5S与目视管理.docx
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5S与目视管理
5S与目视管理
张志敏
5S是一种现场管理方法，其目的是创造干净整洁的工作场所。
工作场所的干净整洁是企业生产活动得以有效开展的基础，在脏、乱、差的生产现场，企业的效率、品质、成本、交期都不能得到保障。
越来越多的企业了解了5S，认识到了5S的重要性，5S正成为制造型企业所普遍开展的一项活动。
5S的目的简单而明确，就是要创造干净整洁的工作场所。
但干净整洁的工作场所的得来却并非只是靠打扫卫生和收拾物品那么简单。
5S所追求的工作场所的干净整洁是一种持续的状态，立足于员工意识的培养、习惯的形成和素质的提高。
5S要永久性地解决工作场所的干净整洁问题，这是其区别于“大扫除”的根本之处，也是5S的理论和方法虽然简单，但有效推行并取得良好效果却非易事的主要原因。
目视管理通过使用直观的方法，让管理要求和工作状况一目了然，达到提高效率和防止差错的目的。
目视管理是5S的进一步提升，对5S的深化就必然涉及到目视管理。
5S所追求的工作场所的干净整洁离不开合理的标志，合理的标志正是目视管理的工作。
通过目视管理，将管理要求和工作状况揭示出来，使员工得以一边在现场工作，一边掌握工作的要求和现实存在的问题，这有利于员工很好地遵守规定和自觉地纠正偏差，从而达到提高效率和防止差错的目的。
第一节什么是5S
一、5S的定义
5S包括整理、整顿、清扫、清洁、素养五个项目，因5S在日本最先提出，这五个项目的日文单词拼音的首字母均为S，故称5S。
整理（SEIRI）：
区分有用与无用物品，将无用物品清除掉。
整顿（SEITON）：
合理安排物品放置的位置和方法。
清扫（SEISO）：
彻底清除垃圾、灰尘和污迹。
清洁（SEIKETSU）：
持续推行整理、整顿、清扫工作，使之制度化、规范化。
素养（SHITSUKE）：
要求人员自律，使5S的要求成为工作中的自觉行为。
这五个项目不是孤立的，而是一个有机的整体。
整理、整顿、清扫是日常5S工作的具体内容。
清洁则是要求将整理、整顿、清扫的工作制度化、规范化，以便持续开展。
素养是对人的要求，要求人员养成良好的习惯。
这五个项目的相互关系如图表1所示：
素养
清扫
整顿
整理
清洁
图表15S五个项目的相互关系
二、开展5S活动的意义
（一）5S是企业管理的基础
企业管理的内容很广泛，但其核心是对QCD的管理，即对品质（Quality）、成本（Cost）、交货期（Delivery）的管理。
如果企业能提供优质的产品，且售价低廉，并能及时将所需要的数量送到客户手中，客户自然就满意了。
唯有如此，企业才能良好发展。
1、5S与品质
混乱脏污的工作场所生产不出优质的产品。
工作场所的垃圾、灰尘、污迹、毛发会使精密机器、电子产品产生不良，会使加工精度降低，导致设备故障增加。
同时，干净整洁的工作场所，有助于员工克服马虎心态，养成认真对待工作的习惯。
2、5S与成本
良好推行5S对节约生产成本的贡献主要体现在以下几个方面：
·避免场地浪费
·降低物品库存量
·减少不良品的产生
·提高作业效率
3、5S与交货期
场地干净整洁，物品放置井然有序、一目了然，能很好地提高工作效率和激发员工士气，避免异常情况的发生，因此，5S有助于保证按时交货。
（二）5S是企业形象的体现
客户在下定单前通常都会考察工厂的生产现场。
一位有经验的考察人员可以在5分钟之内判定出一家工厂的现场管理水平，其重要依据就是该工厂的5S水平。
工作现场到处是垃圾、灰尘，物品随意堆放，员工懒散、仪容不整，就表示这是一家没有效率、存在浪费、质量低劣、成本高昂、士气低落和没有能力配合交货期的企业。
良好的5S水平才能使客户建立信心。
干净整洁的工厂还能给政府管理部门、企业所在社区、同行业的其他企业留下良好印象，成为称赞和学习的对象。
