企业战略管理试题库(判断题).docx
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企业战略管理试题库（判断题）
AD安德鲁斯认为：
“战略时公司为之奋斗的一些重点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”。
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BG标杆学习的核心是比较各个企业开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度。
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BP扁平型结构比高长型结构更能调动管理人员的积极性。
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BP扁平型组织结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。
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CB成本领先战略的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低。
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CG成功的低成本意味着更大的产品灵活性，更大的兼容性，更低的成本，更高的服务水平，更少的维护需求，更大的方便性和更多的特性，它能使企业以更高的价格出售产品，并通过使用户高度依赖产品的差异化特性而得到用户的忠诚。
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CG成功关键因素应被看做是市场层次的特征，是针对某个个别企业的。
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CG成果标准化是管理者只规定最终目标，不规定达到目标的具体手段、方法和途径。
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CP产品进人成熟期后，销售的增长速度下降，各企业还要保持其自身增长率就必须降价。
从而使产业内企业竞争加剧。
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CP产品开发和市场开发往往是同步或相继进行的，二者有着非常紧密地联系。
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CP产品—一市场战略是由世界著名战略家波特首先提出来的。
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CP产品与市场领域应当依据企业当前的具体产品组合与当前的市场领域来确定。
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CP产品与市场领域应当依据企业当前的具体产品组合与当前的市场领域来确定。
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CQ长期计划一般是使用历史数据来预测未来，而战略计划采取另外一些分析方法，如进行前景分析、竞争分析、竞争分析、战略组合分析及环境分析等，来确定最佳决策。
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CS从实践考察企业战略管理的演进,大致经历了三个阶段。
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CT传统企业战略与现代企业战略定义的本质区别在于：
现代概念更强调企业战略的另一方面属性，即应变性、竞争性和风险性。
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CY采用重点集中战略的企业一般规模较小，往往不能同时采用差异化和成本领先的战略。
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CY差异化与高市场占有率是不相容的，企业实施差异化有可能要放弃较高的市场占有率目标。
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CY差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
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CY差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的商品。
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CY差异化战略是在特定细分市场中满足被顾客察觉的独特性需求。
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CY差异化战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手成本，从而获得竞争优势的一种战略。
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DB大部分企业采用国际化战略时，是把在母国所开发出的具有差别化的产品转移到海外市场来创造价值。
√DD大多数东道国，尤其是发展中国家，从本国的经济、政治或其他利益出发，非常重视对合资企业的控制。
√DJ当经营单位在行业中处于厂长期阶段时，就应当注意寻找较小的细分市场以求生存。
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DL定量分析要求决策者具有良好的综合分析判断能力，能较准确地把握形势发展变化的趋势并做出相应的决策。
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DN对内部资源的分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估的过程。
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DQ当企业产品差异化程度高，市场细分化程度低时，企业应该采取差异化战略。
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DQ当企业达到一定规模时，便会使组织的管理层次保持在一定的数目上，尽可能使组织结构扁平化。
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DQ当企业的生产规模扩大可带来很大的竞争优势时，企业可采取市场开发战略。
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DQ当企业的组织形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是该企业的竞争战略。
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DQ对企业经营资源进行分析的一个常用工具是波特教授提出的SWOT模型。
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DX定性分析是对形势整体大致的估计，缺乏精确的预测结果。
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DY对于中小型企业而言，三个战略层次十分清晰，三个层次战略的制定与实施过程实际上是个管理层充分协商、密切配合的结果。
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DY对于主要竞争对手，要进行有效的信息收集和分析活动。
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ES20世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒的《竞争战略》一书出版，首开企业战略问题先河。
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ES20世纪80年代以来，有一派学者用“权变原理”来取代过分简单化的管理原则。
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FK反馈控制造成战略损失在先，战略纠偏行动在后，所以他的运用大都局限在企业经营环境较为稳定的条件下。
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FQ放弃战略的主要目标是找到坑出高于固定资产市价的买主。
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FQ分权就等于放权。
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FS分散性行业企业进行战略定位的宗旨，是取得足以获得成功的市场份额。
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FX分析型战略组织要就解决的一个关键性问题就是“稳定性。
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FX分析型组织的工程技术具有明显的“两重性”特点，即技术的灵活性和稳定性。
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FX风险性是新型行业中企业的特有特点。
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GJ国际分包合同，一般采用分校、商业代理和寄售三种形式。
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GK顾客价值矩阵由世界著名的战略管理学家福克纳和魁因首先提出。
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GL管理信息系统能给企业带来巨大的经济效益。
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GM规模经济对成本领先的作用还体现在“学习曲线”效应上。
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GY关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：
设计学派和核心能力学派。
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GZ工作责任制的目的是避免或纠正潜在的对企业易产生负面效应的行为，从而达到有效的控制。
╳HL衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是占用性、耐久性、转移性、复制性。
√HS回收期越短，资金回收速度越慢，投资风险越小。
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HX核心产品又是最终产品的重要组成部分，它构筑了企业核心竞争力的平台。
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HX核心竞争力是具有某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合。
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HX横向多元化发展战略通常以现有产品和市场为基础。
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HX横向一体化能减少上下游企业随意种植交易的不确定性。
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HX横向一体化是一种收购竞争对手的增长战略。
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HX后向一体化战略是指企业自行生产其产品脸上的下游产品。
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HY行业集中程度是行业中企业竞争的结构，它可以反映企业在行业中的地位。
