如何进行品牌诊断doc.docx

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如何进行品牌诊断

企业文化中心 | 2010-11-16 | 仁和集团网

开始正文讲述之前，先对品牌与消费者的关系做个简短说明：

1、品牌是建立在与消费者的关系基础之上的；

2、品牌资产或品牌价值在很大程度上体现在消费者心目中；

3、塑造强势品牌的过程是一个不断强化和深化品牌与消费者关系的过程。

当明确了品牌与消费者的关系之后，下面看是进一步的进行讲述：

在以市场为导向的经济活动中，我们经常需要做如下事情：

建立品牌、提升品牌、重新定位等等，这样的话，我们就必须深入准确地了解消费者的想法，我们要知道消费者心目中的品牌是怎样的？

这个了解的过程，就是品牌诊断的过程。

   所谓“品牌诊断”，就指用专业的手段、方法和运作到测试传播对象（消费者）对品牌的认知状况。

   可见，品牌诊断是针对特定的对象和时间而言的，就像一个人检查身体，是一种经常性的监测活动，在需要时应连续经常地进行。

在这一点上，品牌诊断与品牌识别是不同的。

长期的追踪调查所获得的信息有助于建立起品牌档案。

在有的公司中这种追踪工作又单独称为“品牌追踪。

   作为品牌管理的一个重要方面，品牌诊断在国际上不断开发和研究了各种操作方法，尤其国际性广告公司和市场研究公司在为客户（品牌）的服务中，这类方法和工具的研究受到重视，一些新的专用的软件不断问世。

   通常采用消费者座谈会、访谈或问卷、实验测试等方式来进行品牌诊断。

由于核心是了解消费者对品牌的想法、感觉和认知，因此，心理分析和心理学的研究占有突出的地位。

   一些实际运作中用的方法简述如下：

1、词语联想。

•提到XX品牌时，你最先相到的三个形容词是什么？

•为什么会是这三个形容词？

（探索消费者认知的来源）

2、心理投射。

•请闭上眼睛，想象你就是XX品牌。

你会有何种感觉？

何种情绪？

•请选择颜色和画笔划出你的XX品牌的感觉。

3、拟人化：

探索品牌个性。

•如果XX品牌是一个人，试描述其特征：

性别、年龄、衣着外貌、性格、嗜好、生活习性、喜怒衰乐、社交......

