管理学教案战略性计划与计划实施.docx
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管理学教案战略性计划与计划实施
第六章 战略性计划与计划实施
把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。
战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划的指导下制定的，是战略性计划的落实。
把战略性计划转化为战术性计划，要求计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证计划全面地且均衡地得以实施和完成。
全面地完成计划：
指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废。
均衡地完成计划：
指要根据时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
战略性计划所确定的目标须在时间和空间两个维度上展开。
计划组织实施的方法有目标管理、滚动计划法和网络计划技术等
第一节 战略愿景和使命陈述
远景和使命也可以称之为“可见的未来”，指的是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。
是用文字描绘的企业未来图景。
它使人们产生对未来图景的向往，从而使人们团结在这个伟大的理想之下共同奋斗。
远景和使命只描述对未来的期望，而不包括实现这些愿望的具体途径和方法。
远景和使命不一定实现，只要有50%到70%的把握就可以。
远景和使命的陈述包括两个部分：
核心意识形态和远景展望。
核心意识形态由核心价值观和核心目标构成。
远景展望由10至30年可见的目标（宏伟的、大胆的、有难度的目标，简称BHAG）和生动逼真的描述构成。
价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。
一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。
一项使命陈述：
对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；将本企业与其他企业相区别；可作为评价现时及将来活动的基准体系；叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。
核心意识形态（CoreIdeology）
核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。
Coreideologydefinestheenduringcharacterofanorganization——aconsistentidentitythattranscendsproductormarketlifecycles,technologicalbreakthroughs,managementfads,andindividualleaders.
核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。
Coreideologyprovidesthegluethatholdsanorganizationtogetherthroughtime.
一、核心价值观CoreValues
核心价值观是组织本质的、持久的主义。
核心价值观是组织持久的和本质的原则。
是一般性的指导原则，不能和具体的生产经营混在一起，也不能为了经济利益或短期的好处而放弃。
corevaluesaretheessentialandenduringtenetsofanorganization.
核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。
Theyrequirenoexternaljustification,theyhaveintrinsicvalueandimportancetothoseinsidetheorganization.
“目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化。
”
核心价值观的陈述
核心价值观是企业本质的主义
CoreValuesareacompany’sessentialtenets
默克公司
1、公司的社会责任
2、在公司任何方面都真正优秀
3、基于科学的创新
4、诚实和正直
5、利润，为有益于人类而工作的利润
Merck:
1、corporatesocialresponsibility;
2、unequivocalexcellenceinallaspectsofthecompany;
3、science-basedinnovation;
4、honestyandintegrity;
5、profit,butprofitfromworkthatbenefitshumanity.
PhilipMorris
1、选择自由的权力
2、漂亮地击败对手
3、鼓励个人创新
4、基于品德与业绩的机会，任何人无特权
5、努力工作和持续地自我提升
PhilipMorris
1、therighttofreedomofchoice;
2、winning-beatingothersinagoodfight;
3、encouragingindividualinitiative;
4、opportunitybasedonmerit;nooneisentitledtoanything;
5、hardworkandcontinuousself-improvement.
索尼公司
1、提升日本文化和民族地位
2、做先锋者，不追随别人，做不可能的事
3、鼓励个人能力和创造性
Sony:
1、elevationofJapanesecultureandnationalstatus;
2、beingapioneer,notfollowingothers,doingtheimpossible;
3、encouragingindividualabilityandcreativity.
迪斯尼公司
1、不要玩世不恭
2、培育和宣传健康的美国价值观
3、创新，梦想和想象
4、对一致性和细节狂热地关注
5、保护和控制迪斯尼魅力
WaltDisney:
1、nocynicism;
2、nurturingandpromulgationof“wholesomeAmericanvalues”;
3、creativity,dreams,andimagination;
4、fanaticalattentiontoconsistencyanddetail;
5、preservationandcontroloftheDisneymagic.
二、核心目标（企业宗旨）核心目的 CorePurpose
核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。
Corepurposeisaraisond’être,notagoalorbusinessstrategy.
所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。
Alleffectivepurposereflectspeople’sidealisticmotivationsfordoingthecompany’swork.
核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。
Itdoesn’tjustdescribetheorganization’soutputortargetcustomers;itcapturesthesouloftheorganization.
