第一章 人力资源规划.docx

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第一章人力资源规划

第一章人力资源规划

第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计

1、组织结构：

是组织内部分工协作的基本形式或框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。

2、组织结构设计：

是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

它是企业总体设计的重要组成部分。

是企业管理的基本前提。

3、组织理论：

即广义的组织理论或大组织理论；从逻辑上讲，包括组织设计理论；包括组织运行的全部问题，组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都是其研究对象。

4、组织设计理论：

即狭义的组织理论或小组织理论；主要研究企业组织结构的设计；而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为影响因素来研究。

5、组织理论的发展：

1）古典组织理论：

马克思*韦伯、亨利*法约尔，以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；

2）近代组织理论：

以行为科学为理论依据；强调人的因素

3）现代组织理论：

以权变管理理论为依据；

6、组织设计理论的分类：

1）静态的组织设计理论：

主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）、规章（管理行为规范）；古典组织理论；

2）动态的组织设计理论：

是静态理论的进一步发展，增加了人的因素；在动态理论中，静态理论所研究的内容仍然占主导地位，依然是核心内容；

7、组织设计的基本原则：

1）任务与目标原则：

企业组织设计，为实现企业的战略任务和经营目标服务的。

2）专业分工和协作的原则：

在组织设计中要十分重视横向协调问题，主要措施有：

i.实行系统管理，设副总、副厂长、部长等

ii.设立一些必要的委员会及会议来实现协调；

iii.创造协调的环境，

3）有效管理幅度原则：

管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比关系；

4）集权与分权相结合的原则：

5）稳定性和适应性相结合的原则：

8、新型组织结构模型：

1）多维立体组织结构：

产品利润中心；专业成本中心；地区利润中心；

2）模拟分权组织结构：

钢铁、化学工业、电子信息、汽车制造业、材料工业等企业。

3）分公司与总公司

4）子公司与母公司

5）企业集团

i.

