房地产企业年度经营目标完成情况总结评议.docx
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房地产企业年度经营目标完成情况总结评议
房地产企业年度经营目标完成情况总结评议
房地产企业年度经营目标完成情况总结评议
XX控股公司202*年度经营与管理目标完成情况评议
一、经营目标：
全年确保实现销售收入xx亿元，力争实现xx亿元。
（离目标差距较大。
）1、xx项目：
1）工程建设：
全年完成xx6,3000工程施工，确保xxxx年12月10日前竣工验收及移交物业（完成精装修）；（车库已完工待验收，预计完成精装修时间为xxxx年下半年。
）
2）销售指标：
上半年实现销售额xxxxxx万元，销售回款xxxxxx万元（回款率100%），
营销费用控制在销售额2.5%以内。
（未完成销售回款任务。
）
2、xxxx项目：
1）工程建设：
全年完成B区63,000工程施工，确保xxx年11月30日前完成B区一期34,300房屋竣工验收及物业移交；（该项工作未能按计划完成，B区一期34300预计xxxx年1月28日向业主交楼。
）
2）销售指标：
全年实现销售额xxxxx万元，销售回款xxxxx万元（回款率70%），
营销费用控制在销售额5.5%以内。
（未完成销售回款任务。
）
3、xxxxx地项目：
1）工程建设：
确保春节前签订设计合同，3月初完成总规初步方案，3月底前完
成总规修编，4月份总规报规划局，一期开工面积50,000；（总规修编9月份完成，因该区域容积率政府还未确定，致修编后的总规还未报批，工程未开工。
）
2）销售指标：
全年实现销售额15,000万元，销售回款10,500万元（回款率70%），
营销费用控制在销售额5.5%以内。
（销售工作还未进行。
该项工
作未完成。
）4、xxxxx地项目：
1）完成工地维护工作，防止农民耕种，确保围墙内土地的完整，争取合理利用土地；（xx所已搬迁到xx地，围墙已修建完毕，土地处于安全状态。
该项工作
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基本完成。
）
2）完成项目前期定位、规划设计招投标、设计单位筛选，6月底前明确总体规划概念方案并上报规划局，争取年底前完成审批。
（该项工作现处于设计单位筛选阶段，计划工作未完成。
）5、xxxx项目：
1）12月底前完成xxxx亩土地遗留问题的清理，并完成已有土地证范围围墙和施工便道的建设；（该项工作现处于土地清表阶段，已有土地证范围围墙和施工便道的建设未还进行。
）
2）6月底完成项目市场调查、方案策划、政府立项等前期准备工作；（该项工作仍在进行中。
）
3）跟进xxx整体规划，争取12月底前将总体规划概念方案上报规划局。
（该项工作在跟进中，12月底前将总体规划概念方案上报规划局无法按计划完成。
）6、xxxx项目：
1）8月底前完成土地过户和出让金返还；（8月份已完成土地过户，出让金返还报告已送市政府。
）
2）6月底前成项目概念性规划设计；（该项工作未进行。
）3）6月底前确定项目开发进度。
（已确定xx年项目不开发。
）7、xx物业公司：
全年完成经营收入xxx万元，实现零的突破，确保收支平衡，略有盈余。
xx花园和xxxx两个小区物业管理费收缴率达到75%。
（经营收入现已超过xxx万元，物业管理费收缴率可以达到76%，两项指标已完成。
）
二、财务管理目标：
1、管理费用：
1）、全年行政、人力管理费用支出预算为万元。
其中：
控股公司（总部）万元；xxx万元。
（年初制订的行政、人力管理费用预算未获公司批准，实际费用财务还未结算。
）
2）xx物业全年预算经营成本费用控制在xxx万元以内。
（预计全年预算经
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营成本费用可以控制在xxx万元以内。