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HY行业是影响企业生产经营活动最直接的外部因素，事企业赖以生存和发展的空间。
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HY行业衰退对本行业的企业产生的影响最大，主要是负面影响。
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HZ合作科研主要适合于势单利薄的中小企业，因为中小企业很难单独承担生产和研发任务。
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JD简单来说协同作用表现为：
分力之和大于个分力简单相加的结果。
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JJ间接购并时收购企业直接在证券市场上收购被购并企业的股票从而控制购并企业，购并的成本低且较易成功。
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JL建立目标体系的目的是激励员工和凝聚员工。
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JQ讲企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比，是与产业成功关键要素比较。
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JQ与其他企业合作可以防止核心竞争力的流失。
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JR进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业的反应程度。
√JR进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业的反应程度。
√JR进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业的反应程度。
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JS技术复合是指在不影响原有个别技术特征的前提下，把两种或两种以上的技术结合在一个系统里√。
JS技术复合是指在不影响原有个别技术特征的前提下，把两种或两种以上的技术结合在一个系统里。
√JS技术环境是企业宏观环境诸多影响因素中最关键、最基本的因素。
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JX绩效控制和工作责任制具有相似性，二者的出发点都是使员工的行为符合企业的预
JY经验曲线能够取得竞争优势方法的数量来反映竞争者行之有效的战略数量；他还根据竞争优势的规模和变化划分每个行业，并由此反映各战略之间获利能力的差异。
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JY经营战略着眼于企业整体中的有关事业部子公司，在很大程度上影响总体战略的实现。
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JY具有人员导向性文化的企业能够施加给员工的影响极小，因而对员工的管理较为松散，甚至有些企业会因文化与企业目标的冲突而不能长期存续。
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JZ价值观念会经常随外部环境的变化而变化，而且会引起企业经营哲学、宗旨、信念、道德、人际关系等各方面的变化。
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JZ价值链分析的重点在于价值活动分析。
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JZ价值链分析的重点在于经营资源活动分析。
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JZ价值链分析最重要的应用是揭示企业内部各环节之间的关系。
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JZ竞争战略主要类型有成本领先、差异化、一体化。
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KN卡内即学派也强调注重组织中人的作用，同时它也认为决策可达到最优目标。
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KY可用企业目标、公共关系和企业制度为计划标志来识别企业文化。
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KZ扩张战略的核心就是通过扩张，来达到企业发展和壮大的目的。
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MG每个企业都是资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的一个基础。
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MG敏感性分析法可以判断出那些可以削减成本或增加利润的领域。
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MK迈克尔·波特认为，管理思想和管理技能再不相关联的业务中分摊也可以实现范围经济。
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MK迈克尔·波特曾说：
“如果不能得到很好的事实，再好的战略也注定要失败”。
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NB内部创新不一定是最先进的创新，往往模仿者也采取这种战略。
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NB内部环境是企业生存发展的土壤，它既为企业的生产经营活动提供必要的条件，同时也对其生产经营活动起着制约的作用。
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PG评估判断一个企业的现实经营能力，首先应对企业的财务状况进行客观公共地分析。
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QD强调产品和服务的差异化并不是说企业可以忽视产品的成本，仅仅是此时主要的战略目标不是降低成本而已。
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QD确定企业宗旨往往是一个反复认识和实践的过程。
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QD确定战略方案是决策者通过对制定的几种方案进行评价与比较后，从中选择一种最佳方案的过程，L是D领导者专业知识、实际经验、领导作风和艺术的集中体现。
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QR潜在入侵者在加入到某一新领域时，可能导致原有企业因与其竞争而出现价格下跌、成本上升、利润下降的局面。
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QS清算战略的净收益不仅包括有形资产的出让价，也包括无形资产的出让价。
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QY企业的外部环境主要包括宏观环境，产业环境，微观环境。
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QY企业的战略目标应该以实现企业股东短期利益为主导。
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QY企业的主业属于正在迅速全球化的产业，企业可以选择多角化经营战略。
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QY企业分析竞争对手的防御能力主要有竞争对手可能采取的行动。
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QY企业国际化的主要标志是企业在国外市场销售产品。
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QY企业经营的领域非常成功时，企业可采取市场渗透战略，╳
QY企业可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道时，企业可采取市场开发战略。
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QY企业目标是企业使命和宗旨的具体化。
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QY企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在新竞争对手的出现、政府的支持、市场需求增长势头强劲等。
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QY企业内的弱势或增加强势，从而达到企业内外发展的协调。
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QY企业热衷于多元化发展，其出发点是为了获得规模效益。
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QY企业任务说明书以书面形式详细说明企业自身的特点，阐明企业的产品和市场的经营
QY企业如果要测定其总体投资组合，要首先选择通用矩阵。
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QY企业实施撤退战略主要是通过有计划地推出以保持企业的核心竞争能力。
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QY企业外部威胁是影响企业当前竞争地位或未来竞争地位的主要障碍。
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QY企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入新
QY企业为了抓住从像一体化的优势，可以同多个供应商签订短期的合同，通过家具供应商之间的竞争而降低成本。
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QY企业文化是维持企业战略优势的条件，企业文化应与企业战略相适应。
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QY企业销售增长带来利润，但大部分利润用于再投资，这时行业处于开发期。
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QY企业要进入一个新的领域，首先要考虑两个问题，即能否给企业带来营利及企业如何进入新的领域。
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QY企业以原始设备或核心零部件供应商的身份向竞争对手或下游企业出售其核心产品，是迅速占领市场的一种有效途径。
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QY企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。
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QY企业愿景是由核心理念和对未来的展望两部分组成。
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QY企业愿景是由核心理念和企业使命两部分组成。
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QY企业在社会领域分析的基础上，就可以确定企业应选择整个产业还是集中的某个环
QY企业在
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