一年的规划进行检查和修改，重新制订下一年的规划，形成滚动发展的运作模式。
3）成果转化机制
培训的终极目标是增长企业自身的价值，使培训成果转化为员工的职业行为和企业绩效。
因此，培训活动仅仅是一个开始，成果转化机制的建立才是问题的关键。
成果转化机制应由以下三个相互独立的子机制组成：
a、设计子机制。
为了加速培训成果的转化，操作层在进行培训项目设计时应尽量注意培训活动、环境、反应与工作状态的相似性，利于受训者将所学技能顺利地转化到工作中去。
一般而言，采用情景模拟、视听培训、行为模拟、角色扮演、管理游戏的培训方法。
b、激励子机制。
分为物质激励和精神激励，我们推荐建立技能工资体系。
在此工资体系中，薪资直接与员工所拥有的知识或技能挂钩，有效促进员工参加培训的积极性，提高员工将培训成果转化为工作技能的主动性。
该制度要求对员工的工作技能进行阶段性评估，对评估优异的员工给予适当的加薪，避免培训成果递减的问题（技术遗忘）。
形成以物质激励为主，精神激励为辅的激励体制。
c、反馈子机制。
在员工热情的参与培训之后，培训负责部门有义务将员工的培训成绩、培训评价结果，通过书面材料、小型会议或公司局域网的方式反馈给他们，让员工了解自己的参与是否发挥了应有的作用，同时还能帮助员工进一步了解企业的培训目标和企业所期望的绩效水平。
快速有效的反馈机制也使得企业高层及培训部门既能照顾到企业整体问题，又能及时了解一些重要的细节，提高培训效果。
4）效果评估机制
既然培训是企业投资费用的一个重要组成部分，那么投资收益自然就成了企业培训管理工作所关注的焦点。
同时，培训评估也是所有培训工作的难点，从战术角度而言，问题常源于培训效果难于测定。
对此，可从以下两方面入手：
1、合理的评价指标体系。
主张建立全面、科学的三级评价指标体系。
一级评价的对象是员工个人，该级指标主要包括：
员工参加培训的态度、考试或考核的成绩等。
评价的结果应与员工的晋级及浮动奖金直接挂钩。
二级评价的对象是职能部门或分公司，该级指标主要包括：
各职能部门或分公司对培训的参与、支持程度及参训人员在培训中的表现及所得到的评价等。
该级的评价结果与部门的业绩奖金、部门领导的业绩评价相挂钩。
三级评价的对象是整个公司，该级指标是公司整体培训效果。
评价时应把定性评价与定量评价、短期评价与长期评价结合起来，同时采用联席评价会议的方式进行。
该级评估结果仅作为公司下一步培训改进借鉴之用，并作为公司档案保存，而不与任何单位、部门与个人的利益挂钩。
2、评估方式的正确选择。
可供实践中采用的评估方式主要有四种：
后测、前后测、后测加对照组、前后测加对照组。
评估方式的选择不是任意的，应根据企业进行评估的目的进行选择。
若评估目的是为了比较两个项目的效率或判断员工培训前后技能变化，则采用相对严谨但费用较大的前后测加对照组；若为了测试培训成果转化后的职业行为是否达到绩效水平，则只需选择较便捷和节省费用的后测方案即可。
总之，应尽量考虑到效果与效率。
11、高薪养廉的理性思考
参考：
全面地高薪养廉在中国行不通，但可以实行区域高薪养廉。
有些人总喜欢拿香港，新加坡来比较，这是完全无视经济差距以及普通民众生活水平的做法。
人家的人均收入是2万美元以上，有这个能力也可以高薪。
而我国很多地区收入尚不到1000美圆甚至更低，况且人家的高薪养廉是建立在严格的监督体制下的，这个大陆短时间内办不到的。
在这两者都没有的情况下，空谈高薪养廉，没有任何作用还会激起民愤。
高薪可以养廉.高薪是养廉的一个条件,但非必要条件。
马斯洛的需要层次理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，当生理需求不能得到满足时便会出现腐败现象.要实现高薪养廉，必须同时具备必要条件和充分条件。
高薪是必要条件，没有高薪公务员会觉得忙死忙活的，没有积极性；而完善的监督机制是充分条件，没有监督即便有高薪也可能会贪。
也就是说，有了高薪，公务员本质上应该是“不想贪”了，但还有贪的机会；所以还要严惩贪者，让贪者一贪就会毁于一旦，让全体公务员“不能贪、不敢贪”。
而目前高薪养廉条件不具备：
第一，目前我国的经济还不是很发达，部分老百姓的生活还很贫困，提倡高薪养廉不利于密切干群关系。
