现场管理案例精益生产方面.docx
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现场管理案例精益生产方面
现场管理案例(精益生产方面)
~SPS
IE(工业工程IndustrialEngineering)起源于美国,是在泰勒科学原基础上发
展起来的一门应用性工程技术学科,强调综合地提高生产率,降低生产成本,保证产品
质量,而使系统处于最佳运行状态而获得巨大整体效益。
它是一门辅助企业经营的主流
科学,从方法工程、工作衡量、工作评价、薪酬制度以及工厂设计,一直到作业研究、
决策分析等,甚至吸收了统计方法与信息科技的发展、网络规划技术与行为科学等方面的研究和实践经验
IE的目标是改善工厂的生产管理基础结构、提高劳动生产率,使学理与实务相得益彰、保证管理效果,降低成本、改善经济效益,以工程技术为基础配合科学管理的技
巧来发现问题、解决问题、预防问题。
——它也就意味着永远有个更好的方法!
在工作当中,不断寻求更容易、更有效率、更经济而且能令心情更愉快的工作方法,就
是工业工程的精神所在。
一..SPS基本概念
SPS所强调的是要通过不断的改善活动,排除大流水分科生产方法过程中的各种不
必要的工序与流程,将有价值的生产流程连接在一起,减少浪费,并在确保品质为改善
前提下,进行简化车缝作业方法,达到提高生产力与成品的良品率。
以新的理论加实践
的生产模式提高企业的素质,创造快速供货效率与利益,持续生存成长。
SPS是采用了目视化管理、数据化管理、标准化作业、单件流作业方式、后拉式生
产、接力式生产等等,使工厂流程达到流线化的目的。
SPS是运用了符合人体工程学的现场排位布置,运用单件流的方式将有价值的流程
有效链接,并在确保品质的前提下通过不断的现场改善活动,达到计划生产、减少库存、
减少浪费、快速反应、提高效率、降低成本、管理更加明朗化。
流水线图示:
“弓”形生产线
“U”形生产线
ETNO吊挂系统,单件流水
“QRS"单件流水系统(站立式)
流线化生产与批量生产的主要差别,除了机器设备的布置方式不同之外,下面还有
最重要的几点:
1.合理化的方向
2.作业员的技能
3.在制品的流向
4.机器设备的选用
二,流线化生产条件:
1.单件流动
流线化生产的首要条件,就是采用单件流动的工作方式.挖掘出现场存在的浪费问
题,将浪费“显现化”.
2.按制程顺序布置设备
将机器设备拉拢起来,依照不同产品加工制造所需使用到的机器设备及其加工顺序
排列布置起来.
3.生产速度同步化
产品经过不同制程的设备而流动下去,直至做出成品为止,这样就必须使各个制程
的生产都保持相同的速度,此既所谓“同步化”.也就是要追求“全体效率”而不是“个别效率”.
4.多制程操作的作业
SPS的流线化生产,是采取依产品类别而设计的垂直式布置,因此人员必须是尽可能朝操作多制程的作业方式来安排,与操作同一功能的机器设备的多台作业方式是不同
的.
5.作业员的多能工化
具有操作多制程作业能力的作业员,称为多能工.在流线化生产上,作业员的“多能工”化是极为重要的.只有这样才能达到少人化的境界.
6.边走边做的走动作业
SPS的作业方法是,作业员的姿态必须符合一人多制程的作业方式的要求,即一面走动一面进行加工的“走动作业”而不是站在原地不动.所以管理者必须有充分的认
识.并能对员作耐心的解释,使其了解走动作业的目的,而且,全公司都要有一致的认识,否则是不宜成功的.
7.机器设备的小型化
机器设备要选择速度不快.但品质很稳定,故障率也底才是好的设备.
生产线布置的U行化
为了避免直线式排列的空手走回的动作浪费,就必须把投入点和取出点尽可能的靠
近,这就叫“IO”一致的原则,为了达到这个原则,将生产线的布置排成U行.所以,也称U行生产线.
SPS改善的出发点就是要能在现场中分辨出两种不同动作(凡是不赚钱的动作就
是.有了新的认识之后,一定可以发现有浪费的动作以及会产生附加价值的动作)
的所在,然后努力将浪费的动作逐步地消除掉而转变成会赚钱的动作.