•你会与他交朋友吗？

4、隐喻及类比：

探索品牌形象及个性。

•如果XX品牌是动物，它会哪一种动物？

•如果XX品牌是汽车，它会哪一种汽车？

•如果XX品牌是银行，它会哪一家银行？

•如果XX品牌是城市，它会哪一个城市？

•如果XX品牌是布料，它会哪一种布料？

5、拼图及填空：

探索品牌联想。

•快速翻阅各种杂志图片资料，请指出（撕下）与XX品牌有关的图片。

•填空完成对XX品牌的描述。

6、属性区分。

将同类产品的各种品牌排列在一起，请消费者按自己的体验及标准加以分组，并给予解释。

从中发现消费者眼中的品牌差异点是什么，与竞争品牌的差异性大小等。

7、访谈及讨论。

•为何选择XX品牌？

•如果向朋友介绍XX品牌，你会怎样说？

•你觉得XX品牌是哪些人用的？

•当你听到XX品牌的名字，你首先想到的是什么

8、品牌定位图。

 运用统计分析和量化研究，明确品牌的定位及竞争优势。

企业如何进行品牌管理

企业文化中心 | 2010-10-18 | 仁和集团网

品牌管理宣言

品牌管理，是企业的未来，任何企业都应该放在第一位。

品牌管理，着眼在外，为着看得远；着手在内，为得走得顺。

品牌管理，是一个系统的过程，其本质在于“认知”而非“事实”；其验证不是华丽的模式，而是出色的执行；其唯一权威就是成就企业的辉煌。

品牌管理根源

现在绝大多数企业都面临着一个共同的课题：

怎样打造品牌并维护品牌的强势地位？

！

这是一个品牌管理的过程。

这好比农夫怎样让青苹果变“红”起来，并且保持“红”的本色。

但是，变“红”并不一定要把青苹果长成红苹果。

归纳世界上所有成功品牌，相似地遵循着一个简单的道理——在顾客的心智中主导一个品类。

品类宛如一池水，在水里游来游去的鱼便是品牌。

如果鱼一直不能长大，抑或出现缺氧“休克”的状态，通常这池水出现了问题，说明鱼不适合在这种水里生长，需要重新寻找适合的水源。

同样，要让品牌变“红”起来，必须寻找适合的品类，然后让品牌主导品类成长，这样才能长久地维护品牌的强势地位。

品牌管理概念

1、品牌VS品类

品牌是什么？

品类是什么？

一年之计在于春，一天之计在于晨。

良好的开始是成功的一半。

在商战开始之前，有必要去理解品牌与品类之间的关系，以便更好地掌握品类创新的秘密。

品牌是品牌，品类是品类。

品牌是属于企业的，品类是属于消费者的。

品牌是企业生产产品的标签，品类是消费者购买行为的标签。

品牌是企业在工商局里注册的商标，品类是品牌在消费者心智里注册的商标。

品类是水，品牌是舟，水能载舟，也能覆舟。

商战中，最不能忽略品牌，品牌的背后最不能忽略的就是品类。

这里梁小平所指的品类，不同于工厂里所说，工厂里的品类是根据产品属性来划分的，含有一定技术性界定的标准。

另外，也不同于平常超市货架上摆放规划的品类。

这里所指的品类是基于消费者的心智，根源于认知中的优势资源。

王老吉创新性开发出“预防上火的饮料”的新品类，是基于中国人千百年来对凉茶具有“清热解毒祛湿”的认知，凉茶属于国家级认知的优势资源，王老吉这个品牌才红红火火起来的。

品类储存消费者的心智之中，唯一关键在于如何建立起认知中的优势资源。

在消费者的心智里挖掘上，不要小看人的脑袋小如瓜子，但这里是最深奥、最不可估量的源泉。

只要打得够准，挖得够深，那么这口源泉就会为品牌源源不断地提供甘甜的泉水。

这是任何其中打造品牌的人，所意想不到的，又是情理之中的。

所以，在打造品牌的时候，千万别忘记品牌背后的品类，它才是重中之重。

一个品牌对应着一个品类。

如果说一种水可以养一种鱼的话，那么品类就是水，而品牌就是鱼。

如果鱼死了，通常是水的问题，证明这种鱼不适合在这种水里生长。

品牌需要健康的成长，必须找到适合成长的品类。

2、品类内核VS品类外延

日常生活之中，吃花生时候，都需要剥开花生外壳，才能吃到里面的花生仁。

品类内核类似于需要吃的花生仁，而品类外延就是剥开的花生壳。

一个完美无缺的花生，是由花生仁和花生壳构成的。

品类也如此。

品类内核是品类创新成功的关键所在。

离品类内核越近的创新，越容易达成消费者的认知。

在食用油里面，有豆油、花生油、菜籽油、玉米油、葵花籽油、茶油、橄榄油、芝麻油、胡麻油、棕榈油、核桃油等品类，为什么花生油品类的品牌销售额最大呢？

这得益于鲁花第一个推广花生油，造成花生油的品类内核与消费者认知最近。

直到现在，无论其它品类的油采取什么推广策略，在食用油队列里，花生油这个品类中的品牌领先的地位是不会改变的。

何况，花生油本来就是中国一个古老的食用油，已经在民间建立了牢固的认知优势。

鲁花的工作只不过是推波助澜而已了。

品类外延决定了品类大小。

品类外延越广，品牌成长力量更强大。

早在十多年前，露露已经开创了杏仁露的品类，并且成为品类的领导品牌。

但是，杏仁露这个品类外延有点小，不能支持到露露扩大市场份额，导致露露品牌一直处于徘徊阶段。

即便现在露露扩大使用场合，也无法脱离品类外延的限制。

自然界讲究成双成对的，世界是由男人与女人构成的。

品类也是由品类内核与品类外延构成的，品类内核与品类外延宛如双翼，唯有如此，品牌才能比翼双飞。

3、品类认知VS品类需求

大多数企业都倾向于看那些期望看见的东西，抑或需要看到实际性的东西，这就是眼见为实的思维逻辑。

可是，赢得商战的秘诀，不在于实际上期望看到的或者已经看到什么，而是品类认知与品类需求上的。

更重要的是品类认知是首先的，品类需求是其次的。

在达成品类认知之后，品类需求便会自然激发出来。

这就是许多企业今天刚刚了解到市场上什么可以满足消费者的需求，纷纷生产同样的产品跟进结果惨遭滑铁卢的困惑。

最明显的就是王老吉成功激发了消费者喝凉茶饮料这一需求时，众多凉茶企业便匆匆忙忙跟进推出更多的凉茶饮料试图满足需求，自然讨好消费者都没有中用。

这一跟进的队伍，包括白云山、邓老、和其正、顺牌、念慈庵•润、上清饮、万吉乐、广东凉茶、廿二四味、潘高寿、夏桑菊等新老凉茶品牌，组合在一起可以构成一个加强连，可惜至今没有某个品牌可以在王老吉身上分一点羹。