核心目标是对企业“存在理由”的宣言，回答“我们的企业为什么要存在？
”这一关键问题，是企业之魂。
核心目标是确定企业经营领域与重点、制定战略目标和分配资源的基础，但它不是具体的目标或公司战略。
有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。
好的目标对公司的指导和激励作用可以持续很多年，也许是一个世纪，甚至比一个世纪还长。
企业的核心目标的陈述可以从九个要素考虑：
顾客、产品或服务、地域市场、技术、财务、价值观念、自我认知、公众形象、对员工态度与责任等。
核心目标陈述实例 核心目的是组织存在的理由
默克公司
保护和提升人类生命
topreserveandimprovehumanlife
索尼公司
体验为公众利益而提高和应用技术的快乐
toexperiencethejoyofadvancingandapplyingtechnologyforthebenefitofthepublic
迪斯尼公司
使人幸福
tomakepeoplehappy
3M
创新地解决不可解决的问题
tosolveunsolvedproblemsinnovatively
惠普公司Hewlett-Packard
为人类进步和福利作技术贡献
tomaketechnicalcontributionsfortheadvancementandwelfareofhumanity
MaryKayCosmetics:
给妇女无限机会
togiveunlimitedopportunitytowomen
麦肯锡咨询公司
帮助领先公司和政府更加成功
tohelpleadingcorporationsandgovernmentsbemoresuccessful
耐克公司
体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受
toexperiencetheemotionofcompetition,winning,andcrushingcompetitors
沃玛特Wal-Mart
给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会
togiveordinaryfolkthechancetobuythesamethingsasrichpeople
（2）想象的未来（EnvisionedFuture）
一方面，想象的未来向人们传递着真实：
看得见的、生动的和真正的东西。
Ontheonehand,EnvisionedFutureconveysconcreteness——somethingvisible,vivid,andreal.
另一方面，想象的未来包含时间和不能实现的：
梦想、希望和抱负。
Ontheotherhand,EnvisionedFutureinvolvesatimeyetunrealized——withitsdreams,hope,andaspirations.
远景层次的目标：
10-30年目标Vision-levelBHAG:
10-to-30-yearGoal
BHAG:
big,hairy,audaciousgoal.
企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标
Companiesneedanaudacious10-to-30-yeargoaltoprogresstowardanenvisionedfuture.
真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。
AtrueBHAGisclearandcompelling,servesasaunifyingfocalpointofeffort,andactsasacatalystforteamspirit.
目光远大的公司经常利用大胆的目标作为促进进步的一种特别有效的手段。
一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。
杰克·韦尔奇说，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定公司的目标。
陈述实例 四种制定BHAG的方法
（1）定量法
到2000年底成为1250亿美元的公司
becomea$125billioncompanybytheyear2000（Wal-Mart,1990）
（2）定性法
汽车民主化
democratizetheautomobile（FordMotorCompany,early1900s）
成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。
becomethecompanymostknownforchangingtheworldwidepoor-qualityimageofJapaneseproducts（Sony,1950s）
（3）击垮对手法
打垮RJR成为世界第一的烟草公司。
KnockoffRJRasthenumberonetobaccocompanyintheworld（PhilipMorris,1950s）
打垮阿迪达斯。
CrushAdidas（Nike,1960s）
击垮雅马哈。
Yamahawotaubusu!
WewilldestroyYamaha!
（Honda,1970s）
（4）角色定位法
成为运动产业的耐克。
becometheNikeofthecyclingindustry（GiroSportDesign,1986）
20后公司像HP今天这样受人尊敬。
becomeasrespectedin20yearsasHewlett-Packardistoday（Watkins-Johnson,1996）
成为美国西部的哈佛。
BecometheHarvardoftheWest（StanfordUniversity,1940s）
四、生动逼真的描述
生动的描述（VividDescription）
想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。
AnenvisionedfutureneedsVividDescription,thatis,avibrant,engaging,andspecificdescriptionofwhatitwillbeliketoachievetheBHAG.
把远景从文字转化为图画。
Thinkingofitastranslatingthevisionfromwordsintopictures,ofcreatinganimagethatpeoplecancarryaroundintheirheads.
