企业文化第二章.ppt

企业文化第二章.ppt

《企业文化第二章.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业文化第二章.ppt（48页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

企业文化第第二二章章企业文化的兴起与发展企业文化的兴起与发展第一节企业文化发展及形成背景第二节企业文化理论的形成与发展第三节企业文化在企业发展中的作用第一节第一节企业文化发展及形成背景企业文化发展及形成背景第一、日本经济的冲击第二、美国管理理论的反思与调整第三、中国企业面对市场经济的考量第四、跨国公司资本扩张的文化策略第一、日本经济的冲击第一、日本经济的冲击随着上世纪70年代的到来，日本经济迅速从一个满目疮痍的“灰姑娘”变成一个经济巨人，神话般站立在昔日的“山姆大叔”面前，在汽车业、手表业和电器等产业方面，把美国挤出亚洲市场，并以咄咄逼人之势向美国国内市场渗透。

日本经济的迅速崛起，震动美国朝野上下。

1980年，日本的国民总产值占世界第三位。

其他工业化国家都因石油危机而遭受通货膨胀的厄运，唯独完全依赖石油进口的日本，仍维持其低通货膨胀，对外贸易势头未减。

以“出口贸易”大国自居的美国，在确凿的事实面前，开始动摇，美国人被迫思考起来。

“和”凡事要经过充分酝酿和讨论，一旦形成决定，相关人员须同心同德、全力以赴。

努力谋求两个协调，即“日立集团内部”的协调和“集团与社会”之间的协调。

“诚”日立的传统是，无论对人对己都要直率，对自己的工作要全心全意。

作为全球化企业公民，日立集团各企业要把社会诚信放在第一位，以诚实的态度开展企业活动。

“开拓者精神”勇于向未知的事物挑战，不断提高开发新产品、新技术的积极性。

努力通过创新来为社会基本问题的解决发挥作用。

【日立公司【日立公司“和和”、“诚诚”以及以及“开拓者精神开拓者精神”】在大多数企业，都有不成文的规矩，即禁止内部在大多数企业，都有不成文的规矩，即禁止内部员工恋爱员工恋爱。

其实，这种做法是不合法，也不可取的。

“棒打鸳鸯”只能导致军心涣散，让员工对组织感到寒心。

获得如此“待遇”的员工即便留下，也会“身在曹营心在汉”！

日本日立公司就日立公司就内设了一个内设了一个“婚姻介绍所婚姻介绍所”，专门为职员架设的，专门为职员架设的“鹊桥鹊桥”。

日立公司人力资源站的管理人员说：

这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。

【日立公司的感恩文化】【日立公司的感恩文化】丰田很好地将西方的技术、市场法则与日本社会的自身文化结合起来。

丰田致力于在组织内部营造一种温情友爱的和美氛围，就是要让所有丰田人都把公司看做自己的家庭，是一辈子赖以生存的依靠，这样，内部的协作行为容易建立，贡献行为容易产生，团队合作行为容易产生。

丰田用了一系列相互促进相互制约的制度措施来呵护承载这一文化理念。

一方面，丰田职工的婚丧嫁娶等个人大事，都由丰田出面安排解决，打消职工的后顾之忧，丰田采用终身雇佣制，保证职工与公司共进退同发展；另一方面，丰田严格控制管理人员的私下交往，工作之外基本不允许私自进行社会联系，以避免结党营私裙带关系，还通过教父制等传帮带行为，引领员工走专业化路径，不断深化专业能力，避免偷懒等不思进取的行为。

【丰田公司的【丰田公司的“温情文化温情文化”】第二、美国管理理论的反思与调整第二、美国管理理论的反思与调整美国对自己管理思想的反思与调整可以分为三个阶段：

第一阶段是美国企业界、经济理论界认识觉醒的阶段。

第二阶段是美、日管理比较研究和深入学习日本管理的阶段。

第三阶段是深刻反思的阶段。

3M公司企业使命公司企业使命成为最具创意的企业，并在所服务的市场里成为成为最具创意的企业，并在所服务的市场里成为倍受推崇的供应商。

倍受推崇的供应商。

从1902至今，这一目标始终如一。

我们听取客户的意见，了解他们的需求，提供解决方案。

我们的品牌向顾客承诺我们售出的每件产品皆具有3M质量、服务和价值的保证。

我们承诺本公司不辜负您的信任，以创新优质的产品和服务使您生活得更轻松、更美好。

这是3M不变的使命。

在100多年的历史中，3M公司先后开发了6万多种产品，1921年发明了世界第一块防水研磨砂纸，从而开创研磨工业的新时代，1939年发明了世界上第一块交通反光标识，还发明了世界第一盘录音磁带，美国宇航员阿姆斯特朗踏上月球用的合成橡胶鞋底也出自3M.第三、中国企业面对市场经济的考量第三、中国企业面对市场经济的考量根据市场供需关系变化对企业的冲击，市场经济所引发的中国企业对管理文化理论的考虑和思量，可以分为三个时期：