干净整洁的工厂也能给员工信心，使员工心情舒畅，更有成就感和满足感。
这有利于吸引优秀的人才来工作，避免人才流失。
（三）5S是安全生产的保证
干净的场所，物品放置井然有序，通道畅通，能很好地避免意外事故的发生。
5S重视对人的习惯的培养，员工树立了认真对待工作的态度，必能减少由于工作马虎而引起的安全事故。
第二节5S实施要点
一、整理实施要点
整理的定义：
区分有用与无用物品，将无用物品清除掉。
整理的目的：
腾出空间，防止误用。
（一）要有决心
工作场所摆放无用的物品通常是由于舍不得扔掉，担心将来某个时候或许还会用到。
其实，摆放无用物品所造成的浪费要远大于它们潜在的利用价值。
摆放无用物品会造成以下浪费：
·占用场地。
如果任凭无用物品摆放，多大的场地都会不够用的。
·增加了寻找、搬送物品的困难，浪费时间，缺乏效率。
·增加了管理难度。
因此，无用物品要断然加以处理，这是实施5S的第一步。
对无用物品加以处理时基于对物品利用价值的正确判断。
这里强调的是物品的利用价值，而不是当初购买物品的费用。
一件物品不管当初购买时的花费怎样，只要现在没有利用价值，并且在可预见的将来也不会有明确的用途，就应该下决心将其加以处理。
对文件的管理也是基于同样的原则，无用的文件要下决心废弃掉。
保留过多的文件将给查阅带来困难，影响工作效率。
一个概略的判断方法是半年都不看一次的文件就可以认为可能是无用的文件，可考虑将其废弃。
（二）建立一套物品废弃的程序
建立物品废弃程序是为了给整理工作的实施提供制度上的支持。
工作场所的许多无用物品，尤其是大件物品，长期放置就是因为缺乏这样的处理程序。
有些物品，虽然大家都认为是无用的，应该废弃，但却不知道该如何废弃，只好任其摆放。
建立物品废弃程序就是制定标准，明确物品废弃的提出、审查、批准和处理办法。
一般说来，物品废弃程序如下：
（1）物品所有部门提出申请；
（2）技术或主管部门确认物品的再利用价值；
（3）财务部门确认；
（4）高层负责人对废弃处理的认可；
（5）由指定部门实施废弃处理；
（6）属固定资产，由财务部门做账面处理。
（三）制定无用物品的判定标准
通过物品废弃程序进行处理的通常是较大的和有较高价值的物品，大多数情况下，现场员工应能自主判断一件物品是有用还是无用，无用的立即废弃。
这就需要制定判定标准，做到有章可循，便于员工操作。
二、整顿实施要点
整顿的定义：
合理安排物品放置的位置和方法。
整顿的目的：
消除在寻找、搬送物品上的时间浪费。
（一）合理的位置
确定放置物品的合理位置应遵循两个原则，一是位置固定，二是根据物品的使用频度决定物品放置的场所。
物品位置的固定包含两个方面的含义，一是对于治具、量具、工具、文件等生产过程中使用的物品，有固定的放置位置，使用完毕后应放回原处。
二是对于原材料、半成品、成品，它们在生产过程中是流动的，对每个个体而言，没有不变的位置，但原材料、半成品、成品作为整体应有固定的放置场所。
物品位置固定有利于人的行为形成习惯，便于物品的寻找，提高工作效率。
生产过程中使用的物品繁多，不可能都放置在操作者的手边，这就需要根据物品使用的频度决定物品放置的场所。
常用的物品放到工位上，较常用的放在车间内的固定区域，不常用的放到仓库或工具房。
（二）合理的数量
确定物品放置数量的原则是在不影响工作的前提下数量越少越好。
这样做的好处是不浪费场地，不占用资金和管理简单。
对消耗品合理数量的管理需确定安全库存量和最大库存量。
所谓安全库存量是指为了保证不因为缺货影响工作而设定的物品的最小库存量。
物品数量降低到安全库存量时必须进行采购，以保证不发生缺货的情况。
物品的安全库存量与物品的采购周期相关，采购周期长的物品要求较高的安全库存量。
随着采购管理水平的提高，对物品的采购周期应有较准确的掌握，物品的安全库存量就能确定在一个较合理的数量上。
