什么是运营战略.docx
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什么是运营战略
运营规划是能够帮助企业实现运营战略的一种手段，它通过控制运营管理关键点起到帮助作用：
什么是运营战略：
符合和保证企业的运营使命；
运营的总体性谋划；
规定做什么、不做什么；
规定运营的成长方向和竞争对策；
指导调整企业结构和分配企业资源；
一般有成本领先和差异化两种。
什么是运营管理关键点：
能够支持达成运营战略；
能够描述、衡量运营状态；
管好这些点，就能管好运营！
故运营规划是运营战略具体实现的一种手段，确定如何落实运营战略。
从而运营规划要做好以下几项事情：
（1）确定运营战略的落实路径，即运营战略是如何实现的；
（2）根据运营战略分配资源，确保资源是用于实现战略，对战略最重要的部分投入最多的资源；
（3）还要制定检视计划，确保规划的路径是按照计划达到的，分配的资源是按照规划进行的。
此外，还要确保规划的路径、资源的分配是正确的。
那么，如何完成这几项事情呢？
如何确定运营规划的落实路径、如何分配资源、如何制定检视计划呢？
我认为要做到以下几点：
（1）运营规划前，要对企业现状有清晰的认识。
认识目前的资源消耗状况，这方面作业管理法有大量的研究。
按照梳理，基于作业整合资源。
最终得到的结果是每个流程、每个作业花费的人力、物力、原材料、厂房等资源耗费。
认识目前的企业能力，就是认识到各个指标的现状。
各个流程的指标，各个作业的指标，各个环节的指标；各类指标，如时效指标、成本指标、质量指标、服务指标的现状。
（2）开始规划前，要根据运营战略，确定年度挑战目标。
战略的实现是一个比较长的过程，如很多公司进行的三年规划、五年规划、十年规划，规划前都会有一个目标，即通过这些规划要达到一个什么结果，而这个结果就是战略。
当然这个结果是为了实现更大的目标，这个更大的目标就是原景、使命。
对于运营来说，战略常常关注的方面有成本、时效、质量、选择几个方面。
根据是否将成本放到第一位，分成两类战略：
一类是成本领先，另一类是差异化。
成本领先战略就是一切以控制成本为主，较少考虑方便、时效等指标。
如美国的西南航空就是成本领先战略，采用郊区的机场、将呼叫中心放到偏远的地方，都是为了实现成本的降低。
而郊区的机场常常是不怎么方便的。
差异化战略就是为客户提供差异化的、高价值的服务，而较少关注成本。
根据差异化的类型，常常又可以分为时效领先、质量领先、服务领先、多样化选择等细分类型战略，分别关注时效敏感、质量敏感、服务敏感以及个性化需求的客户。
根据战略，可以确定年度的工作重点，从而确定达到这个工作重点而需要的，在成本、质量、服务、时效、品种方面的目标，即设置年度的挑战目标。
这个目标的设置就是运营规划的起点。
（3）根据设置的挑战目标，结合现状，确定目标达成路径。
有目标了，有现状了，那么这两个之间会存在一定的差距。
所以首先要分析存在差距的原因，然后找到解决方案，确定如何弥补这项差距。
这样就会形成一系列的行动方案，这些行动方案要支持目标达成。
（4）分析行动方案，分配资源。
很多的行动计划，如何分配资源呢？
能支持达成年度挑战目标的行动计划会得到较多的资源分配。
当然，这时候还需要考虑风险、难易程度等因素，将行动计划进行排序。
然后就可以根据这些顺序进行资源分配了。
（5）制定检视计划。
首先要设置监测指标，这些指标能够反映挑战性目标的达成。
需要监控成本、时效、质量、服务、可选择性等方面的要求。
根据挑战目标和行动路径，设置目标值。
对于比较重大的工作内容，常常会设置专项项目。
需要对应的项目管理方面。
提到项目管理，大家都知道要仔细管理项目规划阶段，常常会检查项目方案是否可行。
也会检查项目执行阶段，确保每个里程碑是否按时完成，交付的成果是否满意。
而很少关注项目收益阶段。
但是，项目收益是评价项目是否取得成果的重要手段，所以科学的项目管理，还应该加上项目收益阶段的管理。