9、组织结构设计的程序：

1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式

i.企业环境

ii.企业规模

iii.企业战略目标

iv.信息沟通

2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；

3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；

4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；

5）根据环境的变化不断调整组织结构；

10、部门结构不同模式的选择

1）以工作和任务为中心来设计部门结构，包括：

直线制、直线职能制、矩阵结构等；适用范围小；

2）以成果为中心来设计部门结构：

包括：

事业部制、模拟分权制；

3）以关系为中心来设计部门结构：

出现在特别巨大的企业，如跨国公司；

第二单元企业组织结构变革

1、企业战略与组织结构的关系

1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段；组织结构服从战略；

2）企业发展到一定阶段，采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整：

i.增大数量战略；发展阶段；简单的结构形式；

ii.扩大地区战略；进一步发展；形成标准化、专业化，要求建立职能部门结构；

iii.纵向整合战略；行业增长阶段后期；应选择事业部制；

iv.多种经营战略；进入成熟期；采用矩阵结构或经营单位结构；

2、企业组织结构变革的程序

1）组织结构诊断

i.组织结构调查，系统反应组织结构的资料有：

1.工作岗位说明书

2.组织体系图

3.管理业务流程图：

业务流程、业务岗位、信息传递

ii.组织结构分析，包括三方面：

1.内外环境变化引起的企业经营战略和目标的变化；

2.哪些是决定企业经营的关键性职能；

3.分析各种职能的性质及类别；

iii.组织决策分析

1.决策影响的时间

2.决策对各职能的影响面

3.决策者所需具备的能力

4.决策的性质

iv.组织关系分析

2）实施结构变革

i.企业组织结构变革的征兆

1.企业经营业绩下降

2.组织结构本身病症的显露

3.员工士气低落

ii.企业组织结构变革的方式

1.改良式变革：

如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等；阻力小；

2.爆破时变革：

如企业合并；

3.计划式变革：

比较理想，

iii.排除组织结构变革的阻力

1.让员工参加组织变革饿调查、诊断和计划，是他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；

2.大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；

3.大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力；

3）企业组织结构评价：

检查、改进

3、企业组织结构整合：

是企业最常用的组织结构变革方式，是计划式变革。

1）企业结构整合的依据：

2）新建企业的结构整合；

3）现有企业的结构整合；

企业组织结构内部不协调的表现形式：

i.各部门间经常出现冲突

ii.存在过多的委员会

iii.高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者

iv.组织结构本身失去了相互协调的机能；

4）企业结构整合的过程：

i.拟定目标阶段

ii.规划阶段

iii.互动阶段

iv.控制阶段

第二节企业人力资源规划的基本程序

1、企业人力资源规划的内容：

1）狭义：

特指企业人员规划

i.人员配备计划

ii.人员补充计划

iii.人员晋升计划：

最直接的作用就是激励员工；

2）广义：

泛指各种类型的人力资源规划：

i.人员培训开发计划

ii.员工薪酬激励计划

iii.员工职业生涯规划

iv.其他计划：

包括：

劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。

2、企业人力资源规划的作用

1）满足企业总体战略发展的要求；

2）促进企业人力资源管理的开展；人员规划是企业具体的人力资源管理工作的依据，

3）协调人力资源管理的各项计划；

4）提高企业人力资源的利用效率

5）是组织和个人发展目标相一致；

3、企业人力资源规划的环境

1）外部环境：

i.经济环境

1.经济形势

2.劳动力市场的供求关系；

ii.人口环境：

社会或本地区的人口规模、劳动力队伍的数量、机构和质量等特征；

iii.科技环境：

iv.文化法律等社会因素；

2）内部环境：

i.企业的行业特征

ii.企业的发展战略

iii.企业文化

iv.企业人力资源管理系统

4、制定企业惹怒按规划的基本原则

1）确保人力资源需求的原则

2）与内外环境相适应的原则；

3）与战略目标相适应的原则；

4）保持适度流动性的原则；

5、企业人力资源规划的基本程序：

（企业人力资源规划即企业各类人员规划，它的核心部分包括：

人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作）

1）调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息；

2）根据企业或部门的实际情况确定其人与规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料；

3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节；

4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施；人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿；

5）人员规划的评价与修正；

6、各类企业人员计划的编制

1）人员配置计划

2）人员需求计划

3）人员供给计划

4）人员培训计划

5）人力资源费用计划

6）人力资源政策调整计划

7）对风险进行评估并提出对策

第三节企业人力资源的需求预测

第一单元人力资源需求预测的基本程序

1、人员预测包括需求预测和供给预测，以及二者的平衡；

2、人力资源需求预测：

是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，

3、人力资源供给预测：

是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测；人力资源的需求预测只是对企业组织内部对人力资源的需求，而人力资源供给预测则需要研究组织内部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面的因素；

4、人力资源预测与人员规划的关系

1）人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。

5、人力资源需求预测的内容

1）企业人力资源需求预测

2）企业人力资源存量与增量预测：

i.存量主要是指企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而引起的人力资源变动）；

ii.增量：

主要指，随着企业规模扩大等因素，引起的人力资源上的新的需求；

3）企业人力资源结构预测

4）企业特种人力资源预测

6、人力资源预测的作用

1）对组织方面的贡献

i.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；

ii.提高组织竞争力；

iii.人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础；

2）对人力资源管理的贡献

i.人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；

ii.有助于调动员工的积极性。

7、人力资源预测的局限性

1）环境的不确定性

2）企业内部的抵制

3）预测的代价高昂

4）知识水平的限制

8、影响人力资源需求预测的一般因素

1）顾客需求的变化（市场需求）；

2）生产需求（或企业总产值）；

3）劳动成本趋势（工资状况）；

4）劳动生产率的变化趋势；

5）追加培训的需求；

6）每个工种员工的移动情况；

7）旷工趋向（或出勤率）；出勤率高低直接影响在职人员总数量；

8）政府的方针政策的影响

9）工作小时的变化；

10）退休年龄的变化；

11）社会安全福利保障；

9、人力资源需求预测具体程序：

（包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析）

1）准备阶段

i.构建人力资源需求预测系统

ii.预测环境与影响因素分析

1.SWOT分析法（优势、劣势、机会、威胁）

2.竞争五要素分析法（波特分析法）：

对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析；

iii.岗位分类

1.企业专门技能人员的分类

a）基本生产工

b）装配试验工

c）维修操作工

d）检验工

2.辅助工企业专业技术人员的分类

a）机动平台技术人员

b）机械制造加工工艺人员

c）机械产品装配工艺人员

d）工程设计人员

e）检测计量与检验人员

f）服务型技术人员

3.企业经营管理人员的分类

a）战略管理人员

b）运营管理人员

c）市场运作人员

d）保障管理人员

e）社会化服务管理人员

iv.资料采集与初步处理

1.数据的采集

2.数据的初步处理

2）预测阶段

i.根据工作岗位的分析的结果确定职务编制和人员配置；

ii.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；

iii.将上述结论与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）

iv.根据统计得出未来人员流失状况

v.根据统计得出未来人力资源需求量

vi.综合以上情况，得出企业整体的人力资源需求预测；

3）编制人员需求计划

第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法

1、人力资源需求预测的原理：

1）惯性原理

2）相关性原理

3）相似性原理

2、对象指标：

人力资源需求预测的对象

3、依据指标：

影响需求预测的变量因素

4、人力资源需求预测的定性方法

1）经验预测法（自下而上、自上而下、两者结合）

2）描述法

3）德尔菲法：

一般分四轮进行；适合于对人力需求的长期趋势预测；

i.第一轮，提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；

ii.第二轮，简明扼要列出预测问题，交付专家讨论评价，然后由预测组织统计整理；

iii.第三轮，修改预测结果，充分考虑有关专家的意见；

iv.第四轮，进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据；

5、人力资源需求预测的定量方法

1）转换比率法：

目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，是一种适合于短期需求预测的方法；嘉定组织的劳动生产率是不变的；缺点：

a、进行评估时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长量进行精确的估计；b、这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异；