第一个时期是企业文化建设的兴奋期（80年代初1995年），突出的特点是企业文化仿佛是一只筐，企业的一切都往里边装。

第二个时期是企业文化建设的冷却期（19962001年），这一阶段突出的特点是，企业的生命力依靠市场而不是市长。

第三个时期是企业文化建设的理性期（2002），这一段突出的特点是企业面对国际化、市场化不断提升核心竞争力，注重和谐企业建设，突出以人为本。

充满活力的海尔文化充满活力的海尔文化

（一）海尔的精神内核

（一）海尔的精神内核1.坚持“敬业报国，追求卓越”的企业价值目标2.遵循“真诚到永远”的社会服务宗旨3.发扬“海纳百川”的精神，广泛吸收各种人才和现代现金管理理念充满活力的海尔文化充满活力的海尔文化

（二）海尔的思维模式

（二）海尔的思维模式1.以中华民族的传统思维智慧为根基2.营造积极向上的人文气氛3.遵循“知行合一，行之唯难”的思维定式充满活力的海尔文化充满活力的海尔文化（三）海尔的行为准则（三）海尔的行为准则1.海尔集团的工作作风2.坚持做到“以变制变，变中求胜”3.不断推进企业创新四、跨国公司资本扩张的文化策略四、跨国公司资本扩张的文化策略80年代末至90年代初，各国产业结构调整，中国市场开放，使外商纷纷将劳动密集型产业向中国东南沿海转移，利用我国丰富的劳动力资源生产外销产品。

从1994年起，许多大型跨国公司纷纷在中国投资长期项目，建立生产基地，并开始大力推行本土化战略争取市场份额。

在世界500强的跨国公司中，目前在中国大陆投资的有近400余家。

经济全球化下，跨国公司的资本扩张策略一般分三步走：

第一步：

跨国兼并重组或新建独资企业。

第二步：

文化整合。

文化整合是跨国企业在异国生存和发展的关键，文化整合首先又是以承认民族文化和企业文化差异为前提。

第三步：

本土化。

主要原因是客服文化差异和降低人工成本。

依托地缘优势和文化的共融性，借助着中国开放的呐喊声势，市场嗅觉灵敏的日本电器企业都不约而同地选择了登陆中国市场。

然而，被盲目的武士道精神所烘托的日系核心企业文化，却宠坏了日本电器商们。

他们傲慢的姿态，不仅让虔诚的中国消费者大受伤害，也让自己蒙羞汗颜。

“请相信我的话。

”日本柯尼卡美能达株式会社（以下简称“柯美”）负责环保事务的官员裴元虎（日籍）反复强调这6个字。

而他面对的，却是中国市场日渐浓重的信任危机。

相比欧美、韩国的锐意进取，日本企业在中国DC市场上可谓麻烦不断，尼康电池危机、索尼CCD质量事件、产品招回公告【企业文化让日本电器陷入泥潭企业文化让日本电器陷入泥潭】尼康电池危机尼康电池危机新华社电国家质检总局2014年6月3日通报，尼康映像仪器销售（中国）有限公司决定自即日起，召回2005年6月至10月期间在中国大陆地区销售的尼康数码单镜反光照相机D50、D70、D70s、D100使用的锂离子充电电池ENEL3，数量为9725件。

一系列“丑闻”之后，日本家电企业的声誉一落千丈。

无奈之下，柯美于2006年初宣布退出照相机业务。

随后，堂堂百年老店又公开声明：

从2006年3月31日以后，柯美不承担因此引起的任何责任和损失。

中国市场的合作者被打了个措手不及。

而更让中国加盟店群体气愤的是，柯美在处理善后事宜上极尽所能地拖延：

模糊善后处理的时间；合同条款只有口头承诺；“加盟”与“合作”的文字游戏这个时候，拖延所带来的损失可都是加盟店主们的血本。

无奈之下，一位店主大声痛斥道：

“你们毫无诚信可言！

”http:

/企业文化理论的形成与发展企业文化理论的形成与发展企业文化理论是当代管理理论的新发展。

它是在科学管理理论发展的基础上，经过行为管理理论和现代管理理论的发展，改革创新而提出来的。

企业文化作为一种新的管理理论，它的发展经历了以下几个阶段。

一、古典管理理论与泰勒的探索（19世纪末到20世纪初）泰勒：

主要观点：

（一）培育第一流的工人

（二）确定合理的日工作量（三）实行标准化工作法（四）实行计件工资制（五）分离计划职能与执行职能二、人际关系学说与行为科学理论梅奥1、员工是社会人，不只是单纯的经济人2、企业中存在“非正式组织”3、满足工人社会欲望和提高工人士气是提高生产效率的关键马斯洛五层次需要理论第一层：

生理的需要第二层：

安全的需要第三层：

感情和归属需要第四层：

地位和受人尊敬的需要第五层：

自我实现的需要道格拉斯麦格雷戈（人性假设理论创始人）1、X理论

（1）以利润为出发点来考虑对人、财、物等各种生产要素的运用。

（2）对员工进行积极的干预，控制并纠正其不适当的行为，使之符合组织的需要。

（3）如果管理当局不进行这种积极的干预，人们对企业组织的需要便可能采取消极的、甚至对抗的态度。

（4）一般人的本性是懒惰的、他总是尽可能少工作，并且缺乏进取心，不愿承担责任，情愿受人领导，对组织的需要漠不关心。

2、Y理论

（1）人并非生性懒惰，要求工作是人的本能。

（2）人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度，他们之所以会如此，是由于他们在组织内的经历和遭遇所造成的。

（3）一般人在适当的鼓励下，不但能接受而且追求担负责任，逃避责任并非是人的天性，而是经验的结果。

（4）外来的控制的惩罚，并不是促使人位们为实现组织目标而努力的唯一办法。

人的追求是满足欲望的需要，与组织需要没有矛盾，只要管理适当，人们就会把个目标与组织目标统一起来。

（5）在适当的条件下，人们不但能接受，而且能主动承担责任。

（6）企业管理的基本任务是，安排好作业条件和方法，使人们的智慧潜能充分发挥出来，为实现组织的目标和个人目标而努力。

三、现代管理理论的“丛林”美国管理学家雷恩说得好：

“管理思想中的时代从来不会在某一年份截然地开始和结束。

相反的，存在着旋律的重叠，各种主题在大调、小调的各种调式的变换中演奏出来”。

第二次世界大战后，直到20世纪80年代初，是西方现代管理理论蓬勃发展的时期。

这些理论和学派，在历史渊源和理论内容上互相影响和联系，形成盘根错节的一片理论的丛林。

1961年，美国管理学者孔茨出版了管理理论的丛林一文，呼吁“采取步骤来清理管理理论的丛林”，摸索穿越“丛林”的路径。

孔茨把它们划分为六个主要学派，过后，又增至11个学派，被称为现代管理理论的丛林。

分别是：

经验主义管理学派，人际关系学派、组织行为学派、社会系统学派、管理科学学派、权变理论学派。

决策理论学派、系统管理理论学派、经验主义学派、经理角色学派、经营管理学派。

四、企业文化理论的形成P33企业文化理论产生于上个世纪企业文化理论产生于上个世纪8080年代初期。

它的形年代初期。

它的形成是以下列几部著作的诞生为其标志。

这几部著作，被成是以下列几部著作的诞生为其标志。

这几部著作，被誉为企业文化管理革命的誉为企业文化管理革命的“四重奏四重奏”。

第一重奏：

日本企业管理艺术第二重奏：

z理论-美国企业界怎样迎接日本的挑战第三重奏：

企业文化-企业生存的习俗和礼仪第四重奏：

美国企业精神和追求卓越五、当代管理思想：

学习型组织、企业再造和六西格玛理论人们常常提出一个问题：

作为企业文化管理发祥地的日本，为什么进入20世纪90年代后，企业似乎失去了过去的活力，经济也很快进入了休眠状态？

相比之下，美国企业跟随美国经济一起，从80年代末一直到90年代，却进入了快速发展时期。

（一）学习型组织的出现1、缺乏创新是日本企业管理停滞不前的原因2、学习型组织的核心是创造日本企业的管理和组织方式滞留于80年代的企业文化阶段，而美国的管理和组织方式则是通过创建学习型组织，不断为组织企业文化输入创新的活力。

正如彼得?

圣吉所说，什么是学习型组织？

如果用两个字回答，就是“创造”，如果用四个字回答就是“持续创造”。

（二）企业再造理论该理论强调企业为了能够适应新的世界竞争环境，必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。

（三）六“西格玛”理