这样才能确保项目是有效的。
运营检视常常分为两个部分，一部分是日常检视，常常有月度检视、季度检视、半年检视、年度检视四类。
另一部分是项目管理，常常会根据项目进度，检查各个里程碑的制定情况。
至此，从梳理现状、设定目标、制定落实路径、进行资源分配，到最后的检视，完成了整个运营规划。
而检视又是梳理现状的基础，从而形成一个循环。
什么是运营战略：
符合和保证企业的运营使命；
运营的总体性谋划；
规定做什么、不做什么；
规定运营的成长方向和竞争对策；
指导调整企业结构和分配企业资源；
一般有成本领先和差异化两种。
什么是运营管理关键点：
能够支持达成运营战略；
能够描述、衡量运营状态；
管好这些点，就能管好运营！
故在做运营规划前，需要确定运营规划的关键管控点，那么如何确定运营规划的关键管控点呢？
首先需要抽象出运营的结构，如下图所示。
企业的目标是获取利润，从而企业投入资源，提供符合客户要求的服务，通过这个过程，获取利润。
从而，要达到企业利润最大化的目标，企业要做两件事情：
（1）提供的产品/服务能够满足客户的需要。
不能满足客户需要的产品，客户不会买，这样企业就没有收入，更谈不上利润了。
（2）企业要提高资源的利用效率。
企业投入资源，满足客户需要，但是，资源投入过多，会减少利润，从而在满足客户要求的情况下，尽可能少的投入资源将是企业的另一个重要目标。
以上两点就成了企业管控的关键点，企业需要管好这两个点，同时，管好了这两个点的企业，也管好了运营的大部分了。
为了科学管理，企业将引入指标考核这两个点的要求，如何设置指标，并确定他门的目标值将是企业管理的重点，下面将分别介绍如何设置这两个管控点的指标并设置目标值。
1.提供的产品/服务能够满足客户的需要
客户的需要常常从交付时间、产品价格、产品质量、购买体验四个方面表现出来，也就是我们所说的时效指标、成本指标、质量指标和满意度指标，其中成本指标与下面一类指标保持一致，故这里不讨论。
设置指标时，要考虑另外三个方面的要求，从而设置三个方面的指标，并且一定是从客户角度看，就可以了，所以这些类型的指标设置比较容易确定。
下面将讨论这些指标的目标值如何确定。
客户当然希望这些指标越高越好，如当时就可以得到产品就最好了，也就是要求零时间反应，能随客户心愿、为客户专门定制的产品/服务就好了，要求企业一对一的服务就好。
而提供一对一的服务或零时间反应都需要花费企业的大量成本，对企业来说常常是得不偿失的，故需要一个平衡。
如何平衡呢？
客户要求的绝对值达不到，那么可以达到相对值呀，企业的一般思路是致为企业认为的高价值的客户提供满意的服务，而较少管其它类型的客户。
而企业认可的高价值客户如何得到呢？
当然是与企业战略保持一致的那些客户了。
故一般分为以下几步来进行处理：
（1）确定企业的运营战略，是成本领先呢，还是提供差异化的服务，如时效差异化、质量差异化、购买体验差异化等。
（2）确定战略后，就重点关注与企业运营战略比较一致的那些高价值客户了，常常也有两种方法：
一种是绝对值方法，用客户断裂点来确定提供的时效、质量和购买体验，就是说只要满足那些高价值的客户就可以了，别的就不用太关注了。
另一种是相对值方法，提供比竞争对手更好的就可以了。
当然，由于企业资源有限，不可能任何方面都比竞争对手好，这就要根据企业战略，跟运营战略保持一致的、比竞争对手好的就可以了，其它的方面嘛，倒不需要太关注。
而最佳实践表明，卓越的企业常常是一方面领先，比其它对手多好，而其它方面也不差，也就是说我们在一方面提供卓越服务，抢占这个方面敏感的客户，而这个客户也是个综合体，不可能只关注一个方面，所以其它方面也不能太差。
通过这两个步骤，我们就可以确定各个指标的目标值了。
当然，实际使用时，不可能有全部类型的数据，这个时候，我们只要有这个思路，按照这个思路做一些简化的处理也是可以的。
2.提高资源利用的效率
在满足客户要求的前提下，就要尽可能的减少投入了。