）2、工程费用：
1）单位工程成本控制：
xxxB区工程综合成本造价控制在2,400元/平方米，单体建安成本造价控制在1,482元/平方米（测算基准以202*年11月信息价格为准）。
（因工程工期延误，部分房屋基础处理方式改变，该项指标现无法得出准确数值。
）2）总体工程成本控制：
①xxxx土建成本（不含装修和室外工程）xxxx万元；（因设计图纸变动较大，该项指标已变动。
）
②xx项目全年工程成本支出预算为xxxxx万元。
（因工程计划已大幅变动，该项指标已无对比意义。
）3、营销费用：
全年营销费用控制在xxxx万元以内。
其中：
xx营销费用控制在xxx万元以内；xx营销费用控制在xxxx万元以内.（未突破预算。
）三、内部管理目标：
1、战略规划：
上半年研究并完成《控股公司202*--202*年战略发展规划及实施纲要》的制订，以确定控股公司未来五年的发展方向和发展目标，明确提出202*--202*年3年发展计划。
（该项工作完成书面草案，未最终确定下发文件。
）2、品牌建设：
本年度以品牌提升和创新为目标，继续加大企业品牌建设和维护力度，不断完善和创新公司客户关系管理模式，持续增强企业品牌影响力，强化企业核心竞争力。
（该项工作在推进中。
）3、人力资源与行政管理：
1）合理优化和配置人力资源，通过内部培养、储备和招聘等方式满足公司对各类人才的需求，保持员工队伍稳定，确保全年人员流失率控制在20%以内；（该项工作完成不理想，急需岗位人才质量不高，无法充分满足公司需要，员工流动率超过20%。
）
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2）加强员工培训和团队建设力度，进一步树立团队协作精神和补位意识，加强员工企业文化认同感，增强组织纪律性和廉洁责任意识，不断提高员工敬业爱岗的力度；（培训不到位，该项工作推进不力。
）
3）推行新的项目奖励机制，完善绩效管理和监督体系，强化绩效管理工作，切实提升公司的执行力和工作效率，提高员工工作的积极性；（新的项目奖励机制未推行，绩效管理工作形式大于实质。
）
4）加强公司计划管理体系建设，建立规范的层级计划管理模式，继续完善二级公司管控模式；（基本建立了公司、部门二级计划管理体系，但计划落实的结果很不理想，公司层级的年度计划变动太大，基本落空。
）
5）继续加强和完善各项行政管理工作，尤其要加强行政费用支出、会议管理、后勤服务（食堂、车队）和档案管理等方面工作的提高，为公司多项目运作提供保障、做好服务。
（常规工作基本能满足工作需要，但还有很大改进空间，细节抓得还不理想。
）4、财务管理：
1）建立并完善以项目为单位的项目开发利润、项目预算管理机制；（未系统开展此项工作。
）
2）建立项目工程成本预算执行分析，及时反映工程成本趋势，为成本控制提供决策；（未系统开展此项工作。
）
3）以提升效率为财务年度主题管理，切实提高财务人员工作效率，在确保坚持原则的基础上处理好工作的灵活性，全面提升财务人员整体素质。
（效果不明显。
）
5、工程招标、成本合约管理
1）加强执行工程招投标管理流程机制，规范工程合同履约评价，建立项目开发合作供方考评体系和履约评价体系；（评价工作未系统展开。
）
2）全面推广并实行公司开发业务类标准化合同范本的使用，提高工作效率；（该项工作已完成。
）
3）严格执行工程预、结算编审分开制度，严格控制造价精度；（基本执行工程预、
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结算编审分开制度，但造价精度控制尚不理想。
）
4）建立并实行项目目标成本管理和项目目标成本考评体系管理。
（该项工作未开展。
）
6、工程技术管理：
1）完善工程建设标准技术规范，建立产品质量控制管理机制并加强监督；（该项工作有一定推进，质量控制手册文稿已完成，质量监督有较大程度加强。
