基于苏宁电器杜邦分析的发展策略研究.docx
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基于苏宁电器杜邦分析的发展策略研究
企业家天地2009年3月中旬刊
苏宁电器企业背景及竞争现状
苏宁电器成立于1990年,以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
公司的经营范围包括家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务,以及计算机软件开发、销售、系统集成、互联网信息服务、实业投资、场地租赁等。
苏宁电器目前位列中国企业500强第59位、中国民营500强第三、中国上市公司竞争力10强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位,中国商业科技100强（零售业第一位,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
2004年7月21日,苏宁电器（002024在深圳证券交易所上市,2005年8月4日,苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过,苏宁电器实现全流通。
近年来,无论是从销售总额的增长速度、客户服务水平还是综合经营绩效,国内家电企业都显示了强大的生命力,一些家电企业通过自身扩张、并购,兼并等具有了一定规模,具备了单个销售个体所不具有的竞争优势,在激烈的行业竞争中占据主导地位。
在家电零售行业,规模是赢得整体利润的至关重要的一环。
截至2008年12月底,苏宁在全国市场的门店数量总计在900家左右。
继2006年国美成功控股永乐后,连锁卖场只剩下国美和苏宁的较量,呈现双寡头竞争的态势。
苏宁电器杜邦分析
杜邦分析模型。
1920年代杜邦公司首先采用的衡量表现的标准,一直沿用至今。
在这个标准下,为带来更高的投资回报率,资产根据其账面总值,而不是账面净值来进行评估。
杜邦分析以净资产收益率为核心的财务指标,通过财务指标的内在联系,系统、综合的分析企业的盈利水平,具体很鲜明的层次结构,是典型的利用财务指标之间的关系对企业财务进行综合分析的方法。
相关指标分析。
表1:
苏宁电器杜邦分析指标
图1苏宁电器净资产收益率趋势图
图2苏宁电器净利润率趋势图
从表1以及图1中可以看出,苏宁电
器的净资产收益率是在不断升高的,增长速度很快,至2008年6月底达到33%,这主要的原因是净利润率的大幅度上升,这从图1和图2中就可以看到明显的趋势。
总资产周转率可以用来描述企业用其资产去创造收入和利润的能力。
由下面的图3可以明显地看出,苏宁电器的资本周转率发展呈上升趋势,在2006至2008年期间处于比较稳定的高资产周转率阶段,在资本盈利方面发展相对稳定。
图3苏宁电器总资产周转率趋势图
图4苏宁权益比率趋势图
权益比率的高低与企业的资产负债率
有着密切的关系,与企业的资本结构之间的差异有关。
苏宁电器的权益比率较大说明企业的负债较少,主要靠自身资产进行企业的运营。
但同时也意味着企业没有积极地利用财务杠杆作用来扩大经营规模。
下面是公司2007年底的债务结构图:
图5苏宁电器债务结构图
规模扩张的加速造成苏宁电器对资金的需求日趋强烈,而且家电零售业在激烈的价格战下已逐渐进入微利时代,仅依靠自身的收益资本很难支持其快速的规模扩张需要。
实际上企业的利润并非全部来源于销售商品,而是靠赚负利率。
图4和图5的数据表明:
苏宁极少从银行进行贷款,
其
内容摘要
财务管理,作为一种价值管理活动,自然而然地关注企业的价
值创造活动,将企业财务指标与企业经营发展进行有机结合,把视线转移到企业经营的每个环节上,为企业提供分析与决策的工具。
文章以苏宁电器的杜邦分析为基础对其进行分析研究,并据此为企业的发展提出策略建议。
基于苏宁电器杜邦分析的发展策略研究
□李玉玲
李先柏
2004
年2005年2006年2007年2008年（
6月净资产收益率0.79%3.92%15.59%27.25%33%权益比率-0.093.704.174.343.44总资产收益率-8.79%1.05%4.05%7.68%11.12%总资产周转率0.060.020.600.460.45净利润率
-4.58%
0.54%6.76%16.67%14.01%
年份指标
经营Manage
40
负债又以短期负债为主,可以推测公司新增门店的资金主要来源是供应商的资金。
综合各项指标可以看到苏宁电器的各项绩效指标基本上处于增长状态,企业整体处于增长阶段。
苏宁电器SWOT分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析,找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
其中,s代表strength（优势,w代表weakness（弱势,o代表opportunity（机会,t代表threat（威胁,其中,s、w是内部因素,o、t是外部因素。