物品的最大库存量是为了防止物品过量购入而设定的物品最大库存数量。
对原材料、半成品、成品合理存放数量的确定也要坚持尽可能少的原则。
过量存放这些物品不仅占用场地、资金，增加搬送工作量和管理难度，而且当市场情况发生变化时，这些物品可能会一夜之间成为废品，给企业造成重大损失。
生产线各工位上过量的半成品还会导致作业效率低下。
每个工位上只有一个半成品理论上是最经济和最有效率的，这样的生产方式称为“一个流”方式。
（三）合理的标志
生产现场使用的物品品种繁多、规格复杂，如何找到，要靠一定的信息来指引，这就需要设置标志。
在生产现场，标志要回答两个相对应的问题，一是“物品放置在哪里”，二是“这是什么场所”。
留在现场的物品，必须放置在指定的地方，每一件物品均有其储位，并通过设置标志表示清楚，让谁都明白“物品放置在哪里”；相对应地，现场的每个空间均应有明确的用途，应通过设置标志清楚地表明生产区、检验区、物品放置区、通道等的位置，使谁都明白“这是什么场所”。
设置标志就是进行目视管理。
图表2为目视管理在5S中的典型应用的示意图，读者可通过这个示意图体会到目视管理在5S中的作用。
5S活动前
经过整理
经过初步整顿
经过目视管理
用完后
采购
安全
库存
有用物品与无用物品混放
清除了无用物品
将物品摆放整齐
设立合理的标志，管理要求和工作状况一目了然
图表2目视管理在5S中的典型应用
三、清扫实施要点
清扫的定义：
彻底清除垃圾、灰尘和污迹。
清扫的目的：
保持良好心情，稳定产品品质，减少设备故障。
（一）彻底清扫
肮脏混乱的工作场所会造成设备故障增加、产品品质不稳定和员工情绪低落，必须下决定彻底做好清扫工作。
彻底清扫一是要打扫得干干净净、一尘不染，二是不管看得见还是看不见的地方都要努力做好。
清扫工作看似简单，要彻底做好并不容易，需要有一丝不苟的态度和持之以恒的精神。
对清扫工作中的难点和发生源要制定对策加以解决。
所谓难点是指受位置过高、需很多工时、需他人协助、需要投资等因素所限而难以对应的问题。
发生源是指对环境和设备造成污染的污染物产生处，包括液体、粉尘、刺激性气体、噪声等的产生源头。
对难点和发生源的处理需要充分发挥员工的团队精神和创造性。
通过分析问题产生的原因，采取合理的改善措施，清除发生源，或最大限度地减少发生量，或将污染限制在尽量小的范围内，保持环境和设备的干净整洁。
（二）清扫即点检
点检是指对设备的检查和维护。
有条件的企业可在5S活动中贯彻“清扫即点检”的思想。
对设备的清扫本身就是对设备的维护。
灰尘、脏污、异物是引起设备状况恶化，造成设备故障的原因。
只有将设备清扫干净，才能消除灰尘、脏污、异物对设备造成的不良影响。
保持设备干净是设备维护的基础工作，不能将设备清扫干净是不能期待有高的设备管理水平的。
对设备的清扫过程是对设备进行检查和排除设备隐患的机会。
设备故障的产生通常是由于对微小的隐患未能及时发现和排除，以至于问题越来越大。
通过对设备表面和内部的彻底清扫，就有机会及时发现设备隐患，如漏油、振动、异音、裂纹、变色、温度过高、螺丝松动、焊点剥落等等。
对这些隐患的及时处理，对避免故障发生，保持设备良好的运行状况是相当重要的。
企业通常的做法是设备的维护由专业技术人员进行，设备的使用者负责设备的清扫工作。
要贯彻“清扫即点检”的思想，需要让设备的使用者承担一部分设备维护的工作（当然不是全部的维护工作），让设备使用者有机会实现“自主保全”，即自己维护所使用的设备。
让设备的使用者自己维护所使用的设备，可增强使用者对设备的责任感。
同时，由于使用者与设备朝夕相伴，他们对设备性状最为了解，有机会及时发现隐患并加以排除。
因此，设备的使用者在设备维护工作中可发挥专业人员不可替代的作用。
要使使用者有能力自己维护设备，必须使他们成为熟悉设备的使用者。