2）人员比率法

3）趋势外推法：

又称为时间顺序法，实质是根据人力资源历史的和现有的资料，水时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，从过去引申到将来，从而对人力资源的未来发展状况进行预测的目的；

4）回归分析法：

是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，是研究变量间相互关系的一种定量预测法；（线性、非线性）

5）经济计量模型法：

这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用；趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法；

6）灰色预测模型法：

本质也属于经济计量模型法，灰色过程中的数据随机性强、杂乱无章，但是有序有界；

7）生产模型法：

根据企业的产出水平和资本总额来进行预测；

8）马尔科夫分析法：

主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态。

9）定员定额分析法：

i.工作定额分析法：

工作研究是确定人力需求的最古老最有效的方法；周期长、成本高

ii.岗位定员法：

根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小确定人数的方法

iii.设备看管定额定员法：

iv.劳动效率定员法；

v.比例定员法

10）计算机模拟法；

第三单元企业人力资源的总量预测

1、影响企业人员需求的因素：

1）影响企业专门技能人员需求的参数：

企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等；

2）影响专业技术人员需求的参数：

企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、以及科技成果转让等；

3）影响经营管理人员需求的参数：

企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、以及企业其他各类人员的数量等；

2、趋势外推法利用惯性原理；

3、回归分析法是依据相关性原理；

第四节企业人力资源供给预测与供求平衡

第一单元企业人力资源供给分析

1、内部供给预测：

1）是企业人力资源供给的主要部分

2）企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给；

3）内部供给量应考虑下列因素：

i.内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）

ii.内部流动（晋升、降职、平调等）

iii.跳槽

2、外部供给预测：

1）影响企业外部劳动力供给的因素

i.地域性因素：

企业所在地人力资源调整现状；所在地对人才的吸引程度；企业薪酬福利对所在人才的吸引程度；企业本身对人才的吸引程度；

ii.人口政策及人口现状；

iii.劳动力市场发育程度

iv.社会就业意识

v.择业心理偏好

vi.严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给；

2）企业外部人力资源供给的主要渠道

i.大中专院校应届毕业生

ii.复员转业军人

iii.失业人员、流动人员，预测较困难；

iv.其他组织在职人员

3、企业人员供给预测的步骤

1）对现有人员进行盘点，了解现状；

2）分析职务调整政策及员工调整数据，统计出员工调整的比例；

3）了解各部门将来可能出现的人事调整状况；

4）汇总得出对企业内部人力资源供给量的预测；

5）分析外部供给因素，得出外部供给预测；

6）汇总内外部供给预测，得出人力资源供给预测；

4、内部供给预测的方法

1）人力资源信息库，针对不同人员，可分为两类：

i.技能清单

ii.管理才能清单

2）管理人员接替模型：

P65图例

3）马尔科夫模型：

是分析组织人员流动的典型矩阵模型

5、对提升受阻人员应采取的措施：

1）进行一对一面他，就升迁问题深入交谈；

2）鼓励其努力工作、学习，提升自身素质；

3）提供宽松的发展空间，提供更多的培训和深造机会；

4）适当扩大工作范围，承担更多责任；

5）提高薪资等级；

第二单元企业人力资源供给与需求平衡

1、企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量），是人力资源规划的目的；

2、企业人力资源供不应求时应采取的措施：

1）将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位；

2）如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划；

3）如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿意延长工作时间，则可以适当延长工作时间增加报酬，短期应急措施；