这是一个比较复杂的过程，毕竟企业内部管理是很复杂的。
但是也不是无法则可依的，这个时候我们有几项原则：
（1）抓大放小。
就是主要抓住花费成本比较大的，而成本比较小的部分，我们则可以打包处理，不用管理的那么细致了。
（2）抓重要的，放掉不重要的。
什么是重要的呢？
当然是与企业战略一致的就是重要的，与年度工作重点一致的就是重要的。
有这两个原则，我们就知道了应该设置哪些指标了。
首先，总成本的运营率是一个总指标，从总体上衡量成本的投入。
比如成本花费代表投入，那么产出呢，当然是带来多少收入、完成多少业务量、服务多少个客户、生产多少个产品了，我在前面的文章《运营管理高层评价模型》里面已经有了比较详细论述，并给出了四类这样的指标。
接着，就确定指标管理成本耗费比较大的资源投入了。
运营，尤其是服务业的运营，人肯定是最重要的消耗了，人要发工资，表示人力成本，人有些日常费用花费，就表示日常管理费用了，人还要占据职场的位置，从而也驱动花费职场设备费用。
从而控制好了人力，常常就控制好了人力费用、日常管理费用、职场设备费用，而这些费用加起来，常常超过总运营费用的80%以上，从而控制人力的指标就显得很重要了，也就是产能指标。
产能指标衡量干完符合客户要求的这些活，是不是投入了最少的人。
最后，为了完成战略目标，或达到年度工作重点的要求，常常会有很大的项目投入，这就需要很好的项目管理，管理好项目投入。
要做项目，进行项目投入，目的是干什么呢？
别忘了企业的最终目标是获取更多的利润，所以投入项目是为了节约或挣得更多的钱，也就是说我们要管理好项目投入产出，也就是说我们既要管理好项目投入，也要管理好项目产出。
而目前的项目管理机制，仅仅管理好项目规划和项目执行，规划要合理、合适，项目执行要达成项目里程碑，在关键时点提供规划的东西，按时、按质在规划的预算下完成。
这些只管好了花钱的地方，没有管好“挣钱”的地方，也就是说要管好项目收益阶段，要明确什么时候项目开始起作用，什么时候能够收回成本，什么时候能节约或挣得多少钱，这一切多要仔细的管好。
从而，需要建立全周期的项目管理机制，也就是管好项目规划、管好项目执行、管好项目收益。
以上只是讨论了如何设置指标或管控点的问题，没有涉及到如何设置目标值的问题。
在设置目标值时，常常没有外部的比较基准，故这些指标的设置，常常从两个方面考虑：
一是要满足客户的要求，如企业要提供更低的价格，那么产品/服务的成本的最高极限就是比这个价格低了。
比价格更高的成本，企业就赚不到钱了，但是，企业为了将来更好的赚钱，可能会牺牲短期的利益，提供比成本更低的价格，这在企业内部也是常常出现的。
另一个思路是今年比去年好，这就存在一个问题，如何设置提升幅度的问题，多高的提升才是合理的呢？
没有统一的标准，并且企业各个部分的发展和提升的空间常常是不一致的，这加深了难度。
所以，确定提升幅度是一定要找好关键的点，如产能指标，整体的产能指标常常不好设置提升服务，因为受到很多因素的影响，但是，每个人单位时间的作业件数受到外界的影响因素比较少，就是一个很好的点，我们设置产能提升目标时，可以用这个点来设置。
这样，我们首先可以在全系统内部进行抽样，看看每个人单位时间的作业件数的当前值是多少，以及这些值的分布情况，这样根据这些实际值，我们就可以设置一个“掂下脚就能达到的目标”，这样设置的新目标就是比较合理的了。
综上，运营管理关键点有两种：
一种是达成客户的要求，二是提高资源的利用效率。
这两个方面也是互相影响的，也有不同的目的，根据这些目的，并考虑他们的约束，设置的指标和确定的目标值就可以比较科学、合理，也能够很好的衡量整个运营的状态了，根据这些描述的状态，也可以辅助管理人力很好的管好运营了，真正达到“管好这些点，就能管理好运营”的目的了。
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运营管理指标之运营工作量指标.
