薪酬管理案例分析 3900字.docx

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薪酬管理案例分析3900字

三一文库（XX）

〔薪酬管理案例分析3900字〕

　　案例1A公司是一家成立不久的装饰设计公司，主要业务是面向商场、酒店以及房地产开发商，以大项目为主，定位较高，目标是在xx年内做到全国同行业排行前5名。

20xx年，公司的业务非常饱和，但到年底却发现全年利润只有11%，而且年初公司承诺员工的提成及奖金还尚未扣除。

　　老板非常震惊，认为是目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工。

于是提出20xx年度要改革薪酬制度。

对设计人员一律实行低底薪、高提成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。

要求每个设计人员每个月至少要完成15万元的项目，底薪一律为1500元（目前为3000-6000元），不能完成者降职为设计助理，底薪为800元；同时实行自动淘汰机制。

　　请回答下列问题:

（1）企业产生问题的原因有可能是哪些方面?

（2）该企业采取的新制度会带来什么问题?

　　（3）您对该企业的薪酬制度设计的建议?

　　【评分标准】

（1）为什么在业务饱和的情况下，公司的利润只有11%？

原因可能有三：

一是预算工作不到位；二是对过程没有进行合理的成本控制；三是设计项目接了很多，但没有重视回款。

这主要是财务管理不到位、职责划分不明确造成的。

（2）为了改变现状，老板想实施设计人员低底薪高提成的薪酬管理办法，但这个办法在实施过程中也会带来问题：

　　A.对设计师的职责定位问题。

设计师是主要的技术劳动者和价值创造者，设计师的主要职责就是出色地完成设计项目。

但老板现在提出的每月15万元的项目指标，就要求设计师不仅能够做项目，还要能够谈项目，并保证项目的回款。

这样的话，设计师其实就多了两项工作职责：

拉活和要钱。

而一般情况下，销售与设计分属两个职能序列，相应地对能力与专业的要求也不同。

因此两者的薪酬构成和绩效考核目标都应该不同。

但现在该公司所要采取的策略，将模糊两者的界限，这样做势必会增加管理的难度。

　　B.薪酬问题。

将设计人员的底薪从3000-6000元降到1500元，幅度非常大，势必会引发设计师的不满和抵触情绪，很有可能会出现消极怠工甚至人才流失的严重后果。

　　C.绩效管理问题。

老板设定的考核指标———每月完成15万元的项目，考核结果直接与设计师的升降、提成挂钩。

但以月度为考核周期，设计师的升降频繁，缺乏稳定性，同样增加了管理的难度，同时，也给员工心理造成较大压力。

　　（3）对该企业薪酬设计的建议为

　　针对A公司而言，公司的一个战略目标是争取在同行中名列前茅。

根据这样的战略规划，A公司的人力资源战略应当是对外能够吸引到优秀人才，对内能够保留、激励优秀人才，并推行向对公司战略实现发挥重要作用的岗位实施倾斜的薪酬战略。

　　根据A公司的具体情况与市场整体水平，建议如下：

　　A给设计师设定合理的固定薪酬。

固定薪酬属于基本收入，而基本收入是一个岗位对公司相对价值的现金体现，它不与员工的表现直接有关，而是员工目前生活质量的基本保证。

A公司将设计师的底薪从3000-6000元下降到1500元，这样大幅的下调将直接影响到设计师目前的生活状态，继而影响其工作状态。

因此，建议先对设计师进行能力级别评估。

根据设计师的学历、专业背景、经验和创造力、想像力、品味等影响设计水平的素质，评出设计师专业序列：

设计助理、设计师、高级设计师、资深设计师、首席设计师等，以此序列为基础，设计固定薪酬的不同区间。

　　当然，基本薪酬的水平还要参照该行业劳动力市场的水平，为了对外具有竞争力，A公司可以根据目前设计师的素质和今后发展对设计师的要求，将基本收入水平定位在市场的中位以上。

　　B.设计师底薪与提成。

建议区分销售型设计师与专业设计师两类。

以设计项目为单位，每个项目组由一个销售设计师和专业设计师组成，销售设计师主要负责项目的洽谈和回款，参与设计过程；专业设计师主要负责完成设计，按时、按质完成设计图纸，同时参与项目洽谈，并协助项目回款。