4）提高劳动生产率；

5）聘用临时工，返聘退休人员、小时工等

6）制定聘用全日制临时用工计划；

3、企业人力资源供大于求，措施

1）辞退差的员工，

2）合并和关闭臃肿的机构

3）鼓励提前退休或内退

4）提高员工整体素质，

5）加强培训工作，鼓励员工自谋职业，开办第三产业；

6）减少员工的工作时间

7）减少员工工作时间，降低工资水平

第二章招聘与配置

第一节员工素质测评标准体系的构建

1、员工素质测评的基本原理

1）个体差异原理：

（员工测评的对象是人的素质）

2）工作差异原理：

工作内容、工作全责不同

3）人岗匹配原理：

人适其事，事宜其人

i.工作要求员工素质相匹配

ii.工作报酬与员工贡献相匹配

iii.员工与员工之间相匹配

iv.岗位与岗位之间相匹配；

2、员工素质测评的类型

1）选拔性测评：

选拔优秀员工

2）开发性测评：

勘探性，了解状况

3）诊断性测评：

特点如下

i.测评内容精细、或全面

ii.结果不公开

iii.有较强的系统性

4）考核性测评，经常穿插在选拔性测评中，特点如下：

i.概括性

ii.结果要求有较高的信度和效度。

3、员工素质测评的主要原则

1）客观测评与主管测评相结合，应具体体现在测评目标体系制定、手段方法选择以及评判与解释结果的全过程中。

2）定性评价与定量评价相结合，

3）静态评价与动态评价相结合；

i.静态测评的优点是便于横向比较；

ii.心理测验、考试、问卷一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性；

iii.

4）素质测评与绩效测评相结合；

5）分项测评与综合测评相结合；

4、员工素质量化的主要形式：

1）一次量化与二次量化

2）类别量化与模糊量化；都是二次量化；

3）顺序量化、等距量化、比例量化

4）当量量化：

近似的等值技术，常常是一种主观量化形式；如对各项测评指标的纵向加权；

5、素质测评标准体系

1）素质测评标准体系的要素

i.标准：

有客观形式、主观评价、半客观半主观；

从标准表示的形式可分三类：

1.评语短句式：

如：

语言表达能力的用词准确性用：

没有用词不当的情形、偶有用词不当的情形、多次出现用词不当的情形

2.设问提示式

3.方向指示式

根据测评指标操作的方式划分:

4.测定式：

（可）直接测量或计量，如：

体力劳动强度、有效工时利用率、产品数量、产值等；

5.评定式：

劳动责任、工作难度、品德素质等

ii.标度：

对标准的外在形式划分，长产表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定，有：

量词式、等级式、数量式、定义式、综合式；

1.量词式标度：

如：

多、较多、一般、较少、少

2.等级式标度：

如：

优、良、中、差；甲、乙、丙、丁；等级数超过9，人们难以把握评判，等级数在5以内，测评效果最佳；

3.数量式标度：

以分数来揭示测评指标水平变化的刻度，有：

连续区间型、离散点标示两种；

4.定义式标度：

5.综合式标度：

iii.标记：

无独立意义，

2）测评标准体系的构成；

i.测评标准体系的横向结构

1.结构性要素：

静态

a）身体素质：

健康状况、体力状况

b）心理素质：

：

智能素质、品的素质、文化素质

2.行为环境要素：

动态，主要考察员工的实际工作表现及所处的环境条件（外部环境包括工作性质和组织背景两方面）

3.工作绩效要素，包括工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素

ii.测评标准体系的纵向结构

1.测评内容

2.测评目标：

是素质测评中直接指向的内容点；与测评内容具有相对性和转换性；测评目标的确定主要依据测评的目的与工作职位的要求。

不同的测评目的决定着有不同的测评目标，但相同的测评目的却不一定有相同的测评目标；同一测评目的依据不同的工作职位的要求可以有不同的测评目标；

3.测评指标：

是素质测评目标操作化的表现形式；

测评内容、测评目标、测评指标是测评标准体系的不同层次。

测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解；

3）测评标准体系的类型

i.效标参照性标准体系：

依据测评内容与测评目的形成，是对测评对象内涵的直接描述或诠释；与测评客体本身无关；如：

飞行员选拔标准

ii.常模参照性指标体系：

与测评客体直接相关；如：

国家公务员选拔标准

6、品德测评法：

1）FRC品德测评法；

2）问卷法

3）投射技术：

广义：

指把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术；狭义：

图形、故事游戏等；投射技术的特点

i.测评目的的隐蔽性

ii.内容的非结构性与开放性：

一般，试题的结构性越弱，限制越少，就越能引发被测评者的内心；

iii.反应的自由性

7、知识测评：

对知识量、知识结构、知识水平的测量；布鲁姆把认知目标分为六个层次：

1）记忆：

认知目标的最低层次

2）理解

3）应用

4）分析

5）综合

6）评价：

认知目标的最高层次；

我国提出了只是测评的三个层次：

记忆、理解、应用

8、能力测评：

1）一般能力测评：

即智力测验；

2）特殊能力测评：

主要包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评；

3）创造力测评：

托兰斯创造性思维测验、威廉斯创造力测验系统、吉尔福德智力机构测验；

4）学习能力测评：

如心理测验（最简单有效，具体应用形式是笔试）、面试、情境测验

9、企业员工素质测评的具体实施（步骤）

1）准备阶段：

i.收集必要的资料

ii.组织强有力的测评小组

iii.制定测评方案

1.确定被测评对象范围和测评目的；

2.设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；

3.编制或修