现实是残酷的，消费者只知道凉茶饮料是王老吉的好，这就是王老吉避开先避开消费者喝凉茶的需求，先利用“预防上火的饮料”的品类快速去达成消费者心智的认知，在这个基础之上再去激发与满足了消费者存在的需求。

唯有如此，消费者的需求才变得可以触摸起来。

品类认知是达成消费者初始购买的。

品类需求是激发消费者源源不断购买的。

品类认知与品类需求应该是一致的，这样心力协调，品牌成长才能得心应手。

4、品类的领导品牌VS品类的后进品牌

在每个品类上，都有一个领导品牌，还有其它后进的品牌。

领导品牌具有天生的优势。

这个优势是消费者赋予的。

例如这个领导品牌口味不那么好，但消费者都会说这个口味好，是正宗的。

这和现在市场上王老吉凉茶让我们喝下去总感觉甜一样，如果以凉茶的标准去衡量，王老吉这种口味肯定不好。

由于王老吉属于品类的领导品牌，具有领导品牌天生的优势，所以消费者认为王老吉这种偏甜的口味就是好的，正宗的。

领导品牌这种天生的优势造成了后进品牌的困扰，因为这些后进品牌无论产品多么出色，消费者也不会认同是最好的。

即使消费者知道了，可能反而会问一句：

“既然你产品那么好，为什么你不能成为领导品牌！

”后进品牌打造品牌过程中的误区就会出现了。

许多后进品牌总是认为自己的产品是最好的，还很冷静地从嘴里冒出一句：

“我产品是最好的，笑到最后的非我莫属。

”事实上，后进品牌通常在追求更好的产品的路途上夭折了！

可惜惋惜之心只能藏在人们的心里，而商战却是无情的。

做为后进品牌，一定要明白自己的地位，自己没有领导品牌的天生优势。

但是，从品类的角度出发，会发现在消费者的心智里，有两种认知上的优势资源。

一种认知上的优势资源已经属于领导品牌，另一种认知上的优势资源或许属于众多后进品牌中的其中一员。

后进品牌的目标就是抓住另一种认知上的优势资源。

可乐之战最能说明品类上两种认知。

百事可乐做为众多可乐中的后进品牌，面对可口可乐这个领导品牌的强势，曾经三次请求可口可乐收购，结果三次都无情地被可口可乐拒绝了。

百事可乐痛心疾首，决心与可口可乐决战死战，但是通过什么好产品啊，其它营销活动手段啊，都无法动摇到品类这个领导品牌的一根毫毛。

最后，百事可乐终于从品类上找到了挑战可口可乐这个领导品牌的秘诀——那就是开发“新一代的可乐”。

实际上，百事可乐并没有真正从产品上去开发一款新可乐，而是从品类上进行了区隔，把品类中的两种认知优势资源界定出来：

一种认知优势资源是可口可乐属于正宗的可乐，认知上有传统的，老年人喝的可乐；另一种认知优势资源是百事可乐属于新一代的可乐，认知上有年青的，年青人喝的可乐；当然，不想自己老的老年人同样可以喝的可乐。