）2）严格执行工程施工管理流程，加强工程施工现场管理，确保工程质量、工期、成
本和施工安全；（该项工作后半年比前半年有所提高和加强。
）
3）建立健全工程合同质保期内工程维修信息库及报批报建政府职能部门工作流程信
息库。
（未系统开展此项工作。
）
XX投资控股有限公司二一一年一月十二日
目标责任人（签字）：
董事长审批（签字）：
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扩展阅读：
某国有房地产公司年度工作总结
攻坚克难实现业务大突破专业经营谱写ＸＸ新篇章
ＸＸ公司202*年工作总结及202*年工作计划
202*年是ＸＸ公司的“项目攻坚”年，在集团公司的领导和各部门大力支持下，公司突出房地产开发主营业务，着力抓好工程建设，全体员工上下一心，迎难而上，一步一个脚印，扎扎实实、专业运作，在楼盘销售及资金回笼、拓展新项目、处理历史项目、规范内部管理等方面取得全面突破，从而实现了各项经营指标的超额完成以及公司开发经营的新格局，为公司持续发展奠定了基础，创造了公司新的“五年规划”的良好开局。
第一部分202*年工作总结
一、经营指标完成情况（见下表）
单位：
万元
1
项目营业收入营业成本管理费用财务费用利润总额净利润202*年预算202*年实际完成202*实际完成率
二、主要工作完成情况
（一）以物业销售和利润中心为经营主线，超额完成经营指标。
年初，集团公司下达给公司的主要经营指标为营业收入2亿元、净利润1000万元，最终公司实现营业收入2.2亿元，净利润1300万元，超额完成经营指标，ＸＸ项目的成功销售和资金回笼至关重要。
在销售方面，公司各项准备工作做在前面，落实到位，经过市场研判，果断在202*年3月份楼价高企、国家准备对房地产调控前加快推出ＸＸ项目限价房，实施自主销售，对销售的所有环节精心布局、细致安排，包括销售中心布、样板房建设、现场报名、资料审核、公开摇号、现场发售各方面的专业组织。
最终历时一个多月，ＸＸ项目创下了17:
1
2
的广州市限价房申购比例之最，396套房屋在4月18日公开发售，实现“日光盘”。
同时在销售全过程做到“公平、公开、公正”，社会反响良好，政府满意、百姓满意，实现“零投诉”。
在回款方面，下半年面临国家宏观调控、资金面紧张、信贷形势严峻的不利情况，而ＸＸ项目60%属于个人按揭，销售资金按期回笼不容乐观。
公司想方设法、创造条件，只争朝夕、责任到人，全力跟进银行、公积金管理中心的报批、放款工作，短短5个月时间，到10月份ＸＸ项目销售回款已完成99%，实现营业收入1.8亿元，攻克了最后一道难关。
同时，公司抓住楼市阶段性上涨的有利时机，对小北路、雅致花园、ＸＸ四期的存量物业实施了销售，实现营业收入202*万元，也为完成今年的经营指标作出了重要的贡献。
（二）工程进度、成本、质量、安全全程控制，在建项目顺利推进。
一年来，公司严格按照“两不两无”（不超工期、不超预算、无质量事故、无安全事故）的要求，强化工程管理措施、科学组织施工和现场管理，形成了认真务实、责任分明、流程清晰、操作规范的管理风格，积累了相当的技术经验，取得明显效果，在建的ＸＸ项目、国税楼项目按时、按质、按预算顺利推进。
一方面，为确保工程进度，公司年初编制项目实施计划，与目标责任书挂钩，相关部门及单位按节点计划推进，加强
3
过程监督管理，加大工程管理人员现场巡查力度，及时解决现场问题。
今年8月份国税楼、ＸＸ项目主体工程均顺利通过验收，目前，国税楼、ＸＸ项目主体工程装修均已基本完工，进入外电、绿化、道路等配套工程施工阶段，可按计划竣工交付使用。
同时，公司严格执行《现场签证管理办法》和《设计变更管理办法》。
做到每一个工程项目的增减变化都实事求是、有依有据，从施工方、设计方、监理方以及业主方都做好专业的论证和完整的记录。
目前在建项目工程进度已过大半，预计国税楼工程造价将可控制在预算范围内，ＸＸ项目的漏项、变更量可控制在工程造价10%的正常值范围内。