第二，我国的政府总体设置还需要完善。
目前公务员队伍人员超编、队伍庞大，从人员素质、管理机制、办事效率到服务意识，都还不适于高薪养廉。
在这种情况下实行高薪养廉，就是不对等。
第三，西方国家的高薪养廉是在整个社会协调运作、监督机制完善的前提下实行的，让公务员不能贪、不敢贪、贪不了。
由于约束机制完善，任何一个人想贪时，就会考虑付出成本。
建议：
通过完善法律、政策、制度等手段预防腐败，加大对腐败分子的惩罚力度，提高腐败成本，腐败现象会在一定程序上得到控制。
但国内地区经济发展不平衡，加之公务员队伍庞大，如果要全面实行高薪养廉，会加重财政的负担，不利于国民经济的发展。
所以可以实行区域高薪养廉！
12、抑制公务员腐败问题
政府官员贪污腐败是一种危害深广的丑恶现象，其实质是公共权力的非公共运用，即政府官员运用手中的公共权力谋取私利。
因此，抑制贪污腐败的思路，就在于制约和监督权力，使之无法用来谋取私利。
对权力的制约，根据世界各国的经验，至少有三个相辅相成的手段，即以法制权、以权制权和以民制权，以法制权，就是制定严密的法律，规范权力的运作程序，控制官员的用权行为;以权制权，就是通过权力之间的相互制约实行对权力的监督和控制;以民制权，就是让社会和公民发挥制约和监督权力的作用。
这三种手段，以法制权是关键，以权制权和以民制权只有以法律的形式确定下来才是有效的。
因此，建立在法律基础上的权力运作和权力监督的制度化，是抑制政府官员贪污腐败的根本措施。
所以需要建构一套有效的制度：
一是减权简政，堵漏，改革管理制度，把权钱交换的机会减少到最低限度；二是实行公开制度;三是完善监督制度;四是配套立法，严格执法，建立健全法律制度;五是采取各种措施，使政府官员增强免疫能力，建立自我防范机制，培育强有力的自律制度。
1）从制度上堵漏是抑制政府官员贪污腐败的根本办法。
就效果而言，减权、简政也是堵漏。
堵漏的办法就是改革，即改革权力运作程序，改革管理制度，使其规范化、透明化和现代化。
而现代化管理手段的应用，虽然也有被犯罪分子利用的可能，但总的说来，在抑制贪污腐败中将会发挥越来越大的积
极作用。
2）办事公开，增加权力运作的透明度，是前述管理体制改革的重要内容，其目的和作用是便于机构监督和群众监督，以提高办事效率，促进办事公正，减少权钱交易机会，从根本上抑制政府官员的贪污腐败。
因此，为了促使政府官员廉洁从政，公正办事，必须采取有效措施实行政务活动公开化。
3）抑制政府官员贪污腐败，重在监督。
离开了监督的权力是极容易导致腐败的权力。
而监督作为抑制政府官员贪污贿赂的重要制度，有其特定的监督对象。
它所要监督的，作为权力，是权力运作过程和结果;作为组织，重点是权力部门，即领导机关、执法机关、司法机关和经济管理部门;作为人，重点是在上述机关部门任职的公务人员，本文统称为政府官员。
监督的内容，是权力部门及其工作人员是否利用公共权力谋取私利，搞贪污腐败。
特别是权力部门的重点岗位的重点环节，更是应当监督的重点。
4）抑制政府官员贪污腐败，关键要靠法制。
管理制度、公开制度、监督制度的许多内容，只有用法律形式固定下来，才是权威的，有效的，便于监督的。
法律制度的第一要件是有法可依。
法制制度的另一个要件是严格执法，做到有法必依，违法必究。
法律制度的再一个要件，就是政府官员必须依法行政。
依法行政是中国经济体制改革和政治体制改革的重要内容，市场经济就是法律经济。
5）防止官员贪污腐败的种种他律制度固然重要，但官员的自我防范机制则更为根本。
通过各种方式和途径，把防止官员贪污腐败的外在制度转化为官员自身的内控机制，是根治官员贪污腐败的重要措施。
而官员自我控制贪污腐败的内在机制，就是我们所说的自律制度。
自律是相对于他律而言的，是政府官员自觉按照道德规范、纪律和法律规定而对自己的行为进行自我评价、自我约束和自我调整的境界和能力。
每一个政府官员，应该珍惜上述各种自律形式，对照各种具体要求，进行认真的自律性的自我监督检查，以保持清醒，警钟长鸣，防微杜渐，与贪污腐败保持永久的距离。
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