分类：
OM运营管理
运营管理指标之运营工作量指标
运营是生产出产品或服务，故工作量就是运营的根本，对于服务业尤其如此。
在服务业，作业人力是按照工作量配置的，支持协调人力是按照作业人力配置的，管理人力也主要是按照作业人力配置的，故归根到底，人力是按照工作量配置的。
而人力是运营成本的绝大部分，有些自动化程度比较低的公司，运营人力成本常常占运营总成本的50%以上，而职场费用、一些设备费用、日常运营费用也常常是人力决定的，故人力所影响的成本常常占总成本的80%以上，所以控制人力就成了服务业控制运营成本的关键。
而想管理好人力，首先就要整理好工作量，毕竟招聘这么多人是为了干完这么多活的，连要干多少活都不知道，怎么控制呢？
工作量是伴随着业务流程而生的，业务流程建立工作量的逻辑结构。
而业务动作是很多的，并且业务动作的划分粗细程度不同，常常会导致不同的结果，常常伴随着不同数量级的工作量指标数目。
如登录系统，是一个动作，对应一个工作量，输入密码，是一个动作，对应一个工作量；点击回车键是一个动作，对应一个工作量。
这样的话，一个运营系统的工作量是成千上万的。
那么在实际工作中，我们应该如何选择工作量呢？
应该确定选择哪些工作量作为运营管理的主要管理对象呢？
这就体现了我们的管理科学和艺术。
首先，选择的工作量不能太少。
太少的工作量指标反映不了整个运营系统的全部重要业务。
虽然，有时候为了体现整体运营系统的能力，必须用一个指标表示整个运营系统的工作量，这是选择的工作量指标要代表整理运营系统完成的活，或者要服务的活。
但是，这是分析，分析的是整个运营系统的能力，在管理的时候，我们常常要再向下走一层或两层，关注运营的几项核心业务，每项业务中也要关注几个点。
这样就产生了多个工作量，并且工作里量形成了一个层次结构。
首先是业务角度，运营系统有几种重要的业务，那么就有几类。
第二层是每项业务内部的关键点，这就是看我们的管理要求了，要管几个点，我们就列出几个点，具体到那个层次需要结合我们的管理要求来确定。
第二，工作量也不能太多。
虽然设置很多工作量，说明我们梳理业务时，梳理的比较细致，好像这样就很好了。
尤其是在我们国内这种粗管理的现实下，好像越管理的细致，越体现这个人更用功，如果是个年轻人干了这么一件事，说明这个年轻人很踏实，实际上是不是这样呢？
当然不是，分的太细，太关注细节，那么就看不到全貌了，就像前面所说的，在衡量整个运营系统的能力的时候，只用一个指标就可以了，衡量主要业务的能力的时候，每个业务选择一个工作量指标就可以了。
另外，管理也是有层级的，运营总经理不可能管理到系统登陆这里吧，他只会管理到几种核心业务，每项业务只要关注几个关键点就可以了。
同时，下一层的管理者，又会关注它下面的几项核心工作，每项核心工作管理几个关键点就可以了。
这就体现了管理的科学和艺术，不能太粗，也不能太细，到底该如何确定了，我觉得首先要注意管理层级，只关注该管理层级下的关键业务和关键点就可以了。
具体可以包括以下三个步骤：
确定业务分块、选择衡量指标、明确统计口径。
下面分别讨论每个步骤的关键因素。
1、确定业务分块：
角度、粒度、难易程度
根据管理层级要求确定业务分块，要注意角度、粒度、难易程度。
对于角度，看一个企业的结构，一般有两种角度，一种是组织结构，第二种是业务流程。
在确定业务分块时，这两种角度都是不可行的。
一个公司常常有多家分公司，不同分公司的组织结构一般情况下，是比较相似的，但是也常常存在一些差异。
不同分公司有不同的管理方法，或者由于规模、地域等差别，常常会有一些差异。
如果按照组织结构常常切分比较困难，并且多种多样的组织结构，与业务的管理重点常常也会有一些差别。
例如，有些部门有两类业务，这两类都是很核心的业务，这时候，我们就需要切分开。
同时，有些业务分解到不同的部门，为了考核这种能力，我们常常将他们进行合并，合起来考虑，这个时候都会带来一些困难。
完全按照业务流程，也是不很合适的，一个业务流程只代表一种业务，而常常有多种业务共用一部分人力，共用人力一来可以形成业务能力，二来也可以形成规模效应。