按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项和“可能做的”（即环境的机会和威胁之间的有机组合。
盈利模式就是企业赚钱的渠道,通过怎样的模式和渠道来赚钱。
我们认为赢利模式是建立企业所处生态圈中各类主体参与价值循环的合理价值链。
对于创赛这样的比赛来说,赢利模式的功效就是让企业家和投资者一眼就可以看出来公司是做什么的以及如何赢利。
。
在盈利模式上,目前在国际市场上的大型零售商主要有三种类型:
一是产品进销差价;二是从上游供应商寻求利润,家乐福就是这种类型-向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等,业界将这种模式称为“家乐福模式”;第三是优化供应链,降低物流成本。
沃尔玛主要通过这种模式,因此业界称之为“沃尔玛模式”。
相对来说,苏宁偏向于“沃尔玛模式”。
结合苏宁电器的经营管理现状以及各项财务指标可以对企业进行SWOT分析。
表2苏宁电器SWOT分析
企业发展的策略建议
针对以上对苏宁电器的杜邦分析以及
SWOT分析,文章认为苏宁电器应该在以下
方面进行改进:
完善采购配送体系,提高公司的竞
争力。
苏宁电器的优势最突出的是价格和
服务。
为确保苏宁公司在价格上的优势,苏
宁仍应坚持集中采购的政策。
这样做的优
势是:
可以提高与供应商谈判中的竞价能
力,因为进货量大,可以获得一定的价格折
扣;同时在总部建立一套采购班子,建立专
门的配送体系,降低连锁店仓储、收货费
用;使采购成本最小化。
规范采购行为,即
通过集中采购,建立一套行之有效的规章
制度及制衡机制。
要实现这一点,一方面要
在公司过程管理上下功夫,另一方面在人
才的培养上下功夫。
在全国更多城市布点。
相对于国美的扩张战略,苏宁电器要
显得平稳,但是可以采取在增加全国各城
市的布点,对一些没有涉及的区域进行扩
张,找准空档区域,取得先占优势。
在北京
和上海等地,国美占据了大部分市场店面
份额,但是国美在很多的边缘城市还没有
进行大的扩张,苏宁电器可以依靠这个差
异,先入为主,使自己在竞争中获得优势。
因为随着人民经济水平的提高,许多边缘
城市的消费水平已经不容小视,所以提前
去国美没有涉足的城市开设店门不失为一
个明智之举。
寻找新的利润增长点,发展新的服
务品种,扩大融资渠道。
随着家电行业的竞争日趋激烈,整个
家电销售行业的利润空间也在缩小,扩大
营业网点,坚持薄利多销是维持公司稳步
发展的方法之一,但要将公司做大作强,就
要充分利用自己的优势,积累资金,多方面
发展。
只有多方面发展的公司,才能摆脱盈
利能力单一的困局,才能实现持续发展。
苏宁的快速扩张需要强大的资金支
持。
上市是苏宁公司资本运作的一个重要
部分。
2004年苏宁的成功上市为其扩张经
营募集了资金。
除上市以外,进行多元化投
资战略也是商业企业资本运作的一种方
式。
要考虑公司整个产业资源,向利润高的
行业做试探。
向品牌家电制造商定制产品。
苏宁经营家电产品已近20年,作为中
国最大的家电连锁零售企业之一,苏宁更
应该引领家电消费潮流,站在中国家电技
术发展的潮头。
家电市场上的竞争已不单
纯的是价格竞争,消费者更看重的是有更
高科技含量、更个性的创新产品。
在强调价
格的同时,应更加侧重产品的档次:
将消费
者的需求反馈给厂家,进行定制或直接生
产符合消费潮流的产品,向消费者提供更
具竞争力的产品,这才能为苏宁赢得更大
的市场,提升其竞争力。
作者简介
李玉玲（1985-,女,汉族,北京理工大学,
在读研究生,企业管理学硕士。
李先柏（1962-,男,汉族,北京理工大学,管
理与经济学院,副教授。
参考文献
[1]李彦,基于价值链的企业财务战略研究
[J],西南财经大学,2007年4月。
[2]王雷,苏宁公司发展战略研究[J],东南大
学,2005年06月。
[3]闫昕,对国美、苏宁等家电连锁企业的“类
金融”发展模式的思考[J],商场现代化,2007年
10月（上旬刊总第517期。
[4]刘宏军,苏宁凭什么冲刺行业第一,中外
管理[J],2008年3月。
[5]叶秉喜,国美vs苏宁,资本的霸气与实业
的和气[J],《招商周刊》双周刊,2006年2月27
日,总第232期。
[6]洪菊,苏宁未来核心竞争力设计[J],现代
企业教育,2007年7月,下期。
优势:
上市公司,中国第二大家电连锁店
客户服务水平高
连续三年利润稳定增长
与供应商的和谐关系
物流和信息技术较先进
经营风险小（业务分散化
机会:
国家产业政策支持
国内家电市场容量大
家电连锁业的价格和服务优势
消费者在选购时更看重商品品牌和服务
家电制造业的剧烈竞争使其更依赖销售终端劣势:
连锁扩张需要大量资金
业务的发展需要高水平人才
物流体系仍有缺陷
较多地依靠地价策略
威胁:
国内高级人才缺乏
家电连锁企业竞争加剧
规模小（与国美相比,组织化程度低
国内连锁管理技术水平还需提高
融资渠道窄
行业物流和信息基础薄
经营Manage
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