这就需要对使用者进行必要的培训，使他们了解设备工作原理，具备基本的机械和电工知识。
四、清洁实施要点
清洁的定义：
持续推行整理、整顿、清扫工作，使之制度化、规范化。
清洁的目的：
维持整理、整顿、清扫的成果，保持工作场所的干净整洁。
（一）职责明确
所有的区域和设备都应有明确的整理、整顿、清扫工作的责任者，没有无责任的区域和设备。
对区域和设备的责任划分要尽量体现谁使用谁负责的原则。
明确责任才能增强员工的责任感，员工只有清楚自己对工作环境的维持所负有的责任，才会自觉地进行整理、整顿、清扫工作。
对整理、整顿、清扫工作的实施内容、实施频度和达到的标准应提出明确的要求，使员工清楚工作内容和要求，这有利于整理、整顿、清扫工作的深入实施和实施水准的长期保持。
明确职责的同时要建立与之对应的监督检查制度，监督检查措施是否有效，对整理、整顿、清扫工作保持高水准是非常重要的。
（二）标准化
标准化是5S活动制度化、规范化的要求。
为了使5S活动制度化、规范化，长期有效地开展，就必须制定文件化的标准，来规范活动的组织管理、实施要求、监督检查等各方面的工作。
一项工作要成为制度，就必须用文件来加以规定，明确如何做和由谁来做。
否则，只凭个人喜好来做事，新鲜感过去后或遇到困难时，工作就很难坚持下去了。
5S活动贵在坚持，是需要以文件来加以规定的。
对整理、整顿、清扫工作的实施内容和达到的水准也需要通过标准来加以规范。
否则，员工就只能按自己的理解去做，只能进行诸如扫地、擦灰之类的事情，实施的深度就会很有限，难以达到企业期待的效果。
一些企业的5S活动不能长期坚持，或不能达到预期的效果，与对标准化工作重视不够是有很大关系的。
五、素养实施要点
素养的定义：
要求人员自律，使5S的要求成为工作中的自觉行为。
素养的目的：
培养具有良好习惯的员工。
（一）持续推行，使要求成为习惯
员工习惯的养成需要经过形式化、行事化、习惯化这样三个阶段。
开始推行5S时，整理、整顿、清扫工作的做法只是形式化的东西。
通过清洁工作，明确员工职责，使做法标准化，进入行事化阶段。
长期坚持下去，能使要求成为员工工作中的自觉行为，就进入习惯化阶段。
通过规范行为达到改变态度的目的。
5S活动中员工习惯养成的过程如图表3所示。
整理
整顿
形式化
清扫
行事化
清洁
素养
习惯化
图表35S活动中员工习惯养成的过程
（二）教育与规范
员工习惯的养成、态度的转变离不开教育。
通过教育，让员工接受5S理念，认识到实施5S的意义，同时，使员工能够自觉遵守规章制度，掌握正确的作业方法，提高个人修养。
教育的内容包括：
5S基本知识、5S要求事项、5S实施和改善技巧、作业技能、日常行为规范等等。
教育的形式并不限于集中上课，其他的形式如板报和内部刊物的宣传，早晚会对5S经常性地强调等，都是有效的教育方法。
为了使员工具有较好的个人修养，有必要制定标准规范员工的日常行为，这些标准根据实际需要制定，可能包括：
整理整顿清扫标准、见面问候用语及要求、着装及厂证佩戴要求、电话使用规范（用语、通话时长等）、接待客人礼貌要求等。
第三节5S典型推行方法
5S活动不是一个局限于表面清扫的工作，而是实现工作环境根本改善的手段，其目的是创造干净整洁的工作场所，培养有素养、讲效率、会改善的优秀员工队伍。
因此，5S不是一个阶段性的工作，活动一旦发起就需要持续不断地推行下去。
5S活动需要全员参与，而员工对活动热情的长期维持很大程度上依赖企业最高领导者的意志力，这就要求企业最高领导者在决定发起5S活动时就定下永远推行下去的决心。
5S并不是在正常生产活动外增加额外的工作，5S是生产活动的组成部分。
5S所创造的干净整洁的工作场所是进行生产活动所应有的场所，5S对员工素养的要求也是一个合格员工所应该具备的素质。
不能以生产太忙作为抵制5S的借口。
下面介绍推行5S的一些常用方法，供参考。