所以说把这部分人力切分开，也是不怎么合适的。
故我们建议采用按照业务中心（或者叫作业中心）来划分，把几个核心重要的作业中心单独拿出来，重点管理，可以避免按照组织结构和业务流程划分的缺点，同时也具有了他们的灵活性。
对于粒度，也就是划分的粗细程度。
常常认为，如果不考虑成本的话，越细越好。
划分的很细之后，往上组合是很方便的，并且也可以体现出精细化管理，但是事实上并不是这样。
划分的太细之后，常常把下级的事情都管了，而不是本身应该干的活。
所以说粒度问题应该考虑管理层级的要求，与要管理的范围和重点对应上就可以了。
对于难易程度，运营管理毕竟是一个循序渐进的过程，要考虑历史情况，逐步的进行，一年抓住一个重点，不断的努力，就会不断的创造新高。
不然的话，大幅度变动，常常会产生更高的成本，也会不利于管理的稳定。
2、选择衡量指标：
代表性、完整性、重要性
对于代表性，需要将模块作为一个整体来考虑，指标要能够代表该模块的主要工作，在定义指标的时候，要考虑模块的作用，设置的工作量指标要能够提升模块的能力。
比如，回流导致的工作量是不能计算在内的，这些回流的工作量是由于没有做好导致的，如果考虑在内会促使回流的产生，而不利于提升模块的能力。
对于完整性，没有指标能够完全衡量所有的活，只要选择能够代表模块内主线的指标就可以了。
但是该主线指标要能够比较完整的衡量模块内部作业的全过程的工作量。
对于重要性，与上面相同的道理，我们应该专注于主线，剔出分支。
在用主要指标衡量主线，并作为考虑的基准的情况下，应该设置附加指标衡量一些关键分支的能力。
这样才能一主多次进行搭配，完成核心部分的监控。
3、明确统计口径：
界定业务、界定时间、界定类型
如何才能将一个指标的口径明确，是一个看起来简单，实则比较难的事情。
常常出现的情况是，定义出来的一套指标，集团不知道具体口径，下面想当然的给出一套口径，当然使用的是另一种口径。
我认为定义的指标要跟业务结合起来，当看到一个指标，只有在不懂业务的人看不懂，而懂业务的人都能看得懂，且不会产生歧义的情况下，这个指标就定义的比较清晰了。
对于界定业务，就是要清晰的定义包括的业务范围，清晰的定义起始业务点，并清晰的定义结束的业务点。
只要懂业务的人，就知道包括哪一段业务，并且不会产生歧义。
对于界定时间，就是要清晰的定义包括的时间段，当然与业务结合的时间段，比如说统计期内，如果是月报的话，则定义哪一天到哪一天的数据。
这就要清晰的定义起点时间，清晰的定义结束时间。
在做信息系统的时候，甚至需要精确定义到秒。
对于界定类型，指明确包含的业务类型，清晰的定义包含的来源，同时清晰的定义包含的结果。
把这个模块当作一个整体的话，什么类型的输入应该计算在内，什么类型的结果应该计算在内，都应该有很明确的表示。
建立产能指标之产能指标的评价目的
企业的最终目标是实现利润最大化，也就是用最少的成本费用，带来最多的收入。
对于运营来说，就是怎么用最少的钱生产出需要的产品/服务。
当然，产品/服务是需要满足客户需要的规格，也就是价格、时效、品质和购买体验。
对于运营管理来说，尤其服务业，就是如何管理人力，用科学合理的人力配置，来完成这些工作，同时成本最低。
也就是说如何用最少的人力投入，完成这些需要完成的工作量。
而产能指标就是这种管理能力的衡量。
对于服务业来说，运营成本常常包括人力成本、职场设备成本、日常运营成本、业务费用、专项费用和其它费用，人力成本通过占比超过50%。
并且职场设备成本、日常运营成本也常常是由人力驱动的，也就是说人力越多，这两项成本越多，人力越少，这两项成本越少。
而人力成本再加上这两项成本，常常超过总运营成本的80%，故科学的设置产能指标，以管理人力就变得很重要了。
但是如何设置产能指标呢？
常常包括一下四个问题：
（1）评价目的：
产能指标是服务于哪种管理目的？
（2）建立方法：
按照什么角度建立产能指标比较合适？
（3）衡量方法：
产能指标如何衡量？
也就是如何衡量完成的工作量，如何衡量投入的人力。