（三）创造性开展工作，落实新项目，保持公司发展后劲。
线坑村改造项目和腾创改造项目作为公司的新业务储备和发展后劲所在，是公司今年全力以赴、重点跟进的项目，在集团公司领导的带领下，公司经过一年的努力，勇于开拓、创新思维，坚持不懈、专业运作，两个项目已得到基本落实。
1、线坑村改造项目。
公司已与村集体签订《改造合作开发协议》和《征地协议》，村民《改造安补偿协议》签约率达到99%，完全具备了改造的条件。
目前进入项目用地（KXC-P4-4地块）公开招拍挂程序，公司已落实了改造项目的投资合作方，做好充分准备，将共同参与公开竞拍土地，取得项目用地。
该项目规模达到40万平方米建筑面积，属于大型房地产开发项目，并结合旧村改造，对公司而言，既
4
是巨大的挑战，也是业务再上一个新台阶的机遇，未来几年将为公司带来良好的效益。
2、腾创改造项目。
腾创旧厂改造方案按照“三旧”改造的程序上报，11月份经区、市“三旧办”审核批准，12月取得批文，并赶在202*年1月新的基准地价出台前确定按旧标准补交地价，集团公司将少支出1亿多元费用，在办理补缴土地出让金手续后，可最终落实腾创项目用地。
通过“三旧”改造的方式，使腾创地块从工业用地合规合法地转化成商业用地，土地大幅升值。
该项目规模约10万平方米建筑面积，属于商业地产项目，对公司也是一个全新的地产开发领域，通过专业运作成功，将可为集团公司带来长期、稳定的收入。
（四）妥善处理、减少损失，解决历史遗留问题1、实现股东双赢，解决丰裕项目难题。
通过超额完成文昌广场存量商铺和车位销售收入，并按照互惠互利、友好协商的原则对项目工程结算、利息、会所等历史问题进行谈判，取得了令双方满意的结果，为我方挽回了约1800万元损失，项目结算具备了条件，可实现报表利润200余万元，丰裕项目历史遗留问题得到了圆满解决。
2、N12地块拆迁安大部分完成，有望达到结案条件。
（1）水荫路安点工作：
加强与法院及合作方沟通，配合天河区法院于7月初收回水荫四横路65号之一违建物业，同时对该楼其它违建部分进行处理及完善手续，完成该
5
项工作后可办理公房移交。
（2）同德围拆迁：
同德围有关首、二层公建配套定位确认已入案规划局及市房管局拆迁办，目前正在补充拆迁安情况及办理规划手续，定位工作争取明年上半年完成。
（五）强化内部建设，提升管理水平
1、质量管理体系建设：
自下半年起推行ISO认证，搭建公司质量管理体系，推进公司内部管理标准化、规范化，并在实施过程中逐步改进、完善。
2、安全管理：
实施《在建工地项目安全评价检查标准化管理办法》，使安全生产检查逐渐常态化。
3、目标管理：
与各部门签订《工作目标管理责任书》，明确各部门的目标任务和奖惩措施，将工作责任到人。
4、薪酬及绩效管理：
通过试行202*年薪酬管理办法，将薪酬与绩效挂钩，提高部门经理对员工平时工作表现的考核权重，激励员工提高日常工作积极性，注重工作成效。
5、企业文化建设：
公司通过党团活动、创办《ＸＸ简讯》、举行员工生日会、制作公司新网站等形式，积极营造团结向上、和谐发展的企业氛围。
第二部分202*年工作计划
一、总体工作思路
在集团公司的统一部署下，以ＸＸ公司202*-202*年战
6
略发展规划为指引，稳步构建房地产自主开发、投资服务、项目合作协同发展的业务模式。
以ＸＸ项目商业销售为利润点，创造良好的经济效益，积极推进线坑村改造及腾创“三旧改造”项目，完成ＸＸ项目、国税楼工程竣工验收及交楼工作，实现公司在经营开发、工程建设的大提升，为打造广州东部地区具有较高知名度、较好品牌效益的专业房地产公司奠定基础。
二、经营指标
实现销售收入1.2亿元，净利润1300万元。
三、202*年的主要工作任务和措施
（一）抓紧完成ＸＸ项目商业销售
首先，公司将继续采取自主销售的模式，对比ＸＸ五期的代理销售模式和收费标准，可节省代理费用1000多万元。
其次，上半年要调剂资金，按有关规定偿还“开发贷”，办理好预售手续，实施商业销售，年底前实现资金回笼，保证经营指标的完成。