使命陈述
使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。
顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。
从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。
使命陈述的九要素:
（1）用户（customers）：
公司的用户是谁？
（2）产品或服务（productsorservices）：
公司的主要产品或服务项目是什么？
（3）市场（markets）：
公司在哪些地域竞争？
（4）技术（technology）：
公司的技术是否是最新的？
（5）对生存、增长和盈利的关切（concernforsurvival,growth,andprofitability）：
公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？
（6）观念（philosophy）：
公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？
（7）自我认知（self-concept）：
公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？
（8）对公众形象的关切（concernforpublicimage）：
公司是否对社会、社区和环境负责？
（9）对雇员的关心（concernforemployees）：
公司是否视雇员为宝贵的资产？
远景和使命的陈述方式有四类：
陈述维度
陈述
组织
从质和量的角度陈述
到2000年成为1250亿美元的公司
沃尔玛，1990年
成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司
索尼，20世纪50年代
成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代
波音，1950年
从战胜竞争者的角度陈述
击败RJR，成为世界第一烟草公司
菲利普，20世纪50年代
粉碎阿迪达斯
耐克，20世纪60年代
摧毁雅马哈
本田，20世纪70年代
从相关角色的角度陈述
用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司
一家办公设备公司
成为西部的哈佛
斯坦福大学，20世纪40年代
从内部改造的角度陈述
通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二的公司
通用电器，20世纪80年代
将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司
罗可维尔，1995年
第二节 战略环境分析
战略环境分析是为完成企业使命和战略选择服务的。
用《孙子兵法》的话，环境分析指的是“天、地、彼、己”和“顾客”，其目的是“知天知地，知彼知己”，和“知顾客”，所谓“知彼知己，百战不殆”。
企业竞争的最终目的是：
为给顾客创造价值而去创造和获取顾客。
环境研究的内容与目的：
一、宏观环境研究（PEST模型）
指总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，即“天”。
PoliticalFactors：
政治因素 社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法律法规等。
EconomicFactors：
经济因素 人口、国民收入、国民生产总值、消费者收入水平、消费偏好、储蓄水平、就业程度等。
EcologicalFactors:
生态因素 地理位置、气候、地形、资源禀赋等。
Social-culturalFactors：
社会文化因素 居民的受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念、语言、民族传统等。
Technologicalfactors：
技术因素
二、行业结构研究
制定战略的本质是应对竞争。
Theessenceofstrategyformulationiscopingwithcompetition.
很容易把竞争看得过窄和过于悲观。
Itiseasytoviewcompetitiontoonarrowlyandtoopessimistically.
产业中竞争强度既不是偶然的也不是坏运。
Theintensityofcompetitioninanindustryisneitheramatterofcoincidencenorbadluck.
产业中竞争植根于其基本的经济结构，并且超出现有竞争者行为。
Rather,competitioninanindustryisrootedinitsunderlyingeconomicstructureandgoeswellbeyondthebehaviorofcurrentcompetitors.
一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。
Thestateofcompetitioninanindustrydependsonfivebasiccompetitiveforces.
这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。
Thecollectivestrengthoftheseforcesdeterminestheultimateprofitpotentialintheindustry.
并非所有的产业具有相同的利润潜力。
Notallindustrieshavethesamepotential.
产业分析的目的
理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利润水平。
Tounderstandhowindustrystructuredrivescompetition,whichdeterminesthelevelofindustryprofitability
评价产业吸引力。
Toevaluateindustryattractiveness
理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。
Toconsiderhowchangesinindustrystructuremayinfluencefutureprofitability
识别改变产业结构的机会。
Toidentifyopportunitiestochangeindustrystructure
产业结构分析的古典模型
五力模型（FiveForcesModel）
入侵者研究
某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。
影响行业进入障碍的因素主要有：
①规模经济。
②产品差别化。
③转移成本。
④资本需求。
⑤在位优势。
⑥政府政策。
影响行业报复能力的因素主要有：
行业的所处的发展阶段。
行业的集中程度。
行业的退出障碍。
影响入侵者对报复估计的因素主要有：
行业过去对入侵者的行为反应
入侵者对自身能力的估计
行业进入扼制价格：
行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。
进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。
如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。
所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。
替代品生产商研究
分析替代品生产商的分析主要包括两个内容：
第一，判断哪些产品是替代品？
第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？
在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：
那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。
买方研究：
讨价还价能力影响因素主要有：
消费者在两个方面影响企业经营：
1、买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；2、不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。
买方的需求（潜力）研究
1）总需求研究。
市场容量有多大？
总需求中支付能力的需求有多大？
暂时没有支付能力的潜在需求有多少？
2）需求结构研究。
需求的类别和构成情况如何？
用户属于何种类型，机关团体，还是个人？
主要分布在哪些地区？
各地区比重如何？
3）用户购买能力研究。
用户的购买力水平如何？
购买力是怎样变化的？
有哪些因素影响购买力的变化？
这些因素本身是如何变化的？
买方的价格谈判能力研究（影响因素）
①买方是否大批量或集中购买？
②买方这一业务在其购买额中的份额大小？
③产品或服务是否具有价格合理的替代品？
④买方面临的购买转移成本大小？
⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？
⑥买方是否采取“后向一体化”的威胁？
⑦买方行业获利状况。
⑧买方对产品是否具有充分信息？
供应商研究：
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