实现了你可口可乐是红色，那么我百事可乐就是青色，你红色再耀眼，也不能遮掩我青色。

因为我们虽然来自于颜色的阵营，但是色调也是独特的。

再谈到现在众多凉茶品牌，他们都困惑在王老吉的谜宫里而失去了方向。

相对于王老吉这个领导品牌来说，这些众多凉茶品牌自然成为后进品牌。

做为后进品牌，首先要明白自己在品类中的位置。

如果这一点没有明确的话，不管这些凉茶品牌采用什么样的战略与战术，在王老吉这个领导品牌的面前会永远抬不起头的。

王老吉这个领导品牌的强势，是反映在品类上的。

作为领导品牌王老吉也有其存在的弱点，因为它不能同时占据品类中两种认知上优势资源。

王老吉领导品牌占据剩下的优势资源，自然成为后进凉茶品牌进攻的重点。

后进凉茶品牌一定要抓住王老吉这个领导品牌强势中的弱点，这个弱点是品类中领导品类所独有的，同时也是不可避免的，如果要避免需要付出更大的代价。

这就是后进凉茶品牌进攻的重点所在。

但是，在后进品牌进攻领导品牌成功后，一定要保持自己的独特性，不要轻易改变自己的进攻重点。

一旦放弃进攻重点，以为自己强大了，可以做领导品牌做的事情了，那么我们就逐渐开始滑落为品类中的一名无名小卒。

当然，假如后进品牌不想在领导品牌占领的品类成长，那么可以去开发一个新品类。

开发一个新品类价值在于原来的品类，一定要基于原来的品类来开发一个新品类。

这便是品牌管理的核心秘密！

助销——深化市场管控

企业文化中心 | 2010-04-07 | 育龙网

　　宝洁、强生、联合利华、高露洁等跨国公司，不约而同地运用助销理念开发管理市场，必定有其中的道理。

　　宝洁、强生、联合利华、高露洁等跨国公司，不约而同地运用助销理念开发管理市场，必定有其中的道理。

　　为达到终端网络覆盖、实现销售增长之目的，消费品类公司通过投入（由厂方售货员管理控制的）人、财、物等各类资源，全面系统地支持经销商销售，此为助销。

　　助销,首先是销售支援,但不是提供由经销商自主支配的支援。

助销是由厂方人员管理控制下的系统支援。

　　助销,是一种销售管理体系,但它不是以管理内部职员为目的,而是以管理经销商、管理零售终端为目的的销售管理体系。

　　助销,是一种完善客户服务、强化市场开发管理的渠道运作理念。

助销理念,在跨国消费品类公司的中国市场渠道运作过程中，广为采用。

宝洁模式——助销理念成功典范

　　宝洁公司——世界日化、洗涤行业巨头,其在中国的成功有目共睹。

除了产品品质一流、科研实力强大、管理体系完善、人员素质较高等优势外,大多数营销界人士认为,巨额广告投入是宝洁成功的关键因素。

的确,作为全世界最大的广告主,宝洁公司也自认为这是公司成功的法宝之一。

但是,许多外企营销人士认为,宝洁广告致胜并无奥秘可言,只要有资本实力,谁都可以大规模投放广告。

真正令外企营销人士佩服的,是宝洁公司作为“秘密武器"的在助销理念指导下的渠道运作综合管理体系。

　　“经销商即办事处"是宝洁公司的一句口号,但这不是一句普通的口号,它是宝洁公司助销理念通俗化、形象化的理解。

它意味着,宝洁公司的一切市场销售、管理工作均以经销商为中心

;一切终端铺货、陈列等工作,必须借助经销商的力量。

它更意味着,宝洁公司视经销商为密切合作伙伴的同时,更视之为公司的下属销售机构,终端市场实际上掌握在宝洁公司手中。

　　全面支持、管理、指导并控制经销商。

此为宝洁公司助销理念的核心。

　　宝洁公司每开发一个新城市市场,原则上只找一家经销商（大城市一般2~3家）,派驻一位厂方代表。

该厂方代表办公场所就设在经销商营业处,肩负全面开发管理该区域市场的任务,其核心职责是管理经销商及经销商下属销售队伍。

宝洁公司要求经销商组建宝洁产品专营小组,由厂方代表负责该小组的日常管理。

专营小组构成一般十人以上,具体又可分为针对大中型零售店、批发市场、深度分销三个销售小组。

每个销售人员在给定的目标区域、目标客户范围内,运用“路线访销法"开展订货、收款、陈列、POP张贴等系列销售活动。

为了提高专营小组的工作效率,一方面宝洁公司不定期派专业销售培训师前来培训,具体内容涉及公司理念、产品特点、谈判技巧等各个方面,进行宝洁“洗脑式”培训;另一方面,厂方代表必须协同专营小组成员拜访客户,不断进行实地指导与培训。

同时,为了确保厂方代表对专营小组成员的全面控制管理，专营小组成员的工资、奖金、甚至差旅费、电话费等全部由宝洁公司负责发放。

厂方代表依据销售人员业绩，以及协同拜访和市场抽查结果，确定小组成员的奖金额定。

宝洁还要求经销商配备专职文员以及专职仓库人员，工资、奖金亦由宝洁公司承担。

总之，通过组建宝洁产品专营小组，宝洁公司基本掌控了终端网络。

　　为了改善卖场陈列，一方面，宝洁公司要求小组成员通过良好客情，免费争取到产品的最佳陈列位、最多陈列面；另一方面，宝洁公司有专项陈列费、买位费、及进场费提供给各大卖场，以确保在大卖场的最佳陈列。