（二）保证在建项目竣工验收及交付使用。
国税楼、ＸＸ项目建设项目要坚持在施工安全、工期进度节点计划、成本预算控制、质量管理规范等几方面严格把关，按计划竣工验收及交付使用，国税楼项目计划在202*年3月份完成，ＸＸ项目项目计划在202*年7-8月完成，要做好交楼的前期策划和专业组织工作，实现业主收楼“零投诉”。
（三）积极推进新开发项目。
7
1、线坑村改造项目：
202*年年初要取得项目用地，落实好改造资金，尽快实施村庄动迁，《改造安补偿协议》签约率要达到100%，真正做到群众满意、政府放心。
同时做好开工建设的各项前期工作，争取下半年开工建设，实现三年内村民回迁安的目标。
2、腾创改造项目：
改造方案已通过广州市“三旧”办审批，取得项目用地，将继续深化项目前期策划及招商工作，研究运营和融资模式，按照集团公司的统一部署实施开发。
（四）处理好历史遗留问题，规避风险、盘活资产。
1、ＸＸ五期项目：
对施工单位报送的工程结算资料实事求是、依规依法的审核、结算，202*年完成工程结算工作，并对施工单位延误工期进行索赔，为公司挽回损失。
2、ＸＸ项目：
协调项目合作方，积极联系国土部门，盘活公司在该地块的“沉淀资产”。
3、ＸＸ项目：
与合作方协商谈判，协调税务部门，共同依规依法处理项目结算涉及的税务问题，202*年完成项目结算。
4ＸＸ地块拆迁项目：
想方设法，以最低的代价完成拆迁安结案，认真研判和积极应对项目潜亏对公司的影响，与合作方进行谈判，规避经营风险，争取将潜亏降到最低。
（五）提升管理品质，树立企业文化，铸造精英团队。
202*年，公司将进入“管理年”，按照经营项目的专业化要求，进一步深化各项管理工作，完善内控制度和质量管
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理体系，树立“ＸＸ”企业文化品牌，培养房地产专业人才队伍，提高企业的核心竞争力。
1、进一步强化预算和目标管理，并将预算指标分解到各部门，让经营活动围绕预算执行，做到年初有预算、年中有跟进、年末有考核。
2、通过建立ISO质量管理体系，实现公司内部管理标准化、制度化、规范化，明晰工作流程和程序，让员工适应新的管理模式，提高工作成效。
3、完善员工绩效考核和激励机制，重点从完成工作目标和经济指标着手，科学合理地使用人才，加强员工队伍执行力。
同时，通过外部吸纳、内部培养等方式，让精英从实际工作中脱颖而出，并注意加强员工职业规划及专业技能培训，为公司长远发展储备资源。
4、进一步贯彻落实安全管理工作，坚持“三级”监管和动态巡检、评定制度，提高安全管理水平，安全生产工作常抓不懈。
5、加强学习型、专业型、实干型的团队建设，提高素质，优化结构，改进作风，增强团结，创造条件充分发挥职工的聪明才智和想象力，发挥集体智慧和团队精神，提升团队的整体战斗力。
6、导入“团结、奋进、和谐、发展”的企业文化理念，营造ＸＸ大家庭、企业与人共长的氛围，增强员工的归属感和价值体现，继续加强和改进公司党建工作，发挥党支部的
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战斗堡垒作用，真正融入到公司管理工作中，为提升公司管理水平，增强企业核心竞争力创造良好的条件。
公司202*年取的成绩来之不易，既离不开集团公司的正确领导和全力支持，也离不开ＸＸ团队的精诚协作和辛勤付出。
同时我们还要清醒地认识到，目前公司只是处于趋势向好，但是仍面对项目有限、底子薄弱、资金缺乏等诸多困难，还需积累、历练，不得有丝毫的懈怠。
我们将认真总结工作中的经验和不足，通过加强项目开发、工程建设、内部管理推动专业化运营，实现公司业务的持续增长，藉此不断扩大公司在广州东部的知名度和影响力，谱写五年发展规划的新篇章。
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