三,认识七大浪费:
1.等待的浪费
等待就是闲着没事,等着下一动作的来临,这种浪费是无庸质疑的.而会造成等待的原因通常有:
作业不平衡;品质不良;缺料,待料;安排作业不当等。
2.搬运的浪费
搬运是一种无效的动作,大部分人皆会认同,但有些作业同仁在观念上,却会认为搬运是必须的动作,因为没有搬运,如何完成下一个动作.就因为如此,使很多人默许它的存在,而不去消除它.
有些人想到用传输带的方式来克服,这种方式仅能称之为花大钱,减少体力的消耗,
但对搬运本身的浪费并没有消除,反而被隐藏起来,搬运的浪费若分解开来,有包含反
置、堆积、移动、整列等动作的浪费。
通常造成搬运浪费的主要原因是:
工厂布置采用批量生产,依工作站集中的水平方
式布置所致。
缺乏SPS单件流线生产的观念。
3.库存的浪费
在存货管理中有一句名言即是:
库存是必要的恶物。
听起来是很矛盾的话,既知
道库存是不好的,可是却又认为是必要的,真是无可奈何。
然而在SPS中,却说:
库存是万恶之根源,这是SPS对浪费的见解与传统的见解最大不同的地方,也SPS能给企业很大的利益原动力。
4.动作的浪费
要达到同样作业目的,有不同的动作,哪些动作是不必要的呢?
是不是要拿上、拿下如此频繁?
有没有必要的反转动作?
有没有必要的步行动作?
弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作„„等?
如果规划的好,有很多浪费的动作皆可被消除的。
5.工序的浪费
在制造过程中,为了达到作业的目的,有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的,若是仔细的加以检讨,你将可发现,又有不少的浪费,等着你去改善。
6.不良品的浪费
产品制造过程中,任何的不良品生产,皆造成材料机器、人工等的浪费,或者必须
修补及选别都是额外的成本支出。
SPS的生产方式,能及早发掘出不良品,容易确定不良品的来源。
从而减少不良品
的产生
7.生产过多(早)的浪费
前面提到库存是万恶之根源,而制造过多或提早完成,在SPS中则被视为最大的浪费。
SPS所强调的是:
适时生产,也就是必要的东西在必要的时候,做出必要的数量,
此外都是浪费。
而所谓必要的东西和必要的时候,就是指顾客已决定要买的数量与时间。
产前准备
1》取得工艺分科表,制作车位流程图及工序级跟进。
2》制定每日生产目标,与技术员/QC同时跟进转款。
3》制定每组车工技能表及每人达成率,确定培训工作数目及工
序。
4》特种车的到位及调试跟踪。
2.工序分割(把较慢的工序分割出去)
1》参加每天早会,确定当天生产目标,确定早会有完善方案解决问题、缺席安排
及与最低效率三名员工商讨提升效率方法。
2》严格执行单件流,车位逆时针排布。
3》开款4小时内及每天测时并建立工序平衡图,找出瓶颈,进行工序平
衡
4》用目视管理现场生产平衡,品质及消除瓶颈。
5》各工序最少要在4小时内平衡及达到生产目标,方法是利用全能工及其它工人,
重新拆分问题工序或调动衣车位置。
3.方法改良
1》如全组未达到预期目标而又无生产平衡问题,要注意第一工序的时间有否达到
目标或比后工序长,并督促员工加快进度。
2》不断找寻最低产量工序,逐一提升产量,使全组产量不断增
加。
3》进行标准工时研究及动作分析,如有问题,提出意见并跟进结
果。
4》与组长分析在制品、良品率、周期时间及生产效率数据。
5》每日与其它组交流学习循环及成功改善措施。
6》协助人事部,培训组长及员工的新概念、新方法
4.持续改善(生产线平衡,找出难度工序)
1》标准作业的安定性:
人员的安定;机器的安定;品质的安定;物量的安定;管理的安定。
2》追求零不良
品质的三不政策:
不接受;不制造;不传递不良品。
3》快速转款
生产切换的型态
快速切换的四个阶段
快速切换的思想步骤
快速切换的法则