　　在经销商专营小组管理和大卖场陈列费用支持的背后,是宝洁公司各管理部门之间严谨的分工合作。

宝洁公司八大核心管理部门中,就有销售部、市场部、市场研究部、人力资源部四个部门与经销商终端联络密切相关。

特别是市场部,是宝洁公司营销的灵魂，各种渠道推广方案的制定,各种陈列费、促销费的分配均由该部门负责。

在助销理念指导下,制定经销商支援、渠道奖励、陈列奖励等各项政策，是宝洁公司市场部的重要职责。

简单地讲,由市场部制定各项市场政策，厂方代表通过全面控制经销商下属宝洁产品专营队伍,高效执行各种销售方案,以实现最大网络覆盖、最佳销售陈列,即为宝洁的助销模式。

　　其实,不单是宝洁,许多著名消费品公司如联合利华、强生、金佰利、高露洁、雀巢、旺旺、大大、金日等,都在运用助销理念开发管理终端市场,并且也都取得了的成功。

助销理念下的市场运作特征

（一）派驻厂方代表,全面负责区域市场内市场拓展与管理事务。

无论是新开发的市场,还是较成熟的市场,至少派驻一位厂方代表（职务为城市经理或地区主管）是跨国公司开发管理市场的前提条件。

大公司开发市场讲究稳打稳扎,层层推进,特别注意终端网络的组建和控制。

开发市场事务繁多,从经销商谈判、销售小组管理、客户订单回款、价格协调控制,到促销活动安排、卖场陈列买位、新产品上市铺点等等,这些都需要厂方代表长驻当地,及时处理,以实现公司对终端网络的控制。

无法想象,如果厂方代表匆匆忙忙穿梭于各个经销商之间,到底还能有多少精力帮助经销商开发管理市场,这样的公司终端管理控制离精耕细作仍然遥远。

笔者曾调查过国内某大公司百余名销售人员的出差天数,平均不到半年,去掉路上及休息日,真正在市场上的时间少于一百天!

相反,运用助销理念的公司,对派驻人员要求极严。

厂方代表除了回公司汇报工作、休假外,一年中90%的时间必须在所辖市场上。

某大公司就明确规定:

外派人员一个月只能回居住地一次。

（二）组建经销商下属销售队伍或理货队伍。

派驻厂方代表固然重要,组建销售理货队伍更为重要。

跨国公司开发区域市场一般通过组建两种队伍支持经销商销售。

一种是组建经销商下属的专营小组（或品牌小组）,小组人员职责是全面承担专项产品的订货、收款、陈列等事项。

根据合作协议,专营小组的工资、奖金、办公费用、差旅费等,厂商双方按一定比例分担。

多数情况下,厂方承担专营小组的奖金,工资由经销商支付,办公费、差旅费则由依据销售额提取的经营费用中开支。

总之,厂家一个原则是,以尽可能少的费用,达到由厂方代表全面管理控制专营小组的目的。

宝洁公司专营小组所有人员的工资、奖金、差旅费等经营费用,全由公司承担,是个极端的例子,费用固然巨大,但保证了厂方代表对专营小组成员百分之百的控制。

　　另一种形式是组建办事处理货队伍。

与宝洁的“经销商即办事处"助销模式不同,旺旺、大大、顶新、金日等食品保键品公司,厂方派驻代表一般通过组建办事处及理货队伍来支持经销商销售。

办事处除日常行政文书及与各经销商协调联络外,最重要的职责是管理理货队伍。

食品、保健品行业厂家一般不设地区总经销,理货队伍主要职责,是协助各区域内的经销商进行铺货、补货、陈列及POP广告张贴等工作。

　　组建专营小组或理货队伍的意义在于,从基层组织结构和人力资源上保证厂家在助销理念指导下开发管理市场,确保对零售终端及批发市场的控制。

没有这些真正与终端接触的一线队伍,所谓市场控制、扩大覆盖、精耕细作,均是纸上谈兵。

　　（三）提供专业销售培训。

跨国公司特别注重销售人员的培训,宝洁、强生、联合利华、高露洁等公司内专门设有销售培训部。

培训部一方面培训厂方代表,更多的精力花在培训专营及理货队伍上。

笔者曾参加过一次销售培训,关于“如何演示销售议案”就占去一天的时间,而像''如何建立自信心"之类的话题,则可能占用三至四天的培训课时。

另外,销售培训的内容还有“新产品上市"、“谈判技巧”、“销售异议处理"等等。

这些大公司认为,经过“洗脑式”的培训,可训练出一支高度敬业、高度专业的销售队伍。

　　（四）提供进场费、陈列费等系列支持。

开发市场组建网络,光有人员及培训还不够,还必须由公司提供产品进场费等各种“枪支弹药”。

近年来,中国零售业态变化迅速,各种超市、量贩店快速崛起。

根据国际惯例,由于卖场空间陈列资源有限,新产品进场需收取进场费,需要特别陈列及指定位置的,还需要陈列费、买位费。

这些费用少则几百,多则数千上万元,经销商是不可能承担的。

若没有这些费用的支持,经销商就很可能放弃这些大网点的铺货。

在助销理念指导下的跨国公司都有专项费用,用于产品的进场、陈列、买位。

　　但反观国内的一些大公司,各项销售费用中，根本无进场费、陈列费一项。

这些公司的管理者根本没有陈列买位的概念。

有一家产值数十亿,广告费数亿元的大公司,数年来一直无法启动上海市场,其中一项重要原因在于:

系列产品没有铺进联华、华联、农工商这样年总销售额超过五十亿元的连锁超市。

因为公司无法提供数万元进场费,公司无这种先例?

!

而与此同时,该公司数百万元的空中电视广告正源源不断扔向大上海。

　　转换观念,树立助销意识,列出专项超市进场、陈列、买位费,注重大卖场的陈列销售,应引起国内许多迅速成长的企业的重视。

当然,这些费用的运用必须掌握在厂方代表手中。

　　（五）公司设市场部（企划部、营销中心）全面保障助销理念的实施。

市场部是企业营销的大脑,其常规职责除媒介广告、促销安排外,助销人员派驻、销售培训、费用支持等,都需要市场部来计划决定。

许多跨国公司专设有客户经理、渠道经理、品牌经理、市场推广经理,目的之一在于通过这些各有专长的经理人员,做出助销的各项决策,构成专业组织体系的保障。

　　（六）公司提供各类实物赠品支持销售。

公司与经销商在协议中规定,赠品所有权归公司,由厂方代表全权负责。

其目的在于确保厂方对赠品的全面控制,真正用在鼓励客户进货、联络感情、争取零售人员推荐以及消费者促销等方面。

虽然国内一些消费品公司也常常提供各种赠品给经销商,但这仅仅是普通的销售支援,经销商有权自由处理这些赠品,赠品可能被变卖或被滥发，达不到厂方所希望的目的。

此外,为深度开发市场,化解经销商难以承担的送货上门的运费成本,为经销商配备产品专用送货车（所有权归厂方）也是必要措施。

　　综上所述,很明显,助销理念下的销售,不再是个人孤军奋战,而是团队协同作战,不仅仅有利于提高业绩,更利于销售综合管理体系的完善。

助销理念运用的本质意义

　　运用助销理念开发管理市场,扩大覆盖,增加销量,立竿见影,这仅是其表层意义,本质意义在于其取常规经销制及直营体系之精要:

（一）最大限度控制零售终端。

通过运用助销理念,在厂家代表、专营队伍人员的努力和厂方各项支持下,厂方控制市场的无形之手,直接伸到了零售终端。

（二）最大限度管理控制经销商,确保厂家各项市场及销售政策的高效实施。

通过组建由厂方代表控制的专营理货队伍,零售终端控制在厂方手中。

经销商实际上已被“架空",“底气明显不足”从而有效避免了潜在的冲突。

因而,对于许多厂家普遍抱怨的“经销商利润太高、市场价格混乱,产品覆盖率太低"等问题,运用助销理念的企业就不大会碰到。

　　（三）最大限度利用了经销商的人员、资金及网络,节约厂家经营成本,加快市场开发的步伐,达到与直营相媲美的效果。

由于厂方派驻代表的不断沟通,加上专营（或理货）小组的全面配合,经销商在其经销品种中不可能不重视该项产品的销售。

自然,其各种财力、人力资源可以被厂家最大限度地加以利用。

　　（四）与经销商结成伙伴关系,化交易营销为伙伴营销。

厂家运用助销理念开发市场,经销商可以节约销售成本,与厂家既分工又合作,共同开发管理市场。

厂商双方着眼于长期发展、整体利益,从而达到一种高度的默契。

实务操作中的注意问题

（一）助销理念适用性问题。

　　并不是所有厂家均适用助销理念,比如生产资料行业、高科技行业、耐用消费品行业,就不宜采用。

概括地说,具备以下两