推行5S的方法当然不止这些，企业也可以创造适合自己的推行方法。
一、成立推进组织
5S不是员工自发地，以自己的理解进行清扫的活动。
为了使5S彻底进行、持续开展，需要有推进组织对5S活动进行组织管理，由推进组织负责对活动的宣传，制定活动方案，制定各种标准和规定，进行监督检查，通过评比、竞赛来为活动制造高潮等等。
二、设立样板区
推行5S活动可以先从样板区开始。
先选出一个区域作为样板区，集中精力对这个区域进行5S改善，然后要求其他区域都按照样板区的做法进行5S工作。
样板区既然是其它区域学习的对象，对样板区的改善就必须彻底，使样板区的5S水准达到一个较高的水平，让员工从样板区取得的改善成果中认识到推行5S的意义和自己的工作场所存在的差距。
改善是对现状的打破，需要建立在对现状的准确把握上，发现现状存在的问题。
5S的目的是对工作场所的改善，认识到目前工作场所存在的问题同样是实施5S改善并取得良好效果的前提。
有些问题是容易发现的，如地上的垃圾、桌上的灰尘、物品混乱堆放等等。
经过初步的整理、整顿和清扫，将明显的问题解决后，应该怎样进一步做好5S工作常常让员工感到困惑，这就需要对他们进行问题意识的培养。
首先集中力量对样板区进行改善，不仅可以让员工尽快看到改善成果，统一认识，消除疑虑，而且还是对员工进行教育，增强员工问题意识的有效手段。
这种以点带面的做法是许多成功推行5S的企业所采用的一种行之有效的办法。
三、巡视找问题
由推进组织安排，由推进组织或企业领导带领各部门员工代表，对公司全范围进行巡视检查，指出存在的问题，并要求限期改善。
这种巡视找问题的做法，在5S推行初期，员工问题意识还不够时，对活动的推行能起到非常积极的作用，应该经常、定期地采用。
巡视找问题需要完成的工作：
·指出存在的问题；
·对改善方法提出指导意见；
·对跨部门的难点问题的解决进行现场协调；
·监督问题的改善。
巡视时应对所指出的问题和改善要求进行记录，使其具有可追溯性，以监督对所指出的问题的改善实施。
四、定点拍照
所谓定点拍照，是指对问题点改善前后的状况进行拍照，以便加以对比。
进行定点拍照时应注意：
（1）拍照者前后站在同一位置；
（2）面向同一方向；
（3）若相机是变焦镜头，使用同一焦距；
（4）照片上最好能印上日期。
进行定点拍照所拍摄的改善前后的两张照片的不同之处应该只是照片所反映的改善前后的状况和拍摄照片的日期。
两张照片冲印出来后将它们贴在一起，并对改善前后的状况进行必要的文字描述。
可将这样的照片放到5S宣传板报上，这样既增强实施改善的员工的自豪感，又能很直观地告诉其他员工什么是好，什么是不好，有助于员工问题意识的培养。
五、问题票活动（红牌作战）
问题票是一张约扑克牌大小的问题提示单。
问题票活动的做法是在问题点上贴上问题票，敦促有关责任人进行改善。
有时为了使问题票更具警示力而将其印制成红色，因此，问题票活动就又被称为红牌作战。
为了便于对问题票的管理，每张问题票都有一个管理编号，图表4为问题票的参考式样。
问题票一般可以自己制作，较大的企业可委托外部印刷厂印制。
5S活动
问题票
管理编号：
发行人：
区域
日期
问题描述：
改善结果记录：
完成日期
责任人
改善完毕，请将本票返回发行人。
图表4问题票式样
问题票适合指出下列问题点：
·现场堆放无用物品
·物品随意摆放
·场所、设备脏污
·地面、墙面、门窗、桌椅等设施的损坏
问题票指出的问题应该是具体而明确的，能够被解决并且解决的办法也是具体而明确的。
比如，可以用问题票指责办公桌随意堆放文件，因为指出的问题是具体的，被指责人很清楚应该如何去进行改善。
但如果将问题描述为办公室太乱，或文件管理不善，可能就让被指责人无所适从了。
发行出去的问题票应进行台帐管理，使其有据可查。
六、5S实施确认表
5S实施确认表依责任区设立，目的是明确职责，明确整理、整顿、清扫工作内容和监督工作完成情况。