销售设计师和专业设计师在项目中相互配合，共同完成项目。

销售设计师采用低底薪、高提成的薪酬构成，激励其积极签单和回款；专业设计师采取高底薪、低提成，保证其安心完成设计任务。

　　C.设计师绩效目标。

作为项目运作制，可以根据项目的不同运作阶段设定阶段性考核目标，以动态考核代替静态指标，这样从设计质量和设计进程上进行控制，从而进一步保证回款和利润的实现。

　　D.完成以上步骤后，进行总成本测算，分析成本/利润比例。

总的目标是通过薪酬的合理发放带来业绩和利润的大幅上升。

　　.培训和宣讲。

通过培训和宣讲将薪酬设计的理念、薪酬方案的优势进行讲解，让大家理解和接受。

同时，在实施过程中，根据实际情况再行灵活调整，充分发挥薪酬杠杆的作用。

　　案例2采购经理诸葛先生正着手拟订明年的费用预算。

展望明年的业务却不能乐观,在消费下降和原材料涨价的双重压力下,自己很难实现公司要求的预算目标。

在这种情形下,他准备降低部门工作人员的加薪幅度,必要的时候甚至减薪,为此,他请人事部门提供一份采

　　购部门的人员薪资资料。

当他阅读这份薪资资料的时候,发现人事部门的工作人员将公司主管的薪资资料错给了他。

他发现总经理的薪资是自己的五倍之多；营销经理的薪资也是自己的三倍。

此外,这两位还享受额外的福利,而诸葛先生却没有。

　　以上数论，诸葛先生的下属不比营销部门少，而且每年的采购金额高达20xx万元。

再说，他一直都将成本控制在预算内。

通常情况下，总经理的薪资只是采购经理的2倍，营销经理比采购经理的薪资要高，但仅仅高50%而已。

公司的薪资制度确实有点离谱。

　　诸葛先生气愤之余,最后决定找周总计个说法。

起先周总勃然大怒,他认为诸葛违背了公司的保密制度,不应当知道其他主管的薪资资料,现在用数字来与自己理论,是一种不道德的行为。

“您认为我不道德？

诸葛先生也提高了嗓门说道：

“我在公司担任采购经理，一直为公司争取利益，从来没有收过客户的好处，而这些资料也不是我主动询问的，也是偶然得到的。

我从来没有过不道德的行为，恰恰是公司，如此制定薪资标准，才是不道德的，”周总听到这里，缓和了口气说：

“我一直以为您很满意自己目前的待遇，因为您从来都没有提过这方面的要求和问题，”诸葛先生说“如果其他部门的经理们要是知道了事实，一定也会有相同的感觉，尤其是我为了公司的利益，一次次拒绝客户的好处，现在真有被公司欺骗的感觉”

　　最后，周总要求诸葛先生给他三天的时间好好的考虑一下再做答复

　　公司在行业中并不是很大，但在这个小地方却是一个大企业，并且是当地人所向往的，因此公司支付的薪资要低于行业平均水平，正是这个原因，周总才把自己的薪资定得很高。

　　公司所属的行业是一个高度成熟的行业，市场竞争十分激烈。

周总了为了确保市场，对营销人员格外优待，以高于行业平均水平的待遇聘请了行业中优秀的营销人员。

从目前来看，周总的这种策略是成功的，但是这种策略也要求营销经理的薪资足够高，以吸引和保持有能力的营销人员

　　周总明白诸葛先生是自恃工作业绩优异而摆开阵势与自已谈判，再想想其他的部门主管，其实也不及行业平均水平，主要原因还是因为公司地处的城市是一个经济一般的小城市。

如果同意诸葛的加薪要求，那么其他待遇偏低的主管知道真实情况之后，很有可能会集体向自己摊牌，但是如果全面加薪的话，在市场如此不景气的环境中，公司必定亏本无疑。

　　周总想起自己对诸葛说过，如果他不满意公司现在给予的待遇，他大可以离职，凭良心说，周总绝对不愿意失去这样的人才，另一方面，如果不采取行动，诸葛很可能对公司彻底绝望，几乎可以肯定，诸葛一定会将资料透露给其他部门的主管，那么不满的情绪很快会弥漫整个公司，诸葛也可能在采购时动手动脚，让供应商为自己加薪，这种情形确实也在其他的采购主管身上发生过。

　　请问答以下问题

　　问题1：

请为周总谋划策以解决他所面临的严峻问题

　　答案要点：

把重点放在红利与奖金上面，三天后，周总应当向诸葛先生以及其他的主管说明，公司准备聘请一名专业的薪资管理顾问将公司的待遇制度做全面的审核，先将公司的待遇问题搞清楚再采取适当的措施。

　　如果专业管理人员所做的客观调查显示，公司大部分经理的待遇的确偏低。

周总应当在公司财力允许的范围内，尽量将业绩好的经理的待遇加以调整，并在一定的时期内，把待遇提升到合理的水平。

要知道，没有一个公司的总经理能够长期靠压低员工的待遇来创造更多的利润。

这种做法将导致严重的负面影响。

　　周总也千万不能动脑筋试图减少某些主管的超标准待遇来平衡其他主管相对较低的待遇，这样可能迫使优秀人才离职。

　　在新的薪资制度中，周总可以加大红利与奖金的比重，因为这是随着公司业绩变化的变

　　动费用，也比较适合高级管理人员的情况，充分调动管理人员的积极性。

对于固定的薪资，作为一种长期的固定费用，一定要慎重。

　　在本案例中，由于公司地处偏远的小城市，待遇相对低一点，还是能够被大家所认同。

至于周总自己的待遇最好也能够调整到合理的水平，不要过分突出。

不过即使不这样做也没有大的影响，因为在家族企业中，非家族成员只是要求自己的待遇合理，对于家族成员较高的待遇通常是可以接受的。

　　如果周总的动作快，诸葛先生可能会感受到总经理对自己的诚意，那么他会一如既往地为公司努力效力。

一旦公司的待遇有了公平的基础，周总完全可以要求经理们有更好的表现，而且手中也有判断业绩的工具。

　　问题2：

请分析本案例中出现这种问题的根本原因

　　答案要点：

问题的根源在于人事部门

　　一个处在成熟行业的公司，其经营业绩与内部管理有重要的关系。

要激励员工，公平的待遇是重要的因素之一。

经过这次经验，周总看出，公司增加一名专业的人事经理对公司一定有好处。

对于一个年采购额高达20xx万元的公司，其人员的规模与人事问题的复杂性足应当聘请一名专业的人事经理。

　　目前公司的人事部门除了做一些例行的记录与保密工作之外，也无力展开更重要的工作。

而保守秘密对于公司所在的这样一个小城市来说，也不切实际。

周总的问题不是来自采购经理，而是缺乏一名合格的人事经理造成的。

　　问题3：

从本案例中我们可以得出一些什么经验教训？

　　①员工可以接受相对较低的待遇，但不能容忍不公平的待遇。

公平与否，很大程度上是员工的个人感觉。

　　②营销人员的待遇应当高于其他部门人员的待遇水平。

　　③家族成员的高待遇非家族成员通常可以接受。

　　④地区不同，同行业的员工待遇可以有一定的差异。