（4）统计口径：
投入的人力应该用什么口径，完成的工作量应该用什么口径。
只有很好的解决这四个问题，才能很好的设置产能指标。
产能指标的评价目的
企业的最终目标的利润最大化，到运营这里，就转化为如何投入最少的运营成本生产出前线销售完成的产品/服务。
对于运营系统来说，需要生产的产品/服务，也就是工作量，是外生变量，是运营系统本身不能控制的。
也就是前线卖出产品，后线就要不断生产出来。
故对于运营管理来说，就是如何投入成本，刚好可以生产出这些产品/服务，不多也不少。
而人均成本常常是其它因素决定的，如人均工资常常是人力资源部门按照市场的工资水平决定的，人均日常运营费用也常常保持在一个水平，人均职场费用常常由当地的租赁或房产价格水平决定，故控制这些成本就是控制好人力数量。
也就是说，运营管理的工作就是如何控制投入的人力数量，刚好可以生产出这些产品/服务，不多也不少。
从而，产能指标的评价目的就是配置的人力是否刚好能生产出需要生产的产品/服务，也就是完成需要的工作量，配置的人力是否最少。
此时工作量是外生变量，可以当作是不可控制的因素，人力投入数量是可控制的因素。
运营管理水平的高低就是：
投入的人力代表的产能刚好等于需要完成的工作量，即每个月投入的人力代表的产能刚好等于这个月的产量。
当然，不可能有那么精确，不可能精确的预测需要的工作量，预测与实际总会有些偏差。
但是偏差越小，则代表运营管理能力越强。
传统观点的谬误
传统的观点认为产能是衡量单位时间完成的产品/服务件数，从字面意义理解，确实是这样。
并且，单位时间完成的产品越多，所需人力会越少，这样运营成本也越少，好像能够达到我们的目标。
但是，这只能反映作业人力的作业能力，而不是运营管理的管理能力。
每个作业人员单位时间可以完成的产品多少，在一段时间内是很难改变的。
举个很简单的例子，比如文档录入人员，每小时录入的字数，假设每小时可以录入8000字。
除非这个录入人员是新手，通过培训可以短时间内带来大幅度的提升，从没小时录入1000字上升到8000字，但是，他一旦达到没小时录入8000字之后，他就很难再提升了，可能需要1年之后，才能提升到每小时录入9000字。
所以说，用单位时间完成的产品数这个指标，只能在很长一段时间产生的变化才能有一些作用，短时期的变化，常常只是工作量的变化导致的，而工作量的变化是一个外生变量，所以说这个指标并不能反映任何问题。
故传统观点只是从字面意思得到的衡量作业能力一个不恰当的指标设置。
新产能指标的作用机理
而从运营管理的角度看，产能指标应该体现的是人力的配置能力，也就是如何配置合适的人力数量，来生产这些产品/服务。
从一个更广泛的角度看，也需要反映人力的调配能力，也就是在运营系统范围内，让所有的人不过份的加班，也不闲着，刚好干完这些活。
这个要求会影响建立产能指标的角度，需要考虑如何建立产能指标才能衡量这种调配能力。
因为在实际企业中，由于工作量波动，一条业务线的人会很闲，另外一条作业线的人会很忙。
而工作量是波动的，比较闲的业务线的人不能减少，同时需要增加忙的作业线的人力，这样就导致从企业整体看，配置了过多的人力，与产能指标的评价目的在全局上有些矛盾，这就是所说的局部优化，而全局不优。
同时，不同业务线，相似工作岗位的作业人员常常可以互相干对方的活，也就是达到互相备份的目的。
也就是上面的第二个问题“建立方法：
按照什么角度建立产能指标比较合适？
”，我在后面将专门讨论这个问题。
综上，新产能指标是衡量运营的管理能力，而不是传统的衡量运营作业能力。
并且，新的产能指标衡量的是运营的人力配置能力和人力调配能力，从而达成在整个运营系统层面最优，也就是在整个运营系统层面，用最少的人力干完需要生产的产品/服务。
关键点汇总
1、企业的目的是利润最大化，也就是用最小的成本获得最大的收入。
对应的，运营管理的目的就是如何投入最少的运营成本，完成需要生产的产品/服务。
2、对于运营系统来说，工
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