图表5是某发电机房的5S实施确认表。
5S实施确认表
年月
发电机房
责任人：
李刚
部位
实施内容与要求
实施周期
1
2
3
……
29
30
31
发电机体
擦拭，保持干净、无灰尘、无油污、无杂物
1次/日
地面
拖地，保持干净，无物品随意摆放
1次/日
墙面
无污迹，无随意张贴
1次/日
天花
擦拭，管道、照明灯具无灰尘，无蛛网
1次/周
油箱间
清扫，保持干净，地面无油污，无随意堆放物品
1次/周
室外排气栅栏
擦拭，保持干净、无灰尘
1次/周
说明：
实施和确认完毕后在相应的栏目内画∨。
图表55S实施确认表式样
第四节目视管理
本书对目视管理的定义是，目视管理通过使用直观的方法，让管理要求和工作状况一目了然，达到提高效率和防止差错的目的。
目视管理是一种现场管理方法，其意义在于提高效率和防止差错，实施目视管理的手段是用直观的方法将管理要求和工作状况表现出来，使其一目了然。
一、实施目视管理的意义
（一）提高效率
应用目视管理，能强化交流，使全体人员即使互相并不特别了解，但通过眼睛观察就能够掌握公司生产运作情况和管理要求，理解自己在组织中所处的位置和所起的作用，以及自己应该采取的正确行动。
信息畅通是高效工作的前提。
如果员工能够直接获得经营管理情报，就可以清楚掌握工作要求，消减不必要的中间管理环节。
有的企业存在这样的情况，即设置许多督察人员，他们的主要工作是监督检查公司上层指示的贯彻执行情况。
其实这是管理不善的一种典型表现。
高效管理的企业不管是纵向还是横向的信息交流都是畅通的。
目视管理是实现信息畅通，将指令准确传达给员工的有效手段。
生产现场良好的目视管理水平，让管理人员更有机会直接获得现场的工作信息，使管理工作更为符合实际。
企业的各个管理阶层都是为了向生产现场提供必要的支持而存在的。
不管管理层下达怎样的指示，都应是源自生产现场的特定需求。
当管理层对生产现场的实际情况不够了解时，就会下达一些不恰当的指示，干扰生产活动的进行。
信息的畅通，有助于使管理层下达的指示准确反映生产现场的实际情况，避免干扰生产活动的情况发生。
（二）防止差错
通过目视管理，将问题、异常显现出来，达到防止差错的目的。
在企业的生产活动中，每天都会发生各种各样的问题和异常，如果这些问题和异常不能及时发现和处理，就会影响生产活动的正常进行。
通过目视管理，揭示出理想状态与现实状态，或正常状态与异常状态，使员工能直接感受到“与平常有异”。
这样，员工就能一边作业一边发现问题与异常，得以对问题和异常早期发现，早期做出对策。
同时，生产现场的目视管理，可以使管理人员一走进现场就能直接接触到现场的事实，一眼就能看出问题所在，以便当场下达指示。
二、实施目视管理的着眼点
如何实现目视管理？
这里归纳了实施目视管理的五个着眼点，实施目视管理可以主要从这五个方面来加以考虑。
不过，目视管理的应用不限于这五个方面，只要充分发挥管理人员和现场员工的积极性和创造性，目视管理的应用是丰富多彩的。
（一）明示管理要求
管理中的混乱情况常常是由于员工不清楚管理要求所造成的，通过目视管理将管理要求直观地表现出来，让员工清楚地掌握，进而自觉地遵守。
明示管理要求是目视管理的一项主要内容，在目视管理中应用最广泛。
工作场所的各种表达提示、警示、规范、规定、要求等内容的语句、标志、图形、画线等等，都属于明示管理要求的内容，比如“严禁烟火”语句、门上方的逃生方向指示、洗手间门上的男女人形、生产区域地面画线等等。
在每家工厂的生产现场都有这样一些明示管理要求的内容，但目视管理要求将明示管理要求做得规范、清楚、漂亮、彻底。
（二）让正常与否一目了然
让正常与否一目了然是指任何人都能判断出状况是否正常，且判断结果不会因人而异。
如
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